Сравнительная оценка поставщиков в процессе планирования деятельности организации

Планирование деятельности организации является необходимым условием ее успешной работы в современных условиях. При этом, безусловно, одним из ключевых факторов успеха деятельности компании являются отношения с поставщиками.

Согласно модели 5 конкурентных сил М. Портера, конкурентное положение компании определяется рядом факторов [1, 5]. Один из факторов удержания прибыльности и сохранения конкурентоспособности в долгосрочном периоде – влияние поставщиков. Вопрос выбора поставщика, с одной стороны, влияет на параметры маркетингового предложения компании (например наличие скидок и гибкая ценовая политика поставщика позволяют предоставлять симметричные скидки и конечному потребителю), с другой, поставщик оказывает влияние и на финансовые результаты и показатели работы компании (например отказ от рассрочек и требование авансовых платежей со стороны поставщика увеличивает требования к оборотному капиталу компании, снижает ее ликвидность и финансовую устойчивость).

Данные прогноза расчетов с поставщиками непосредственно участвуют в расчете операционных бюджетов (закупок сырья и материалов, себестоимости), бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств.

Целью настоящей статьи является упорядочение факторов систематизированного отбора поставщиков и определение методики сравнительной оценки поставщиков в процессе планирования деятельности организации.

Выбор поставщика представляет компромисс между несколькими параметрами. И для выбора оптимального контрагента нужно четко понимать параметры оценки, значимость этих параметров (их вес) и оценку параметров для конкретного поставщика.

В частности, в литературе предлагают следующие методы оценки поставщиков [7]:

• -    оценку отдельных образцов поставляемой продукции;

• -    оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;

• -    оценку возможностей поставщика (метод А. Робертсона);

• -    исследование репутации поставщика;

• -    аудит СМК;

• -    комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Из этого списка видно, что методы оценки могут быть построены как на основании формальных процедур анализа данных, так и на основании экспертных оценок. Причем могут быть использованы как прямые методы оценки (качество продукции, условия поставки), так и косвенные методы (производственные возможности, репутация, финансовое положение).

Кратко рассмотрим каждый из методов.

Оценка отдельных образцов. При данном методе определяется процент бракованных и дефектных изделий в партии. Устанавливаются шкалы, интервалы, при попадании в которые компания причисляется к той или иной категории. Например поставщик класса «А» - брак не более 3%; «В» - не более 10% и т.д.

Метод оценки на основе данных других потребителей предполагает обращение к текущим и прошлым клиентам компании.

Метод оценки возможностей поставщика предполагает использование четырех параметров:

• -    стоимость;

• -    сроки поставки (запаздывание или опережение);

• -    условное качество;

• -    уровень сервиса и обслуживания.

Особенностью метода является оценка данных критериев на основе формальных шкал и грейдов. Например, компания, отклоняющаяся от заявленных сроков поставки не более чем на 5 дней, получает 10 баллов, не более чем на 10 дней - 7 баллов и т.д.

Определенная проблема состоит в том, что, не имея достаточного опыта работы в отрасли, сложно установить данные грейды. Так, в одной отрасли задержка более чем на неделю - это катастрофа, в другой - несколько месяцев - это обычное дело.

Метод оценки на основе репутации. В этом случае на основе анализа отзывов и информации о деятельности компании составляется ее портрет. Значимыми являются такие параметры, как клиентоориентированность, надежность, нацеленность на долгосрочное сотрудничество и т.д. Проблему в условиях российских реалий составит поиск достоверной информации.

Метод оценки на основе системы менеджмента качества поставщика. В данном случае оценивается, насколько поставщик готов дать гарантии качества, устранять недостатки, улучшать продукцию и процессы взаимодействия. Данный метод актуален при долгосрочном сотрудничестве с организацией.

Наконец, комплексный метод позволяет синтезировать различные подходы к оценке.

С нашей точки зрения, оптимальным является комплексный подход к оценке, основанный на рейтинговых оценках каждого поставщика.

Сравнительный анализ потенциальных поставщиков – это инструмент, позволяющий сопоставлять 2 и более поставщиков по общим критериям с целью ранжирования их для выбора наилучших. Этот вопрос хорошо изучен многими российскими и зарубежными учеными. Например, в работах Д. Уотерса [8] и А.М. Гаджинского [4] дана практическая методика оценки поставщиков, согласно которой рейтинг поставщика (R) определяется путем суммирования произведений значимости критериев на его оценку для данного поставщика.

n

R = z ( X i * Ы                           (1)

i = 1

где n – число критериев оценки поставщика; X i – оценка значения критерия i ; Y i – удельный вес критерия i.

Согласно данной методике учитываем все возможные факторы, определяющие качество поставщика. Особенно важно значение удельного веса, который различает значимость этих факторов. Именно эта особенность делает оценку поставщика системной и объективной.

Авторы также отметили, что данная формула применима для сравнения поставщиков одних и тех же видов сырья и материалов, имеющих одинаковые характеристики и требования. А для разных видов сырья и материалов нужно иметь разные наборы критериев при оценке поставщиков.

Процедура сравнительной оценки поставщиков будет включать:

• 1.    Определение перечня ключевых параметров. Параметры охватывают как показатели продукции, так и работы самого поставщика.

• 2.    Структурирование перечня параметров – определение составных элементов оценки.

• 3.    Определение веса каждого параметра менеджерами отдела закупок.

• 4.    Оценка каждой позиции по десятибалльной шкале в разрезе каждого контрагента.

• 5.    Начиная с процесса выбора с поиска потенциальных поставщиков и заканчивая подписанием контракта, поэтапный отбор вариантов предложений на основании проверки возможностей поставщиков удовлетворять требованиям компании, которые разделяются на 3 главные группы по убыванию степени важности:

• -    технологические и технические требования: заданные параметры, соответствующие характеристикам выпускаемой продукции и особенностям оборудования. В «длинный список» включаются поставщики, которые способны поставлять сырье и материалы с заданными компанией параметрами;

• -    экономические требования: цена сырья и материалов с учетом доставки до организации и условие оплаты;

• -    из «длинного списка» исключаются все потенциальные поставщики, не удовлетворяющие поставленным условиям (например требующие предоплату). Далее из оставшихся поставщиков в «короткий список» включаются 4-5 компаний, которые дают наиболее низкие цены и большие сроки отсрочки платежа;

• -    логистические требования: плечо поставки, которое включает в себя сроки обработки технического задания, изготовления и доставки. К этим требованиям относится также гибкость, т.е. возможность принимать нестандартные заказы или выполнять срочные заказы. К окончательной проверке допускаются только 2 или 3 поставщика, которые показывают лучшую оперативность и запас мощностей производства.

• 6. Окончательная проверка наиболее перспективных поставщиков заключается в тестировании образцов на оборудовании компании и получении информации о финансовом состоянии и репутации поставщиков. На этом этапе к отделу снабжения подключаются отдел технологов, инженерная служба, юридический отдел и служба экономической безопасности. Если по какому-то поставщику хотя бы одна из указанных выше служб дает отрицательное заключение, этот поставщик дальше не рассматривается. Наиболее надежный поставщик определяется на основании обобщения оценки всех служб компании. Занимающий второе место поставщик остается в качестве резервного

Данная система оценки должна быть применима на стадии:

• -    первичного отбора поставщиков, т.е. являться своеобразным чек-листом;

• -    фактической оценки, т.е. оценки по факту контентного сотрудничества.

Кроме того, именно на основании этих оценок должна строиться закупочная политика компании.

Следует подчеркнуть, что данная система будет страдать определенным субъективизмом. Но внедрить формальный подход к оценке можно только по мере накопления информации по отрасли и опыта сотрудничества с поставщиками. Тем не менее нужно предусмотреть процедуру фиксации накопленного опыта и закрепления его в форме формальной отчетности. В таблице 1 представлен возможный перечень параметров и составляющих критериев отбора и сравнения поставщиков. Выставляя оценки, менеджер должен давать комментарии. Важно вести историю оценок и журнал работы с поставщиками для фиксирования всех положительных и проблемных моментов сотрудничества.

В рамках 10-балльной шкалы нужно установить критическое значение, ниже которого параметр считается блокирующим (например при значении критерия ниже 3 баллов поставщик не рассматривается).

Таблица 1

Критерии отбора и сравнения поставщиков

Перечень параметров	Критерии
Цена	-    сравнительная стоимость продукции в зависимости от качества; -    отсрочка платежа; -    авансовые требования по оплате; -    система скидок в зависимости от объема закупок; -    пени и штрафы; -    транзакционные издержки
Качество	-    отсрочка платежа; -    условия доставки; -    минимальная партия закупки; -    требования по ассортименту закупки; -    наличие системы резерва и предзаказ; -    условия возврата нереализованной продукции; -    условия возврата бракованной продукции
Условия     по ставки	-    процент чистого брака (т.е. продукции, которая не может быть реализована никаким образом и однозначно подлежит возврату); -    дефектура изделий (несовпадение размеров, мелкие дефекты); -    качество упаковки и продажный вид; -    объективное качество продукции; -    полная сертификация продукции; -    качество используемых материалов (и фурнитуры); -    качество изготовления продукции; -    внешний вид, дизайн продукции; -    соответствие предпочтениям потребителей

Продолжение таблицы 1

Перечень параметров	Критерии
Сервис	-    готовность менеджеров предоставить всю необходимую информацию; -    удобство заказа – порядок оформления заказа (по телефону, онлайн, через стандартную или автоматизированную систему); -    скорость ответа менеджеров; -    порядок рассмотрения работы с претензиями; -    общий уровень клиентоориентированности; -    компетентность сотрудников; -    система поддержки реализации (сопроводительные материалы по продукции, рекомендации, размещение на сайте производителя информации о продавцах и др.)
Ассортимент	-    частота смены выпуска, коллекции, тиража; -    наличие в линейке сопутствующих товаров; -    широта ассортимента – количество моделей и типов продукции; -    глубина ассортимента – наличие различных цветовых решений и комплектаций изделия; -    высота ассортимента – наличие сходных товаров и разной ценовой категории; -    полный видовой или размерный ряд
Возможности поставщика	-    наличие собственной производственной базы или использование контрактного производства; -    время работы на рынке; -    размер компании; -    репутация компании; -    собственная сбытовая сеть и система реализации продукции; -    общее финансовое положение компании; -    наличие юридических проблем (исков, судебных разбирательств, корпоративных конфликтов); -    история сотрудничества; -    тип корпоративной культуры; -    наличие системы менеджмента качества

Пример предварительной оценки поставщиков представлен в таблице 2.

Оценка поставщиков

Таблица 2

Параметр	Удельный вес, %	Компания А	Компания Б	Компания В	Компания Г	Компания Д
Цена	27%	7,3	6,1	6,7	8,9	7,7
Качество	26%	6,9	8,1	6,5	6,2	7,1
Условия поставки	16%	7,3	8,9	7,5	3,4	4,8
Сервис	18%	7,2	8,2	8,3	5,4	5,2
Возможности поставщика	12%	7,9	6,6	8,5	4,1	5,5
Средняя оценка	х	7,3	7,6	7,5	5,6	6,1
Взвешенная оценка	х	7,2	7,5	7,3	6,1	6,3

Использование данного подхода имеет ряд преимуществ:

• 1.    Обеспечение определенной степени надежности оценки посредством проведения такой тщательной процедуры отбора.

• 2.    Комплексность и объективность оценки, обеспеченные участием всех заинтересованных служб. Выбор поставщиков прозрачен. Всесторонняя оценка выносит решение, отвечающее всем требованиям компании к заказываемым видам сырья и материалов.

• 3.    Стандартизация – налаженная и четко регламентированная процедура выбора облегчает работу менеджеров и минимизирует возможность ошибок.

Помимо перечисленных плюсов нужно учитывать и факторы, способные оказать негативное влияние на результаты оценки. Описанную процедуру выбора нельзя применять одинаково ко всем видам сырья и материалов и поставщикам. Необходимо учитывать значимость (приоритетность) того или иного вида сырья и материалов. Все виды сырья и материалов имеют свои (разные) вклады в стоимость продуктов и в создание прибыли компании в целом. Например, может быть потрачено слишком много времени на выбор поставщиков незначимых товаров. Или из-за требования отсрочки платежа могут быть исключены надежные поставщики качественных продуктов. Не владея систематизированной по значимости базой сырья и материалов, компании рискуют потерять возможность управления ими еще на стадии выбора потенциальных контрагентов и, следовательно, портфелем поставщиков.

Сравнительную оценку поставщиков, с которыми компания уже работает, в процессе планирования деятельности стоит дополнять оценкой степени удовлетворенности фирмы сотрудничеством с поставщиками, предложенной в работе [2]. Для этого применяется шкала показателей (табл. 3). Факторы и показатели приведены в матрице балльных значений и снабжены пояснениями к значению того или иного показателя.

Таблица 3

Матрица балльных значений

Показатель (балл) Фактор поставщика	Не соответствует ожиданиям (0)	Нет данных (1)	Соответствует ожиданиям частично (2)	Соответствует ожиданиям полностью (3)	Превосходит ожидания (4)
рекламации	регулярные	не известно	периодические	редкие	отсутствуют
сервисное обслуживание	отсутствует	не известно	минимально необходимое	все необходимые услуги	все необходимые и потенциально необходимые услуги
репутация, имидж, бренд	отрицательно сказывается на имидже фирме	не известно	не влияет на имидж фирмы, хуже бренда фирмы	поддерживает имидж фирмы (равнозначные бренды)	укрепляет бренд фирмы, лучше бренда фирмы
цена, скидки, рассрочка, коммерческий кредит	цена высокая, скидок и гибких условий оплаты нет	не известно	возможны компромиссные варианты в результате переговоров по каждому контракту (поставке)	возможно снижение цены и получение гибких условий оплаты, в том числе индивидуально и на регулярной основе	есть готовые типовые варианты для снижения затрат покупателей, возможен также индивидуальный подход
своевременность поставок*	регулярные задержки	не известно	бывают незначительные задержки, которые могут создавать неудобства, но на результаты деятельности фирмы не влияют	поставки осуществляются своевременно	-
риски	высокие, рисковая ситуация требует принятия мер по защите от рисков	не известно	средние, сотрудничество выгодно, затраты на защиту от рисков незначительны	низкие, сотрудничество не требует дополнительных затрат на защиту от рисков	минимально возможные, рисковая ситуация беспокойства не вызывает

* По данному фактору показатель «превосходит ожидания» не определен.

Такая таблица рассчитывается по каждому оперативному поставщику. Полученные значения показателей всех шести факторов в сумме дают рейтинговый показатель поставщика, определенный по принципу метода суммы мест.

Учет приведенного набора критериев позволяет всесторонне оценить эффективность отношений с поставщиками и выбрать лучших из них.

Заключение

На основании вышеизложенного можем сказать, что для повышения качества планирования деятельности компании и управления ею в целом требуется оптимизировать процесс выбора потенциальных и сравнительной оценки имеющихся поставщиков, базируясь на комплексном подходе. Учитывая взаимосвязанность всех бизнес-процессов, необходимо систематизировать базы клиентов, базы продуктов, базы сырья и материалов и базы поставщиков. Имея четкое разделение клиентов, продуктов, различных видов сырья и материалов и поставщиков по категориям и подходящие наборы критериев их сравнительной оценки, компания сможет более эффективно управлять ими.