Сравнительный анализ процессов планирования машиностроительных предприятий

В современных условиях устойчивое развитие и успех любого предприятия зависит от того, каким образом выстроены процессы планирования. Исходя из этого, проблема выстраивания процессов планирования является актуальной и требует серьезного внимания со стороны руководства предприятий. Системный подход к управлению организацией предполагает и научно обосновывает необходимость создания системы планирования в организации, включающей стратегическое, тактическое, оперативное планирование как важнейшее условие ее эффективного функционирования1. В различных отраслях процессы планирования выстроены в соответствии со спецификой рассматриваемой отрасли.

План – это образ, модель, желаемого будущего; планирование – умственный процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий2. Группа процессов планирования состоит из процессов, выполняемых для определения общего содержания работ, постановки и утонения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения данных целей. Различают следующие виды планирования: оперативное, тактическое и стратегическое.

Оперативное планирование понимается как процесс принятия каждодневных текущих решений по распределению, увязке и координации экономических ресурсов предприятия в целях обеспечения реализации намеченных стратегических целей. Тактическое планирование и оперативное планирование являются инструментами реализации стратегий организации в конкретное время и на конкретной территории3.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным планированием. Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируется на более объективной и полной информации4.

Стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватным изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выжить и в долгосрочной перспективе достичь своих целей.

Формы и содержание процесса планирования на современном этапе определяются особенностями функционирования машиностроительных предприятий, а также сложившейся организационной структурой. На рис. 1 представлен бизнес-процесс стратегического планирования на одном из предприятий наукоемкого производства тяжелой промышленности.

По результатам проведенного анализа процесса планирования на предприятии наукоемкого производства тяжелой промышленности, были получены следующие данные по возникающим проблемам:

• 1.    На каждом уровне управления формируется свое восприятие и интерпретации информации о рынке, деятельности предприятия и т.д., в результате чего неточность, допущенная на каком-либо уровне, превращается в поток регулярных ошибок на других уровнях управления;

• 2.    Информационный поток превращается в хаотичное движение сложных для восприятия данных;

• 3.    Стратегия предприятия сложна для понимания и с трудом воспринимается (или вообще не воспринимается) на разных уровнях управления⁵.

Учитывая вышеизложенное, стратегия становится сложной для реализации.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования на машиностроительных предприятиях

Подобный процесс планирования реализуется при следующей организационной структуре предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Укрупненная организационная структура предприятия наукоемкого производства тяжелой промышленности

Представленная на рис. 2 структура имеет ряд недостатков, негативно влияющих на организацию и эффективность процессов планирования. Подобный вид структуры порождает проблему межфункциональной координации. Таким образом, конфликт между плановыми показателями разных служб предприятия происходит из-за того, что одна служба не пользуется информацией другой, считая такую информацию недостоверной.

По результатам проведенного обследования на базе предприятия оказывающего услуги, была разработана схема процесса стратегического планирования (рис. 3).

Оповещение

Потребность в обновление целей

Изучение результатов отчетов

Проведение аналитики рынка

Установка целей (фин., развитие)

Согласование

Рис. 3. Процесс стратегического планирования на примере оказывающего услуги предприятия

Данная схема процесса стратегического планирования также является малоэффективной и имеет множество узких мест, за счет использования лицом принимающее решение недостоверной информации о ситуации во вне. К ним относятся:

• 1.    Отсутствие достаточного уровня коммуникаций между подразделениями с целью достижения установленных планов.

• 2.    В организации не проводится оценка и анализ внешней и внутренних сред, а используется субъективная оценка руководителя, что приводит к ошибкам в планировании.

Схема процесса стратегического планирования реализуется на рассматриваемом предприятии при организационной структуре, изображенной на рис. 4.

Рис. 4. Укрупненный вариант организационной структуры предприятия оказывающего услуги

В отличие от первого рассматриваемого предприятия, где была функциональная организационная структура, в этом применяется упрощенный вид дивизиональной структуры. Таким образом, во второй организации есть разделение на департаменты, работа каждого из которых направлена на отдельной целевой рынок, в данном случае по критерию предлагаемой на рынке продукции.

В рассматриваемой организации ярко проявляется автономия каждого из продуктовых дивизионов. Однако эта автономия проявляется не только в том, что подразделения работают на свой результат, а не общий, но также в том, что при взаимодействии с другими обслуживающими подразделениями каждый из дивизионов выстроил свою собственную модель работы и принимает её единственно верной. Подобная ситуация приводит к увеличению затрачиваемого времени на реализацию процессов, а также значительным финансовым потерям.

Поскольку стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, контролировать её, либо прогнозировать её стабильность6, то применение обеих схем процесса стратегического планирования не будут работать на увеличение эффективности организаций.

Стоит отметить, что выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет развиваться7. Исходя из этого, принятая к реализации стратегия, должна основываться на достоверных данных.

Как правило, стратегическое планирование способствует принятию управленческих решений по комплексным проблемам деятельности организации: определению размеров инвестиций и источников их финансирования; внедрению прогрессивных технологий; диверсификации производства и обновлению выпускаемой продукции; совершенствованию управления организацией. На рис. 5 представлен набор наиболее важных управленческих функций, способствующих реализации планов.

Рис. 5. Процесс стратегического планирования по И. Ансоффу8

Описанный процесс является обобщенной последовательностью действий для выбора и реализации стратегии.

Поскольку одним из подходов к построению организационной структуры является то, что структура следует за стратегией (по А. Чандлеру). Здесь стоит отметить, что в подобных условиях невозможно определить конкретную организационную структуру, при которой эта схема выполнялась бы в полной мере.

Стратегически важные виды деятельности должны становиться основными звеньями организационной структуры9. Соблюдение этого правила позволит руководству компании уделять должное внимание условиям и результатам осуществления стратегически значимых видов деятельности.

Особое внимание руководства компании к важнейшим видам деятельности – гарант того, что потребности данных подразделений в ресурсах будут удовлетворяться в первую очередь, а их руководители смогут оказывать существенное влияние на процесс принятия решений высшим руководством.

По результатам проведенных исследований, сформулированы следующие выводы:

• 1.    В различных отраслях процессы планирования выстроены в соответствии со спецификой рассматриваемой отрасли. Однако, эффективность реализации стратегии зависит от текущей организационной структуры организации.

• 2.    В каждом из рассматриваемых отраслевых процессов была обнаружена проблема в коммуникации между звеньями организационной структуры и получением ими достоверных данных.

• 3.    Все указанные отраслевые процессы имеют мало общего с процессом, описанным на рис. 5, что может являться причиной постановки менее эффективной стратегии для предприятия, поскольку отсутствует большое количество элементов последовательности.

• 4.    Для повышения эффективности разрабатываемых стратегий рассматриваемых организаций в первую очередь необходимо выстроить более четкие коммуникационные потоки между подразделениями, а также выстроить прозрачные бизнес-процессы.