Стимулирование персонала: опыт отечественных и зарубежных предприятий

Стимулирование персонала к труду на предприятии занимает одно из главных мест в управлении рабочими и сотрудниками, поскольку она выступает непосредственно причиной их поведения. Главной задачей руководства персоналом является ориентация работников на достижение целей в компании.

Можно определить, что одной из главных целей стимулирование персонала к труду это интерес к труду воспитание сопричастности к общей работе в коллективе.

Стимулирование работника к труду является самой главной составляющей персонала. Без организации системы стимулирования персонала невозможен рост прибыли компании и его конкурентоспособности на рынке. Для работодателя самым важным считается создать такие условия, при которых активный труд, дающий определенные заранее зафиксированный результат является необходимым и достаточным условием для удовлетворения самых важных потребностей персонала.

Стимулирование персонала на сегодняшний день в западных странах рассматривается как часть единой системы работы с сотрудниками, которая неразрывно связана с нею и со всеми другими частями системы.

Данный подход предполагает, что человеческий фактор становится наиболее важным из определяющих в успехе предприятия и условий конкурентоспособной борьбы на рынке. Кроме определения форм и методов стимулирования персонала в программу работы с ним входит еще планирование кадрового состава, высококачественная подготовка сотрудников, сформирование показателей оценки, как рабочего места, так и результат труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с сотрудниками предприятия.

Вот, например, в крупной китайской организации «Great wall» направление работы «персонал» стоит на втором месте, а на первом месте у них направление «финансы». В направление «персонал» входят такие программы как определение зарплаты, формирование систем ключевых производственных показателей, развитие систем оценки данных показателей.

Таким образом, разработке методов стимулирования персонала и работе с персоналом уделяется большое внимание по сравнению с финансами и прочими первоочередными направлениями работы. Компании получили свободу в решении поставленных вопросов оплаты труда сотрудников и организации производства только с помощью развития предпринимательской деятельности. В решении данных вопросов, с целью предоставления широких полномочий организации, является создание предпосылок для увеличения производительности труда, улучшение качества товара и совершенствование механизмов оплаты труда, которое бы позволило заинтересовать работника в результате их труда.

На самом же деле произошло так, что устаревшая система стимулирования персонала прекратила свое существование как единая система, а ожидаемая реформа по оплате труда так и не произошла, что привело ее во многом к утрате зарплаты стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производительности отечественного товара, повышение его качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работника.

Поддерживание предприятиями уровня занятости, завышенного по сравнению с требованиями рыночной ситуации является самой важной проблемой современного рынка труда в России. Исходя из этого, следует, что стратегия стимулирования персонала в российских организациях имеет два измерения:

• 1.    стимулирование персонала (или трудовых усилий);

• 2.    стимулирование занятости (удержание экономически «излишней» численности работников).

К утечке квалифицированных кадров во многих организациях ведет отсутствие приемлемого механизма стимулирования труда персонала. Материальное стимулирование за профессиональные успехи должен носить систематический характер и должен основываться на ясных объективных критериях. Ведь даже благополучные организации испытывают постоянно трудности, которые связаны с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики стимулирования их профессионализма. Данная проблема является не актуальным для организаций с низком уровнем специализации труда, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в самые маленькие сроки, то для инновационных и других развитых предприятий с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет огромное значение. Для таких компаний утечка квалифицированных кадров является настоящей катастрофой.

Например, уход из компании «Вессо – Линк» значительной части менеджеров в ноябре 1996 года на несколько недель встало и все производство. Кроме того компания понесла огромные расходы, которые связанны с поспешным набором новых сотрудников и предоставление клиентам бесплатного обслуживания в течении месяца в качестве компенсации временных неудобств. В высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится почти таким же основным производственным ресурсом.

Для Российского отделения IBM (International Business Machines) очень неприятным сюрпризом стал переход руководителя С. Карелова. Его команда смогла увеличить объем производства в 40 раз за 4 года, он перешел в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars уход в 1993 году ряда российских менеджеров, обеспечивавших компании прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах. Таким образом, около 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их в другие организации и 80% западных предприятий, которые действуют на российском рынке.