Стратегические альянсы как альтернатива слияний и поглощений международных компаний индустрии моды

Как отмечает известный исследователь Владимирова И.Г., «... стратегический альянс - одна из основных стратегий неорганического роста международных компаний» [1]. Стратегические альянсы в секторе моды - это сотрудничество, партнерство или совместные предприятия между модными компаниями, дизайнерами, розничными торговцами или другими игроками отрасли для достижения конкретных бизнес-целей. Эти альянсы создаются для использования взаимных преимуществ, обмена ресурсами, расширения охвата рынка и извлечения выгоды из возможностей в динамичной и конкурентной индустрии моды.

Как отмечает Долженко И.Б., «Соглашения о межфирменном сотрудничестве, все чаще называемые стратегическими альянсами или партнерствами, все шире применяются в мировой экономике, поскольку они улучшают операционную деятельность и конкурентоспособность компаний» [2]. К ним относятся передача технологий, организационная эффективность, снижение затрат на проектирование и послепродажное обслуживание, улучшение финансовых показателей и создание возможностей.

Методология исследования

Целью исследования является определить можно ли считать стратегические альянсы полновесной альтернативой слияниям с участием международных компаний индустрии моды в условиях размывания границ компании. Объектом настоящего исследования являются стратегические альянсы международных компаний индустрии моды.

Предмет исследования - анализ преимуществ стратегических альянсов перед слияниями и поглощениями международных компаний индустрии моды.

В качестве информационной базы были использованы отраслевые данные, данные о деятельности международных компаний индустрии моды.

Метод исследования - системный анализ.

Результаты исследования

Как отмечают отечественные ученые, специалисты по МЭО, «…главными субъектами современной глобальной экономики являются транснациональные корпорации (ТНК)» [16]. Международные компа- нии или транснациональные корпорации (ТНК) индустрии моды – это фирмы, занимающиеся международным производством и сбытом, которые занимают ведущие позиции на мировом рынке текстиля и одежды. В состав ТНК входят крупнейшие фирмы в основном из развитых стран, а также фирмы из быстро растущих стран и стран с переходной экономикой, а также малые и средние фирмы [7]. Международные компании, чтобы расширить свою деятельность или развить новые возможности, могут выбирать между альтернативными стратегиями, такими как стратегические альянсы или слияния и поглощения [15]. В 1990-е годы эти стратегии представляли собой организационные инструменты, с помощью которых международные компании могли выходить на новые рынки, расширять свои возможности или укреплять свою рыночную власть [12].

Стратегические альянсы относятся к различным формам межфирменного сотрудничества, начиная от различных контрактных соглашений и до совместных предприятий [6]. Слияния и поглощения являются формами корпоративного контроля, они гораздо более рискованны, их сложнее и дороже проводить. Различия между стратегическими альянсами и слияниями и поглощениями заключаются в уровнях контроля, осуществимости и риска [5]. Альянсы, в отличие от слияний и поглощений, обладают большей гибкостью, но обеспечивают меньший контроль над совместными ресурсами [10].

Cлияния и поглощения полезны для увеличения масштаба и снижения затрат, преодоления барьеров для входа, таких как нормативные ограничения, устоявшиеся конкуренты, крайне нестабильные рынки, которые не оправдывают первоначальные инвестиции. Если входные барьеры низкие, фирмы предпочитают осуществлять слияния и поглощения, благодаря чему они могут получить очень сильную позицию на рынке. Слияния и поглощения и стратегические альянсы являются важными инструментами достижения и поддержания конкурентоспособности ТНК, при этом достижение синергии и ресурсы важ- ны для успеха как слияний, так и альянсов [4].

Как отмечает Долженко И.Б., «…типичной стратегией ТНК для повышения конкурентоспособности является создание стратегических альянсов или покупка потенциально интересных небольших компаний» [3]. Синергия может проявляться в маркетинге, корпоративной культуре, портфеле продуктов, стратегических целях, цепочке поставок или логистических системах; они позволяют фирмам успешно реализовать цели альянса [14]. Принципиально стратегический альянс отличается от слияний и поглощений степенью владения, при которой слияния и поглощения позволяют получить управление контрольным пакетом, тогда как альянс – нет [13].

Слияния и поглощения предполагают большие инвестиции (такие как нематериальные, физические и человеческие ресурсы) и высокие затраты на управление. Международные компании выбирают стратегический альянс, когда сотрудничество между партнерами выгодно обоим и когда централизованный контроль отрицательно влияет на сотрудничество; в отличие от слияний и поглощений, они не приводят к полной эксплуатации совместных ресурсов, но из них легче выйти. Другой фактор, посредством которого фирмы выбирают между слияниями и поглощениями или стратегическим альянсом, представлен размером активов, необходимых каждой из сторон; на самом деле, когда задействованные активы составляют значительную часть активов, принадлежащих каждому партнеру, для фирм сотрудничество становится более рискованным, и поэтому они выбирают слияния и поглощения [15].

Международные компании, выбирая между слияниями и поглощениями и стратегическими альянсами, принимают во внимание ряд важных факторов, такие как уровень конкуренции, внешняя бизнес-среда и условия, специфичные для фирмы [11]. Фирмы в потребительском секторе часто выбирают гибкие формы организации, потому что в этих отраслях важна гибкость и максимально плотное взаимодействие с потребителями [7]. Значитель- ные перемены на глобальном рынке модной одежды подталкивают фирмы индустрии моды к поиску новых форм экспансии [9]. Альянсы получили весьма широкое распространение в индустрии моды, поскольку они обеспечивают фирмам необходимую гибкость и обучение для приобретения инновационных возможностей.

Сотрудничество между ТНК индустрии моды – владельцами модных брендов одежды с другими потребительскими брендами (например, мода и технологии, мода и спорт) позволяет создавать инновационные продукты, повышает узнаваемость бренда и открывает новые рыночные возможности.

Компании розничной торговли модной одеждой создают альянсы с технологическими компаниями и платформами электронной коммерции, чтобы расширить свое присутствие в Интернете и охватить глобальную аудиторию, улучшить качество онлайн-покупок, внедрить решения дополненной реальности или использовать анализ данных для персонализации взаимодействия с клиентами. Так, крупнейшая британская интернет- компания брендовой одежды Farfetch имеет 9 стратегических партнерств, в том числе 4 с технологическими фирмами, такими как Mirakl, FurtherMore, Patchworks, Teamwork Commerce, в частности для разработки решений на базе искусственного интеллекта для повышения вовлеченности клиентов и прогнозирования модных тенденций.

Выводы.

Стратегический альянс – одна из основных стратегий роста международных компаний. Стратегическое сотрудничество с другой компанией дает много преимуществ. К ним относятся передача технологий, организационная эффективность, совершенствование динамических способностей и наращивание интеллектуального капитала компании, снижение затрат на инновации, улучшение финансовых показателей и создание возможностей для более плотного взаимодействия с потребителями. Для успеха стратегического альянса требуются активные действия до и после создания. Эти мероприятия охватывают различные этапы развития альянса и объясняют различные аспекты развития отношений, обмена ресурсами и знаниями, а также приверженность сотрудничеству.