Стратегический анализ рынка food-индустрии

В настоящее время наблюдается тенденция повышения интереса потребителей к различным услугам food-индустрии, что безусловно привлекательно с точки зрения предложения, а также новых вхождений на отдельные сегменты данного рынка. Одним из вариантов развития данного рынка является сервис, который доставляет корзины с продуктами, к которым приложен пошаговый фоторецепт. Данный сервис помогает не только минимизировать время потребителей, которое в настоящее время ценно, но и помочь в выборе приготовления и разнообразия блюд. Актуальность развития этого направления food-индустрии обуславливает необходимость стратегического анализа данного рыночного сегмента.

Стратегический анализ рынка представляет собой изучение внешней и внутренней среды с обобщением результатов в ситуационном представлении. В связи с тем, что внешняя среда имеет свойство постоянно изменяться, учет этой составляющей особенно важен для данного сервиса, который на российском рынке достаточно молодой.

Объектом исследования является коммерческая организация в сфере услуг – «ТАТИм на дом» в городе Таганроге. Цель исследования – анализ микросреды и выявление факторов, оказывающих значимое воздействие на деятельность и положение организации в отрасли food-индустрии.

В начале исследования был проведен анализ конкурентных сил на рынке (табл.1)

Анализ конкурентных М. Портера

Таблица 1

Сила	Характеристика	Описание
X § и н о к ч « ° 2 и 5 и а У s « Он а ^н и	Экономия    на масштабе Дифференциаци я продукта Реакция существующих конкурентов Барьеры  входа на рынок	Экономия на масштабе отсутствует. Отрасль молодая и в настоящее время занимает 50% российского рынка. Разнообразное меню, представленное широким выбором блюд (возможен индивидуальный подход). Конкуренция не агрессивная, каждый сервис имеет свою клиентскую базу, на которую он ориентирован. Барьеры не высоки. Трудности для новичков касаются капиталовложения и завоевания доверия у потребителей.
	Отрасль привлекательна, спрос присутствует, конкуренция незначительна, риск входа новых конкурентов достаточно высок, так как затраты на стартовом этапе небольшие и окупаются быстро.
® н св Д ^ 2 К ^ и § Г| К	Давление со стороны потребителей в отрасли зависит от степени взаимодействия между компанией и потребителями. Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Покупатели данной отрасли сильны в виду того, что отрасль в большей части своей деятельности зависит от отдельных покупателей.
св । Ч и m « £ g U о s	Сила поставщика зависит от такого фактора как, тотальное взаимодействие с потребителям в отрасли. Мощное давление с его стороны связано с тем, что есть некий продуктовый ряд, имеющий мало заменителей.

Окончание табл. 1

Сила			Характеристика (описание)
« s с о и S ч л Ри н о m X К 2 и и о о и о о н о У О и			Рост конкурирующих компаний Замедление спроса на продукцию	Выравнивание по конкурентным преимуществам (цена, качество, сервис, ассортимент). Спрос на продукцию во многом зависит как от качественной составляющей, так и социального фактора, который и определяет и формирует спрос.
			Лояльность потребителей    к торговой марке.	Лояльность потребителей зависит от отношения клиента к сервису. Отрасли присущ оценочно – рациональный тип модели, построенный на склонности переоценивать возможности, исходя из критериев: цена, качество, сервис.
			Попытки улучшить положение      на рынке   за   счет расширения географии	Улучшение положения связано с выходом сервиса в новые регионы. Здесь инструментом реализации является анализ рынка отрасли на том или ином территориальном пространстве, например посредством портфельного анализа.
			Различия   между конкурентами	Различия проявляются в конкурентных преимуществах, которые носят индивидуальный характер
			Соперничество компаний лояльное и напрямую зависит от стратегической направленности сервиса. Важны инновации в продуктах, продвижении, сервисе, доставке.
03 П	и о н и о Ри	:р О 1= О н S я о 5 03 ГП	Угроза замещающих товаров не стоит остро, так как чем больше товар обладает уникальными свойствами, тем больше вероятность, что клиент заинтересуется его составляющей особенностью. Поэтому говорить о полной замене дорогостоящих или редких продуктов нельзя. Основным вариантом замены для данной индустрии являются супермаркеты и рестораны.

На основе проведенного анализа конкурентных сил сделан вывод о том, что наиболее значимой их них является конкуренция внутри отрасли. Среди важных факторов, позволяющих сформировать спрос и привлечь новые инвестиции, выступает экономическая и социальная сферы [1].

Для определения ближайших конкурентов построена карта стратегических группировок. При построения карты выбраны параметры: «цена-качество-имидж» и «географическая характеристика рынка». На карте представлены основные компании: «Едим дома», «Шеф-маркет», «Барбарум, «Sunnyfruit» и «ТАТИм на дом» (рис.2).

высокий

средний

низкий

локальная

Региональная национальная

География рынка

Рис.1. Карта стратегической группировки

Анализируя полученную карту стратегических групп можно сделать следующий вывод: все рассматриваемые компании находятся приблизительном на одном уровне, которому присуще высокое качество при относительно низкой цене, однако, отличия конкурентов заключаются в их территориальной принадлежности (масштабе). Большинство сервисов локализованы в Московской и Ленинградской областях. Таким образом, с точки зрения влияния конкурентов на деятельность анализируемой компании следует учитывать всех представленных конкурентов и опираться на их стратегические перспективы. С этой целью далее был проведен анализ возможных действий конкурентов: отслеживалось поведение конкурентов, определялись их текущие и будущие действия. Опираясь на карту стратегической группировки, можно заметить, что компания «Шефмаркет» по отношению к другим сервисам имеет большой диапазон клиентской базы. В начале 2016 года планирует расширяться географически и в данный момент начала сотрудничество с телевизионными программами, что увеличивает доверие клиентов и позволяет привлекать новых.

Завершающий этап представляет собой определение ключевых факторов конкурентного успеха. Рассматривая каждый из них, в целом можно сложить некую картину, которая будет характеризовать рассматриваемую food-индустрию [1]. Отрасль имеет сильную маркетинговую составляющую и технологические заделы, за счет чего каждый сервис обладает своими конкурентными преимуществами и может успешно работать на данном рынке. В маркетинге ключевым успехом выступает: «правильная» реклама, дифференцирующая компании в нужных каналах распределения. В технологиях сильным звеном выступают инновации, связанные с доставкой продукции, что по отношению к конкурентам позволяет занимать выигрышное положение. Немало важным фактором, так же выступает производство, которое гарантирует низкие затраты складских и кухонных помещений. Вся продукция сервиса сертифицирована, за счет чего доверие потребителей практически не меняется. Факторы, в сфере квалификации позволяют поварскому составу разрабатывать и выводить на рынок новые продукты благодаря последним ноу-хау в контроле качества [2].

Таким образом, несмотря на большую требовательность к food-индустрии в сфере качества и нестабильное экономическое время, отрасль остается привлекательной для создания нового бизнеса. Важнейшими факторами влияния микросреды выступает социум и экономика. Анализируемая компания занимает достаточно выигрышное положение на локальном масштабе, что позволяет отслеживать инновации более крупных гигантов на другом географическом пространстве. Исходя из представленной расстановки сил на рынке, наибольшую опасность составляют местные рестораны и супермаркеты, как варианты «услуг-заменителей». Однако, отличительное преимущество, которое заключается в предоставлении рецепта, позволит привлекать клиентов и упрощать их повседневную жизнь.