Способ оценки состояния подразделений разработки экструзионных 3D-принтеров

Изменения, происходящих под влиянием цифровизации, требуют от компаний новых подходов в области управления эффективностью подразделений, занятых в инновационной деятельностью. Вследствие динамизма окружающей среды предприятий современное управ-

ление не может строиться без использования цифровых моделей и их имитационной проверки. Такой подход требует идентифицировать ключевые показатели деятельности подразделений, характеризующие предпринимаемые усилия и степень достижения результатов в области инноваций.

Современные системы оценки деятельности инновационных компаний ориентированы на управление и оценку предприятия в целом и не рассматривают инновационные процессы как отдельную подсистему. Все это приводит к тому, что задачи управления инновациями не находят должного отражения в стратегиях компаний и теряются при агрегировании показателей эффективности деятельности. Однако такие задачи требуют особого подхода с точки зрения планирования, мониторинга и контроля, поскольку их реализация сопряжена с высокими рисками и неопределенностью рынка, сложностью прогнозирования результатов НИОКР и прототипирования, необходимостью внесения изменений при реализации и корректировки требований к результатам.

Актуальными становятся новые подходы к моделированию систем управления, учитывающие информацию из различных источников внутри и за пределами компании, позволяющие учесть максимальное число факторов реальной предметной области. Все это необходимо для оценки эффективности деятельности подразделений, так как позволяет определить оптимальное управляющее воздействие при максимизации результатов и минимизировании затрат.

ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР РАЗРАБОТКИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

В литературе представлены различные подходы к интегрированной оценке эффективности инновационной деятельности внутри компании. Обзор существующих традиционных подходов к оценке представлен в монографии [1]. Укрупненно все методы можно разбить на три группы: оценивающие эффективность инноваций с точки зрения экономической эффективности; с точки зрения прироста производственных и технологических факторов внутри предприятия (технократический подход), и комплексные методы, представляющие собой сочетание системного и структурного подходов и оптимизации. Все эти методы объединяет то, что они позволяют провести комплексную оценку всей системы управления предприятием, а не его отдельных подразделений, непосредственно занятых инновациями. Таким образом, рассмотренные подходы дают оценку эффективности инноваций в целом по предприятию или даже экономике в целом, однако ее невозможно спроецировать на деятельность отдельных подразделений.

Дополнительные исследования в области развития подходов к оценке результативности компании, ориентированной на технологические инновации, представлены в обширном перечне публикаций. Все подходы ориентированы на ряд результирующих показателей, к примеру [2]:

• -    количество новых продуктов (товаров или услуг), внедренных в отчетном году;

• -    количество полученных охранных документов на объекты интеллектуальной собственности по результатам НИОКР;

• -    доля затрат на НИОКР в выручке по результатам деятельности и т.д.

Подобные критерии эффективности используются и в форме статистического наблюдения по инновациям [3].

При анализе перечисленных подходов было сделано заключение, что при оценке учитываются только результаты деятельности компании за отчетный период, однако упускаются из виду показатели предпринимаемых действий и затрачиваемых усилий каждого подразделения по осуществлению инноваций. На ранних стадиях инновационной деятельности у незрелых компаний может не быть результатов, либо они еще не достигли целевого уровня, в связи с чем смещение фокуса внимания управляющего только на результаты может приводить к неадекватному восприятию риска, конфликту интересов заинтересованных сторон и необоснованному занижению требований к результативности проектов.

Любая компания, в том числе при осуществлении инновационной деятельности, действует в условиях ограниченности или недоступности некоторых необходимых ресурсов, что затрудняет или делает невозможным получение запланированных результатов. Представляется необходимым оценивать эффективность деятельности подразделений компании при осуществлении инноваций в условиях ограниченности и недостаточности ресурсов, то есть учитывать не только результат за прошедший период, но и начальные базовые показатели условий функционирования.

В исследовании российского рынка крупных технологичных компаний [4] отмечается, что достижение стратегических целей, в том числе в области инноваций, возможно только в случае учета текущего уровня инновационной зрелости, правильного распределения ресурсов и адаптивного управления. В связи с чем авторами предлагается модель управления компанией, основанная на определении двух групп ключевых показателей: показателей действий и результатов инноваций. Особенностью модели является включение в нее инструментов самодиагностики, позволяющих определить текущие возможности подразделений и компании в целом, в результате чего можно сформировать адекватные требования к результатам процессов. Такой подход в большей степени соответствует специфике деятельности подразделений, занимающихся НИОКР и инновациями, однако данное исследование предлагает лишь подход к управлению, не выделяя при этом конкретных показателей, модели оценки, по которой можно было бы идентифицировать верное управляющее воздействие для достижения необходимых результатов.

Согласно подходу [5], система управления предприятием, занятым исследованиями и разработками, должна строится на интегральной оценке двух направлений: исследовательского и производственного. При этом для согласованного управления на стратегическом и операционном уровнях предлагается матрица показателей. На стратегическом уровне цели задаются через традиционные проекции системы сбалансированных показателей (ССП): финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. На операционном уровне достижение стратегических целей по каждой из проекций определяется через совокупность ключевых показателей эффективности (KPI) по направлениям: финансы, сбыт, снабжение, НИОКР, производство, персонал. Такой подход представляется достаточно обоснованным, так как обеспечивает достижение стратегических установок через выполнение KPI, при этом дает возможность отслеживать деятельность подразделений, отвечающих за различные операционные показатели, и управлять ими по мере реализации проектов и снятии неопределенностей внешней среды. Однако такой подход позволяет идентифицировать стратегические цели, но не учитывает их во взаимосвязи и перекрестном влиянии друг на друга. Таким образом, достижение каждой цели осуществляется изолированно и без взаимной увязки с другими проекциями.

Современный взгляд на управление деятельностью наукоемким предприятием в контексте цифровизации представлен в работе [6]. Его суть заключается в использовании процессного, а не функционального подхода к управлению, на основании которого для каждого подразделения устанавливаются не функции в инновационной деятельности, а требования к ее результатам (промежуточным и конечным). На основании требований каждое подразделение устанавливает последовательность процессов и объем необходимых ресурсов для достижения этих результатов с заданным уровнем качества. Эффективность деятельности подразделения оценивается через управление по отклонениям, то есть для каждого показателя результата оценивается степень его достижения. Среди критериев, оценивающих качество управления процессами, авторы выделяют количество процессов, выполненных без отклонений, и потребовавших корректировки, количество рекламаций в отчетном периоде, время, затраченное на устранение несоответствий, и трудоемкость такой доработки.

У процессного подхода есть существенное преимущество – он учитывает количество и качество ресурсов, подаваемых на вход процесса. Соответственно, если наблюдаются отклонения по входу, автоматически пересчитываются по- казатели результативности. Также при реализации управления можно отслеживать нерациональное использование ресурсов и перерасход средств. Дополнительным преимуществом является возможность отслеживать не только достижение результатов процессов, но и выполнение плановых сроков реализации проектов, изменения, вносимые в процессах, отклонения по бюджету и т.д. Однако представление модели системы предприятия в виде совокупности процессов не учитывает возможности их взаимного влияния, таким образом, корректировки в одной части системы не находят отражения в других подсистемах. Кроме того, учет в качестве критериев только количественных показателей без учета качественных характеристик этих отклонений представляется недостаточным. Как отмечалось ранее, отклонения по одному результату могут компенсироваться превышением по-другому. Учет такого взаимного влияния является важной характеристикой эффективности деятельности подразделений в контексте интегральной оценки.

Современные условия требуют от предприятий новых подходов мониторинга и контроля [7]. Для целей управления, как отмечается в работе, целесообразно создавать отдельный орган в оргструктуре, отвечающий за управление инновационной деятельностью параллельно другим процессам управления. Это связано с тем, что процессы в сфере инноваций и прочие бизнес-процессы внутри компании кардинально отличаются по уровню неопределенности, требуемым ресурсам, продолжительности жизненного цикла, что указывает на невозможность использования стандартных моделей управления применительно к подразделениям, связанным с инновациями. Таким образом, ССП таких подразделений должны отличаться от общей модели ССП предприятия, чтобы разрабатываемые стратегии были действительно эффективны.

Одна из немногих работ, посвященных оценке эффективности деятельности отдельного подразделения компании [8], предлагает следующие критерии: оценка вклада структурного подразделения в создаваемую потребительскую ценность продукции, эффективность выполнения задач подразделением в сравнении с передачей этих услуг на аутсорсинг, а также на основе рыночной стоимости аналогичных услуг. Такой подход отвечает целям современного управления, так как учитывает специфику каждого бизнес-направления внутри компании и учитывает особенности ее внутренних подразделений. В контексте инновационной деятельности такой подход представляется недостаточным, так как ориентирован на финансовые показатели результативности деятельности и показатели издержек. Применительно к инновациям необходимо оценивать не только критерии прибыльности и уровня затрат, но и степень выполнения планов по проектам, степень отклонения от первоначальной концепции продукта, а также учитывать вариативность этих показателей в динамике.

Таким образом, анализ работ в сфере управления подразделениями, вовлеченными в инновационную деятельность, показал наличие необходимости разделения концепции управления традиционными бизнес-процессами компании, и бизнес-процессами, связанными с исследованиями, разработками и производством инноваций. Можно сделать вывод, что способ оценки эффективности системы управления должен обладать следующими характеристиками:

• 1 ) ориентацией на деятельность отдельных подразделений, с учетом вклада каждого из них в конечный результат;

• 2 ) учетом текущее состояние инноваций и НИОКР в подразделениях на начало отчетного периода;

• 3 ) учетом проектных метрик, отражающие не только степень достижения финансовых целей, но учитывающих технологическую готовность инноваций: выполнение планов по срокам, качеству, бюджету;

• 4 ) учетом количества вносимых в процессе реализации изменений;

• 5 ) включением в проекции системы сбалансированных показателей ССП дополнительного измерения, относящимся к инновациям;

• 6 ) оценка должна учитывать изменение показателей в динамике.

СПОСОБ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ РАЗРАБОТКИ

НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

Учитывая математическую модель, предложенную в [9], рассмотрим процесс функционирования подразделений, занимающихся разработкой инновационной продукции, и представим его оценку в виде (1):

FW = ГСЛаДГЯ^И^Сг).....X„(t)),f₂(r,a,t)) , (1) где F(t) – обобщенная оценка организационной структуры подразделения в момент t;

• f ₀(t₀) – вектор показателей, характеризующих базовые параметры функционирования подразделения на начало рассматриваемого периода t₀;

• f ₁ – вектор показателей, характеризующий эффективность разработки новой продукции X_n, с которыми ведется работа, к моменту времени t;

• f ₂ – вектор показателей, характеризующих выполнение плановых заданий r с учетом имеющихся ресурсов a в момент времени t;

n – количество разработок, с которыми работает подразделение.

Выражение (1) требует определение всех векторов показателей, вида взаимосвязи между ними. Рассмотрим показатели для каждого вектора.

Анализ показателей [1, 2, 4], характеризующих эффективность инновационной деятельности, позволил выделить наиболее общие для оценки f0 и применимые для оценки на уровне подразделений:

• -    количество полученных охраноспособных результатов интеллектуальной деятельности (f 0,1 );

• -    количество полученных результатов интеллектуальной деятельности (f_0,2);

• -    общее количество сотрудников (f_0,3);

• -    доля научных сотрудников (f_0,4);

доля затрат на НИОКР и ОКР в общих расходах компании на эти цели (f0,5);

• -    доля затрат на статьи затрат подразделения в общих расходах компании по каждой из статей (f_0,6). В качестве статей рекомендуется использовать заработную плату, общехозяйственные расходы, транспортные расходы, аренда, расходы на командировки;

• -    доля общехозяйственных затрат подразделения (f_0,7);

• -    коэффициент успешно выполненных за-дач/работ, стоящих перед подразделением (f_0,8);

• -    количество предложений по модификации или созданию новой продукции или технологии ^(f 0,9 ^);

• -    доля работ по разработкам, выполненных сотрудниками подразделения, в общем объеме работ, контролируемых подразделением (f_0,10);

• -    среднее время, которое затрачивает подразделение на 1 разработку (f_0,11);

• -    среднее количество прототипов на новый продукт (f_0,12);

• -    средняя выработка на 1 сотрудника (количество успешных разработок) (f_0,13).

Для определения показателей вектора f1 рассмотрим разработку как инновационный проект. В таком случае можем выделить:

• -    значение технологического или интегрального уровня готовности технологии [10] (f_1,1);

• -    количество внесенных изменений в разработку (f_1,2);

• -    индекс выполнения стоимости (f_1,3). Рассчитывается относительно работ, планируемых к выполнению подразделением;

• -    индекс выполнения сроков (f_1,4). Рассчитывается относительно работ, планируемых к выполнению подразделением;

• -    изменение бюджета по завершению относительно базового периода (f_1,5);

• -    коэффициент выполнения показателей качества разработки (f_1,6).

Последний вектор показателей соответствует достижению целей компании, которые декомпозированы до уровня отдельных структурных подразделений. Распространённым подходом определения целей предприятия является методика системы сбалансированных показателей [11-13]. Учитывая особый характер деятельности предприятия по разработке новой продукции, следует, как предложено в [14], выделить дополнительную проекцию ССП – «Инновации».

Характер взаимосвязи показателей (1) для определения совокупной оценки состояния подразделения предлагается выражать через коэффициенты значимости в виде (2): F(t) = / o (t o ) * k i + f₁(x₁(t),x₂(t) X_n(t)) *

* *2 + /2(r,a, t) * k3, где ki – коэффициент значимости i-го вектора показателей, а сумма k0+k1+k2=1;

Для определения управляющего воздействия сформируем механизм управления [15], представив модель (1) в следующем виде (3): F(t) = (f o (t o - l),f i (X i (t- l),X 2 (t- 1)..... X n (t- 1),),f 2 (r,a,t- 1,u(t - 1)),v(t)), (3)

где u(t) – управляющее воздействие по использованию и распределению ресурсов для хозяйствования подразделения и выполнения разработки в момент времени t;

v(t) – вектор параметров, оценивающих влияние внешней среды на функционирование подразделения в момент времени t.

Используя простейший адаптивный алгоритм подстройки параметров для нелинейной модели, определим значение вектора параметра v в момент времени t (4):

v(t) = v(t - 1) +

(F * (t)-F(t|v(t-1)) w^r(t) * w(t)

*^(t), (4)

где w(t) – вектор функций чувствительности входов и выходов модели к ее параметрам, определяемый на основе измерений значения выходов и входов подразделения [15];

F* – плановое значение модели в момент времени t.

Другим способом определения вектора параметров v может являться экспертный подход, основанный на результатах SWOT, PEST или других методах анализа внешней среды.

Для расчета необходимых управляющих воздействий, исходя из (4), воспользуемся локальным квадратичным критерием оптимальности (5):

/(u) = min (f(t + 1|v(t)) - F ‘ (t + 1)) ,(5)

U min (t)iu „ _pt (t)<_{U maz} (t)

В случае наличия ограничений значение управляющих воздействий будет определяться в рамках интервала или луча.

Полученное уравнение нахождения оптимального управляющего воздействия позволя- ет адаптировать его для любых подразделений разработки новой продукции, учитывая их индивидуальные особенности. Рассмотрим основ- ные задачи управления ресурсами и целями функционирования подразделения разработки новой продукции.

Задаваемые плановые показатели (f2) могут быть реализуемыми к заданному моменту времени при достаточном количестве ресурсов и нереализуемыми при их отсутствии, что можно представить следующим образом (6):

/ 2 (r, a,

t) = {

R, / 2 ,

r|r(a) ^ 0

r|r(a) = 0 . ⁽⁶⁾

В первом случае у подразделения есть возможность выполнить все плановые задания с имеющимися ресурсами, и задача становится оптимизационной с поиском наиболее эффективного способа реализации в пересечении множеств плановых заданий и возможных результатов с учетом имеющихся ресурсов. При этом важным остается и определение оптимального маршрута для достижения всех поставленных целей в рассматриваемом периоде времени, что схематично представлено на рис. 2.

На рис. 2 область пересечение двух множеств R и R(A) является полем возможных значений функции f2. При этом в каждый момент времени значение функции может изменяться в результате функционирования объекта или влияния внешних факторов. Так, например, значение функции f2 в момент времени t1 является неоптимальным, то есть плановый результат невозможно достигнуть с имеющимися ресурсами. Важным при функционировании и управления работой отдельного объекта инновационной инфраструктуры является максимизация количества промежуточных результатов, находящихся в пересечении множеств на временном отрезке от tn до tn+1. На рис. 1 наиболее оптимальным путем от значения функции в t1 до t2 является кривая с номером 2.

Повышение эффективности распределения ресурсов и планирования деятельности подразделения разработки новой продукции требует увеличения количества промежуточных результатов, а сама функция будет стремиться к достижению лучшего результата (7):

{/ ₂ (r, a, t) G R U ^(Л)|1 = t + At, At ^ 0},(7)

Другая ситуация возникает в случае отсутствия ресурсов для полной реализации плановых заданий. Множество возможных к достижению результатов (r(a)) и множество целей (r) не пересекается, решением является поиск минимального расстояния между точкой в множестве r(a) и множеством r. Схематично данная задача обозначена на рис. 2.

Рис. 1. Схема задачи поиска оптимального пути достижения плана

Рис. 2. Схема задачи поиска минимизации отклонений использования ресурсов

Так же, как и для первой задачи, требуется эффективно определять путь (промежуточные результаты) для более эффективного распределения и использования ресурсов. При их нехватке должно обеспечиваться минимальное отклонение в каждой точке f 2 при шагеt + At, At ^ 0, то есть (8): 2 ”₌₁ d(f₂ (r,a,t + At * и), г) = min ,At ^ 0 , (8)

где n = 1,2,3™, а значение f 2 (r, a,t + A t) е R (A), r e R.

Таким образом, для управления подразделением разработки новой продукции возможно определять совокупность плановых значений в соответствии с количеством плановых периодов. В конце каждого периода анализ отклонений по каждой из составляющих позволяет вырабатывать корректирующие мероприятия. Для приведения к единому числовому значению отклонения от плана для каждой составляющей и отдельных показателей возможно определять весовые коэффициенты в соответствии со стратегией и приоритетами развития предприятия. Управляющее воздействие u определяет изменение распределения ресурсов между выполняемыми задачами.

Полученный обобщенный механизм управления объектами инновационной инфраструктуры может быть применим как к существую- щим подразделениям, так и к планируемым к созданию. В каждом частном случае функциональная связь между параметрами модели будет отличаться в зависимости от ее типа, подхода к управлению и внешней среды.

ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ РАЗРАБОТКИ ООО «КОМПАНИЯ ИМПРИНТА»

Рассмотрим применение предложенного способа для оценки подразделений разработки экструзионных 3D-принтеров компании ООО «Компания ИМПРИНТА». Компания является одним из ведущих производителей 3D-принтеров экструзионной печати на российском рынке. Работа над проектами в отделах создания новой продукции выполняется с использование метода SCRUM. В составе структуры разработки компании входят 3 подразделения:

• -    конструкторский отдел, задачей в соответствии с планом работы которого является разработка конструкторских решений. Создаваемые технические решения должны соответствовать техническим характеристикам нового продукта, быть простым в использовании и обладать свойство ремонтопригодности;

• -    отдел эксплуатации продуктов, основная деятельность которого направлена на разработку программного обеспечения, контроль разработки подрядчиками новых композитных материалов и создание профилей печати 3D-принтеров для всех материалов;

• -    отдел продакт-маркетинга. Задачами отдела является определение требований к качеству новой продукции (включая определение функционала и характеристик), формирование сценариев использования продукции и разработка концепции промышленного дизайна и интерфейса 3D-принтеров.

Показатели f0 каждого подразделения с учетом итогов 1 квартала 2022 года представлены в табл. 1. Наибольший вклад в создание новой продукции оказывает конструкторский отдел, однако средняя выработка его сотрудников ниже. Отдел продакт-маркетинга напрямую не влияет на получение результатов интеллектуальной деятельности за исключением программного обеспечения в части разработки программного интерфейса и промышленного дизайна 3D-принтеров.

В деятельности отдела эксплуатации продукции имеется большое количество изменений в проектах по разработке, связанные с получением обратной связи и корректировкой на ее основе программного обеспечения. При разработке оптимального состава материала было зафиксировано всего 2 изменения. Низкая доля самостоятельно выполненных работ (f0,10) связано с тем, что практически все работы по модификации программного обеспечения и подбору состава материалов ведутся сторонними компания-партнерами.

В настоящий момент в компании ведется несколько разработок 3D-принтеров (3 модели), 1 композитного материала для 3D-печати, 2 программных обеспечений для 3D-принтеров. Изменение показателей эффективности по каждой разработке в динамике за январь-апрель 2022 года представлены в таблице 2.

В ООО «Компания ИМПРИНТА» определен ряд ключевых показателей функционирования компании на 1-2 квартал 2022 года, из который 7 целей относятся к деятельности оцениваемых подразделений (r):

• -    выпустить модель 3D-принтера №1 в первом квартале (r₁);

• -    выпустить модель 3D-принтера №2 во втором квартале (r₂);

• -    выпустить модель 3D-принтера №3 во втором квартале (r₃);

• -    выпустить композитный материал для 3D-печати на основе полиамидов во втором квартале (r₄);

Таблица 1. Показатели, характеризующие эффективность инновационной деятельности подразделений ООО «Компания ИМПРИНТА»

Показатель	Конструкторский отдел	Отдел эксплуатации продуктов	Отдел продакт-маркетинга	Среднее значение
f 0,1	10	3	0	4,33
f 0,2	28	11	3	14,00
f 0,3	4	2	2	2,67
f 0,4	1	0,5	0,5	0,67
f 0,5	0,76	0,20	0,04	0,33
f 0,6	0,18	0,05	0,03	0,09
f 0,7	0,11	0,08	0,04	0,08
f 0,8	0,85	0,9	0,75	0,83
f 0,9	34	45	17	32,00
f 0,10	0,95	0,3	0,8	0,68
f 0,11	11 месяцев	4 месяца	6 месяцев	7 месяцев
f 0,12	3	41	3	15,67
f 0,13	3,5	5,5	7	5,33

Таблица 2. Динамика показателей эффективности работы с проектами подразделений разработки экструзионных 3D-принтеров ООО «Компания ИМПРИНТА»

Показатель	Месяц	3D- принтера №1	3D- принтера №2	3D- принтера №3	Материал для 3D-печати	ПО №1	ПО №2
f 1,1	Январь	6	5	4	1	3	3
	Февраль	6	6	5	3	5	4
	Март	8	6	5	6	6	5
	Апрель	9	7	6	8	7	6
f 1,2	Январь	0,00	2,00	2,00	0,00	3,00	1,00
	Февраль	2,00	2,00	2,00	1,00	7,00	3,00
	Март	8,00	5,00	6,00	2,00	11,00	5,00
	Апрель	22,00	14,00	18,00	3,00	22,00	11,00
f 1,3	Январь	1	1	1	0,71	-	-
	Февраль	1	1	1	1,22	-	-
	Март	1	0,99	0,99	1	-	-
	Апрель	1	0,99	0,99	1,13	0,77	0,77
f 1,4	Январь	0,7	0,6	0,6	1	0,8	0,8
	Февраль	1	0,8	0,8	1	0,8	0,8
	Март	0,9	0,8	0,8	0,95	0,9	0,9
	Апрель	0,9	0,85	0,85	1,1	1,1	1,1
f 1,5	Январь	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
	Февраль	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
	Март	0,04	0,28	0,34	0,00	0,00	0,00
	Апрель	0,04	0,30	0,37	-0,03	0,12	-0,03
f 1,6	Январь	0,65	0,6	0,5	0	0,1	0,1
	Февраль	0,7	0,6	0,5	0,3	0,31	0,34
	Март	0,7	0,68	0,68	0,7	0,67	0,61
	Апрель	0,8	0,75	0,75	1	0,8	0,7

• -    получить сертификат о происхождении товара для моделей 3D-принтеров №1, №2 и №3 (r₅);

• -    получить сертификат о соответствии директивам Европейского союза для моделей 3D-принтеров №1, №2 и №3 (r₆).

Степень достижения целей отслеживается в виде процента закрытых инкрементов к их общему числу согласно методике SCRUM.

Динамика выполнения каждой из целей представлена на рис. 3.

Рис. 3. Динамика выполнение ключевых целей ООО «Компания ИМПРИНТА»

Произведем нормализацию данных пока- ПРИНТА» определим весовые коэффициенты зателей по методу минимакс, а на основании для каждого показателя в трех группах. Резуль-опроса руководителей ООО «Компания ИМ- таты представлены в табл.3.

Таблица 3. Параметры нормализации и весовые коэффициенты

Показатель	Минимальное значение	Максимальное значение	Весовой коэффициент
f 0,1	0	10	0,04
f 0,2	0	28	0,1
f 0,3	0	4	0,05
f 0,4	0	1	0,08
f 0,5	0	1	0,1
f 0,6	0	1	0,04
f 0,7	0	1	0,15
f 0,8	0	1	0,08
f 0,9	0	45	0,08
f 0,10	0	1	0,07
f 0,11	0	11	0,12
f 0,12	0	41	0,05
f 0,13	0	7	0,04
k 1			0,25
f 1,1	1	9	0,25
f 1,2	0	22	0,1
f 1,3	0	1,22	0,15

Таблица 3. Параметры нормализации и весовые коэффициенты (окончание)

f 1,4	0	1,1	0,25
f 1,5	-0,03	0,37	0,1
f 1,6	0	1	0,15
k 2			0,3
k 3			0,45

—Конструкторский отдел      —Отдел эксплуатации продуктов

™Отдел продакт-маркетинга

Рис. 4. Динамика показателя эффективности подразделение ООО «Компания ИМПРИНТА»

Итоговый показатель эффективности работы отдельных подразделений структуры создания новой продукции F(t) имеет следующие изменения во времени (рис. 4).

Уменьшение скорости изменения показателя эффективности в марте и апреле связано с увеличением количества нововведений, которые вносились в разрабатываемую компанией продукцию.

Полученные результаты показывают необходимость уменьшения времени разработки продукции конструкторским отделом. Показатели эффективности могут быть использованы для оценки сценариев развития подразделений и их возможного влияния на разработки новых продуктов компании.

ВЫВОДЫ

Предложенный способ оценки подразделений предприятия, занимающихся разработкой новой продукции, может служить основой различных сценариев трансформации отделов в течение рассматриваемого периода.

Адаптивный механизм управления при решении задачи распределения ресурсов для максимизации достижения поставленных целей может быть интегрирован в имитационные модели функционирования предприятия или раз-

работки новой продукции.

Результаты апробации способа оценки на примере компании, занимающейся разработкой экструзионных 3D-принтеров, а также материалов и программного обеспечения к нему, показали возможность проводить динамическую оценку изменения эффективности. На основе проведенного анализа были выявлены проблемы функционирования подразделений и направления по повышению эффективности подразделений.