Стратегический и технологический контроллинг в сельском хозяйстве

Сельское хозяйство, является социально-экономической системой, привязанной к конкретной территории, характеризуется показателями, определяемыми элементами политической, экономической, социальной и экологической среды. Процесс преобразования социально-экономических систем и условий их развития в целях более эффективного функционирования хозяйственного механизма в АПК связан со значительными трудностями. Во многом они определяются необходимостью проведения крупномасштабных, в том числе структурных изменений в социальной сфере, реконструкции и модернизации производственных процессов, перехода на новые технологии и отношения, обеспечивающие удовлетворение потребностей в высокотехнологичной, конкурентоспособной и качественной сельскохозяйственной продукции.

Осуществление стратегического управления сельским хозяйством обусловлено характером динамических процессов, возникающих в социально-экономических системах под действием возмущений различной природы. По этой причине исследование стратегического управления как методологической основы, осуществления формальных процедур преодоления проблем, принятия решений на микроэкономическом уровне становится актуальным.

Проблемы стратегического управления сельским хозяйством порождены большим количеством слабо структурированных и неструктурированных процессов, для которых типичен низкий уровень точности исходной информации и характера описания экономических зависимостей, что делает малоэффективным стремление к получению численных решений с помощью точных нормативных моделей.

В этих условиях система стратегического контроллинга может стать системой информационной поддержки принятия стратегических управленческих решений в сельском хозяйстве.

Контроллинг можно представить как реализацию набора методик, направленных на осуществление и совершенствование технологической политики и управленческой практики, исходя из производственно-экономических и финансовых критериев успешности применительно к объективным требованиям на современном этапе функционирования коммерческих организаций.

Миссия современной системы стратегического контроллинга заключается в информационной, методической и консультационной поддержке менеджмента в процессе планирования, организации и контроля использования ресурсов.

Для определения места контроллинга, его функций и задач в развитии современного аграрного производства необходимо опереться на их авторитетное изложение в работе А.М. Карминского, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова «Контроллинг». Авторы, во-первых, подчеркивают, что «контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений, во-вторых, направлен на «^адаптацию традиционной системы учета к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, в третьих, нацелен на «^методический, организационный, координационный и консультационный аспекты» [1].

Контроллинг включает 2 аспекта:

1) стратегический (направлен на внешнюю и внутреннюю среду и своей целью имеет обеспечение выживаемости организации);

2)оперативный (направлен на достижение краткосрочных целей, целью является создание системы управления и достижение текущих целей).

Согласно современному подходу контроллинг можно интерпретировать как информационное обеспечение, ориентированное на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство предприятия на принятие решений и необходимых действий. Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия.

Специалисты по контроллингу должны принимать участие в решении задач стратегического и тактического управления.

Сельскохозяйственные предприятия работают в разных условиях, неодинакова степень их адаптации к рыночным отношениям, различен менталитет управленцев, собственников, экономистов, работников бухгалтерских служб и других специалистов. Поэтому рекомендовать единую схему организации службы контроллинга на сельхозпредприятиях практически невозможно.

Разумеется, успешное функционирование системы контроллинга в целях повышения уровня рентабельности деятельности предприятий окажется возможным лишь в случае пересмотра сложившегося порядка планирования, учета, контроля и анализа затрат и доходов. Важнейшей составной частью контроллинга должен стать управленческий учет. Его внедрение основано на применении специального инструментария: директ-костинга и расчета точек безубыточности, анализа взаимосвязи между объемом производства, себестоимостью и прибылью, разработки ценовой политики и др.

Для сельскохозяйственных предприятий может быть рекомендована система развитого директ-костинга, при котором в себестоимость включают не только переменные затраты, но и часть постоянных затрат.

Ступенчатое построение информации о затратах производства улучшает качество управленческих решений по оптимизации структуры отраслей и анализа результатов деятельности предприятия, позволяет определить, какой конкретный «вклад» вносят отдельный продукт, подразделение, управленческое звено в покрытие переменных и постоянных расходов. При таком подходе могут быть приняты более обоснованные решения о прекращении производства нерентабельной продукции или расширении конкурентоспособных отраслей.

Перечислим основные оперативные инструменты контроллинга: анализ АВС; анализ показателей заказа; оптимизация заказов; анализ порога прибыли; калькулирование себестоимости по прямым издержкам; внутрипроизводственное рационализаторство; расчет рентабельности капиталовложений; краткосрочный результативный счет; оптимизация размеров партии; комиссионное вознаграждение за эффективность; кружок качества; анализ скидок; анализ доходности инвестиций ROI; анализ районов сбыта; функционально-стоимостный анализ; анализ XYZ и др.

Задача руководства предприятия и сотрудника отдела контроллинга заключается в том, чтобы применять этот инструментарий для решения проблем.

Основой оперативного контроллинга должна стать соответствующая система информационного обеспечения, ядро ее представлено внутренней отчетностью. Должны быть отражены не только фактические данные о показателях деятельности подразделений, но и результаты анализа отклонений от плановых параметров, прогнозные сведения.

Движение осуществляется «снизу вверх» и поступает к руководству предприятия. Конкретный состав показателей распределяется между подразделениями с учетом уровня их ответственности за принятие решений. Составная часть такой отчетности - отчеты о результатах работы каждого подразделения.

Как стратегические, так и оперативные инструменты необходимо внедрять на предприятии постепенно, поэтапно. При этом в зависимости от структуры предприятия необходимо составить шкалу приоритетов.

Согласно современному подходу контроллинг можно интерпретировать как информационное обеспечение, ориентированное на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство предприятия на принятие решений и необходимых действий. Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия.

Главное понимание методов российского контроллинга это не привлечение новых «вливаний» в бизнес и не получение мимолетной прибылью, а достижения устойчивости развития. В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации каждому предприятию невероятно сложно не только сохранять имеющиеся позиции, но и развиваться.

Контроллинг - это управление формированием запланированных текущих и ожидаемых характеристик длительного функционирования сельскохозяйственных отраслей.

При рассмотрении вопросов согласованности контроллинга и управления реализацией технологии, в статье приводятся два определения технологического контроллинга: «контроллинг - ориентированная на перспективу система информационно-аналитической и методической поддержки руководства при реализации процессов планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия». А содержание более полного определение представлено так: «технологический контроллинг - система знаний о методах информационно-аналитической поддержки, ориентированных на перспективу технологических решений в области технологической подготовки производства (ТПП), в области производства, а также в области технического перевооружения и реконструкции производства по планам стратегического развития предприятия» [2].

Технологический контроллинг развивается по мере перехода от одного уровня технологии производства к другому более совершенному.

В этой связи основным инструментом антикризисной политики для российских сельскохозяйственных предприятий должен стать контроллинг, охватывающий направления превентивной управленческой политики.

Рассмотрим динамическую модель стратегического контроллинга сельского хозяйства как управление управлением.

При целенаправленном управлении цель представляет собой модель будущего организации, удовлетворяющего потребности субъекта управления при имеющемся состоянии среды.

Однако процесс целеполагания в сельском хозяйстве наталкивается на ряд сложностей, обусловленных отраслевыми особенностями агропромышленного комплекса, вытекающими из специфических условий производства и характера производимой продукции.

Стратегический контроллинг представляет собой современную концепцию управления, призванную обеспечить непрерывную систему комплексной поддержки и координации процессов целеполагания, стратегического планирования, контроля реализации стратегии, а также качественно новый уровень принятия стратегических управленческих решений, направленных на обеспечение устойчивого функционирования сельского хозяйства в долгосрочной перспективе.

Таким образом, система контроллинга содержит в себе следующие подсистемы: информационная модель предприятия (производственный учет, управленческий учет, стратегический учет; управляющее устройство; мониторинг внешней среды; мониторинг объекта управления; формализованное воздействие на объект управления, осуществляемое субъектом управления; неформализованное воздействие на объект управления, осуществляемое субъектом управления.

Модель стратегического контроллинга как системы управления включает в себя подсистему мониторинга. Мониторинг, в свою очередь, является актуальным направлением развития контроллинга как системы научных знаний, определяющих направления модернизации управления сельским хозяйством. Рассмотрим более подробно содержание мониторинга [3].

Мониторинг может быть рассмотрен в двух аспектах:

• -как специфическая форма управленческого контроля, являющегося функцией управления сельским хозяйством;

• -как самонастраивающаяся система поддержания обратной связи в условиях гибкой субъектно-объектной структуры управления сельским хозяйством.

Технология мониторинга предполагает использование экономикоматематических методов оценки перспектив развития, сбора и подготовки исходной информации. При этом необходимо анализировать выполнение уже принятых решений, оценивать текущее состояние объектов наблюдения, а в разработке методов и инструментов реализации мониторинга следует учитывать общепринятую методологию и технологию прогнозирования и планирования, комплексность и сбалансированность развития сельского хозяйства.

Эффективность управления заключается не только в возможности решать возникающие проблемы, но и в способности предотвращать их.

Практика показывает, что традиционные информационные системы редко способны предоставить доступную информацию в удобном виде для расчета и анализа ключевых показателей результативности процессов. И здесь на помощь приходит ARIS Prосеss Pеrfоrmаnсе Mаnаgеr - инструмент, способный отслеживать необходимые данные в транзакционных системах, выстраивать цепочки бизнес-процессов, контролировать и наглядно представлять количественные и качественные метрики процессов. Кроме того, запатентованная технология Prосеss Mining позволяет погружаться внутрь процессных данных и выявлять факторы, которые в наибольшей степени повлияли на снижение качества и производительности процессов.

Управление производительностью процессов позволяет также решать задачи оценки уровня предоставляемых услуг (Sеrviсе-Lеvеl Agrееmеnt -SLA), получая измеряемые показатели качества процессов предоставления этих услуг.

Основная особенность отрасли растениеводства - получение выручки в строго определенный период времени - в течение нескольких месяцев в году, в то же время затраты на производство формируются непрерывно. А это означает, что непрерывный мониторинг соотношения выручки и затрат невозможен, крайне затруднено оперативное реагирование на экономическую ситуацию.

Специфической особенностью растениеводства, проявляющейся в технологическом процессе, является уникальное явление формирования урожая культуры в определенные временные периоды только благодаря тому, что все необходимое для этого подготовлено и обеспечено действиями человека в ходе выполняемых операций, согласованных объемами и ресурсами, как с условиями внешней среды, так и с запросами растений в конкретных ресурсах.

Технологический контроллинг в растениеводстве следует рассматривать как систему методов, операций и приемов методической, информационно-аналитической и консультационной поддержки управления реализацией технологических процессов отражающих специфику инновационного развития производства на основе освоения элементов эффективных типов технологий, ориентированных на реализацию коммерческих интересов производителей через достижение базовых параметров производимой конкурентоспособной продукции [6].

Рассмотрим вопросы управления производственными процессами в растениеводстве, отражающими достаточное разнообразие сочетания условий и факторов формирования результатов производства, а, следовательно, определяющими необходимость эффективных управленческих воздействий на процесс. Технологический контроллинг, как система информационной поддержки управления, создается при объективно необходимой согласованной по источникам, содержанию, срокам представления в удобной форме информации для реализации обоснованных управленческих воздействий на технологический процесс производства продукции в растениеводстве.

Главная задача технологического контроллинга в растениеводстве, исходя из его назначения, состоит в своевременном обеспечении всех имеющих отношение к управлению достоверной, адекватной реальным условиям производства информацией, необходимой для регулирования и координации выполняемых операций [5].

Основными стратегическими направлениями технологического развития отрасли являются следующие: Рациональное использование ресурсов за счет технологических мер; Минимизация затрат труда, ГСМ за счет внедрения комбинированных агрегатов, позволяющих за один проход выполнять несколько операций; Оптимизация расходования технических ресурсов; Совершенствования структуры посевных площадей; Увеличения дневной и сезонной выработки техники; Создания механизма стимулирования работников за экономию ресурсов и повышение производительности труда; Рационального сочетания технических, материальных, трудовых и земельных ресурсов.

Содержание этих мероприятий определяет ряд базовых положений программы технологического контроллинга, предназначенной способствовать улучшению методического и информационного обеспечения управления технологическими процессами в растениеводстве.

В то же время в отрасли животноводства ситуация несколько иная: получение выручки возможно почти непрерывно. Это относится к тем видам животных, у которых имеется молочная продукция. Помимо молока реализуется мясо, приплод, шерсть яйца, навоз, что дает более плавное и равномерное распределение выручки по периодам года. В этом случае возникает возможность контролировать экономическую ситуацию и принимать упреждающие меры при изменении экономической обстановки.

Поэтому, вполне возможно создать систему контроллинга для малого предприятия (МП), занимающегося животноводством. Возьмем, к примеру, молочно-товарную ферму (МТФ) крупного рогатого скота. Здесь могут быть 2 варианта: МП закупает корма и МП использует корма собственного производства. Для простоты составления новой системы отчетности (внутрифирменной) МП мы выберем пока 1-й вариант, т.е. когда МТФ обеспечивается покупными кормами.

Воспользуемся своим обычным приемом: возьмем стандартную схему, которую предлагают немецкие специалисты контроллинга и, рассмотрев каждую строку отдельно, убрав, оставив или добавив строки по необходимости, получим новую таблицу отчетности для МП по МТФ. Изменения в таблицу будут внесены неизбежно по той простой причине, что немецкие специалисты составляли свою таблицу в расчете на систему реализации по отгрузке, но в наших условиях лучше использовать систему учета реализации по оплате.

Итак, рассмотрим показатели немецкого контроллинга [4]:

Строка 00 в концепции немецких специалистов включает в себя только фактически отработанное время, исключая время простоев и прогулов.

Строка 01 "Оборот-брутто без НДС" будет включать в себя оплаченную реализацию за вычетом НДС. Реализацию для нашей системы необходимо брать по оплате, а не по отгрузке, потому что для предпринимателя (фермера) необходимо иметь именно наличные средства, или хотя бы имущество, полученное в ходе бартерной операции, т.к. в нашей стране можно годами ничего не получать за отгруженную продукцию.

Строка 02 "Факторы уменьшения прибыли" нам не понадобится.

Соответственно, теперь строка 03 "Оборот-нетто" будет совпадать с оборотом брутто.

Строка 04 "Изменение запасов" заслуживает отдельного разговора. По предлагаемой системе эта строка исключается по следующим соображениям. Полагая, что закупленные сырье и материалы следует относить на затраты в полной сумме (естественно, оплаченной). Это следует из того, что в избранном кассовом методе уплаченные деньги непосредственно сразу уменьшают доходы.

Превратятся закупленные нами сырье и материалы в материальные доходы или нет, еще неизвестно, а средства уже будут затрачены. Наличие на складе излишка материалов составляет скорее потенциальный убыток предприятия, чем потенциальный доход в сравнении с наличными денежными средствами, не говоря уже о необходимости платить налог на имущество. Кроме того, исключение этой строки довольно сильно упростит расчеты, хотя и снизит их экономическую точность. Но для МП и фермеров простота расчета все же предпочтительнее его точности.

Строка 6 "Затраты материалов и услуги со стороны" будет включать в себя фактически понесенные расходы по закупке кормов, минеральных добавок, витаминов и возможные разовые услуги со стороны.

Строка 7 "Предварительный итог". Эта строка показывает, сколько остается у предприятия средств на покрытие затрат помимо расходов на сырье и материалы.

В строке 8 "Плата за основную производственную работу" будут собираться затраты на оплату труда скотников и доярок. Сюда же будут отнесены отчисления от зарплаты в спецфонды и т.п., т.к. эти затраты прямо пропорциональны и непосредственно зависят от затрат на оплату труда.

Строка 9 "Затраты на отпуск товаров". Это могут быть затраты на доведение продукции животноводства до товарного вида. С одной стороны, для детализации структуры наших расходов, возможно, эта строка была бы желательна. С другой стороны, эта строка затрат сама состоит из совокупности других затрат, и рациональнее разбросать эти затраты по другим строкам.

Строка 10 "Производственные затраты" является сборной. По другому можно сказать, что эта строка будет содержать в себе переменные затраты МТФ, т.е. те затраты, которые, согласно теории, изменяются соответственно изменениям объема производства. После того, как мы вычтем эти затраты из суммы выручки (оборот-нетто) появятся данные в строке 11 "Сумма покрытия 1".

Суть этого показателя состоит в том, что он показывает нам сумму, оставшуюся после вычета производственных (переменных) затрат из суммы оборота-нетто, за счет которой должны погасить оставшиеся затраты и получить прибыль.

Затраты на организацию группы 1 включают в себя совокупность постоянных и условно-постоянных затрат, которые в советской методике учета были близки к понятию "общепроизводственные расходы" и соответственно, затраты на организацию группы 2 можно трактовать как "общехозяйственные расходы". В принципе, немецкие специалисты придерживаются, по сути дела, тех же концепций: т.е. затраты на организацию группы 1 относятся к цехам, отделениям и т.п. предприятия, а затраты на организацию группы 2 - ко всему предприятию в целом. Вернемся к составляющим строки 20 "Затраты на организацию группы 1".

Строка 12 "Оклады, зарплата предпринимателя" выделена отдельно от зарплаты, так как специалисты могут работать по твердой ставке, независимо от итогов деятельности предприятия, но главное, их оклад нельзя отнести твердо на какой-то отдельный выпускаемый продукт, как и зарплату предпринимателя, а можно только распределить среди видов продукции исходя из той или иной базы распределения.

Строка 13 "Проценты" означает плату банку или другим кредиторам за предоставленный кредит, которую, естественно, можно только распределить между выпускаемой продукцией.

Для установления суммы покрытия, остающейся нашему МП, после погашения первоочередных по оплате затрат с учетом процентов и окладов введена строка 14 "Промежуточная сумма между строками 12 и 13". Данные по этой строке покажут нам сумму, оставшуюся для погашения остальных затрат.

Строки 15 и 16 "Затраты на содержание производственных зданий без арендной платы" и "Арендная плата" можно оставить в нашей новой схеме отчетности без комментариев.

Строку 17 "Транспортные расходы", следует разбить на 2 строки: 17.1 "ГСМ" - так как это подавляющая часть затрат на транспорт, и 17.2 "Обслуживание транспорта" - покупка запчастей, ремонт и т.п. расходы.

Строка 18 "Амортизационные отчисления" - единственная, где нельзя применить принцип исчисления затрат по оплате. Начисление амортизации не зависит от состояния предприятия, оно неизбежно, как течение времени.

Сразу следовало бы сказать, что система контроллинга подходит не всем МП, а только таким, которые имеют устойчивый платежный баланс, в состоянии своевременно оплачивать свои расходы, потому что в этом случае схема позволит им работать эффективнее, а тем предприятиям, которые в течении продолжительного времени не платят по счетам, никакая система учета, какой бы хорошей она не была, помочь не в состоянии. Кратковременные неудачи можно скорректировать в системе с помощью планирования, чтобы расчеты в системе учета не искажались, но продолжительная неуплата способна дискредитировать все выкладки.

Строка 19 "Текущий ремонт и прочие расходы" будет включать в себя ремонт оборудования и прочие цеховые расходы и, естественно, войдет в новую схему отчетности.

Строку 20 "Затраты на организацию группы 1" мы уже фактически разобрали выше, а здесь скажем, что после исключения этой суммы из суммы покрытия 1 получим сумму покрытия 2, которая означает остаток нашей выручки, которым можно погасить затраты на организацию группы 2.

В эту группу (строка 22) будут входить такие затраты, как телефон, командировки, реклама, услуги банка, юристов, а главное - налоги, которые включаются в затраты или уплачиваются за счет прибыли.

Если после погашения затрат на организацию группы 2 у нашего МП остаются еще средства, то это означает сумму покрытия 3 - итог производственной деятельности. Это еще не прибыль, так как существует строка 24 "Сверочный итог".

Здесь покажем итоговый результат от внепроизводственных операций МП: продажа основных средств, ценных бумаг, получение процентов, дивидендов и т.п.

После сопоставления этого результата с результатом от производственной деятельности выявляется итоговая прибыль/убыток нашего предприятия.

После выполнения 1-го этапа создания системы контроллинга в виде разработки новой схемы отчетности, необходимо разработать отчетность второго уровня.

Детализацию 2-го уровня отчетности немецкие специалисты контроллинга предлагают проводить по 3-м вариантам: по видам продуктов, по клиентам (покупателям) или группам клиентов, по сферам ответственности внутри предприятия.

Но в принципе, вся эта дифференциация зависит от одного: удастся ли учету разграничить хотя бы переменные затраты по объектам учета.

Введение 2-го уровня отчетности по сферам ответственности удобна тем, что гораздо легче отделить переменные затраты друг от друга именно отдельно по отдельным фермам, бригадам и т.п.

После составления схемы новой производственной отчетности для всего предприятия и на 2-м уровне МП (фермер) могут приступать к планированию в рамках составленных схем. Возникает вопрос, какой же отчетный период необходимо использовать: месяц или квартал. И у того, и у другого выбора есть как свои достоинства, так и свои недостатки. Если взять за отчетный период квартал, то будут сглажены всякие случайные колебания данных, экономическое состояние МП можно будет оценить более объективно, расчет минимальных и максимальных цен будет более точным, в то же время теряется оперативность реагирования на изменение экономических условий хозяйствования.

Если взять за отчетный период месяц, то данные в схеме могут искажаться случайными факторами, испытывать большие колебания, минимальные и максимальные цены будут значительно менее объективными, в то же время, имея перед своими глазами итоги наличноденежного баланса, у фермера появляется возможность значительно быстрее реагировать на изменения. Возможно и сочетание методов: для контроля над состоянием дел использовать месячную отчетность, а для расчета минимально и максимально возможных цен использовать данные за квартал. Возможно, это самый оптимальный вариант.

При планировании любому предпринимателю необходима интуиция, способность в той или иной мере предугадать развитие событий. Рассматривая каждую строку своей схемы в отдельности, фермер записывает в план вероятную, по его мнению, сумму на следующий отчетный период, отталкиваясь от значения показателя в предыдущем. Проделав такую работу по всем строкам таблицы, в итоге он получит требуемый план. Выполнив эту работу на 3 месяца вперед, он получит план на будущий квартал. Этот план потребуется ему для расчета цен.

После получения фактических результатов за месяц сравнение полученных данных будет производиться как с плановыми данными, так и с фактическими данными за прошлый месяц. Анализ данных сразу из трех источников предоставит богатую пищу для размышлений.

Таким образом, эта система производственного учета своими итоговыми данными будет довольно сильно отличаться от результатов финансовой бухгалтерии.

Чтобы не перегружать бухгалтера МП учетной работой, ему необходимо вести ежедневный "бортовой журнал". В течение месяца, за каждый день бухгалтер делает записи на основании первичных документов о платеже в две колонки: в первой он записывает выручку, а во вторую -оплаченные затраты. Поэтому, по окончании месяца, ему остается только собрать данные и поместить их в соответствующие строки схемы. Таким образом, предприниматель может увидеть состояние своего наличноденежного оборота чуть ли не на следующий день после окончания отчетного периода.

При составлении плана фермер должен будет скорректировать показатели, которые необходимо отнести на более продолжительный отчетный период, чем месяц: это то, что можно отнести к счету "Расходы будущих периодов". Такая корректировка необходима для более точного расчета минимально и максимально возможного уровня цен.

Также возможен такой вариант: пусть фермер реализует со своей МТФ молоко, мясо, приплод и навоз. На рынке существуют цены, выше которых продать свою продукцию МП не может, т.к. продается много однородного товара на рынке, а размеры МП не позволяют оказывать влияния на рыночные цены, более того, в случае монопсонии существуют так называемые закупочные цены, выше которых реализовать свою продукцию фермеру невозможно.

При таком положении вещей фермеру просто невозможно рассчитывать максимальные цены - они для него уже заранее установлены. Остается только рассчитать соответствие своих затрат с рыночными ценами и установить минимально возможные для хозяйства цены.

Наиболее простым способом, будет распределить затраты между видами реализуемой продукции на базе соотношения рыночных цен. Для этого возьмем физический объем реализации продукции по видам за период (Q), перемножим их на рыночные цены (Р) и соотнесем между собой: Q1P1:Q2P2:Q3P3:Q4P4. Исходя из этих соотношений, например, 1:2:3:4, распределим наши затраты между видами продукции.

Способ, само собой, неточный. Но если все эти виды продукции производятся на одной и той же МТФ, то это будет самый простой способ.

Нормальную цену на продукцию рассчитаем используя сумму затрат на организацию группы 1 + сумму затрат на организацию группы 2 + производственные затраты + запланированную сумму прибыли. С помощью рассчитанных соотношений между видами продукции распределим полученную сумму и сравним результат с имеющимися в наличии рыночными ценами. Под нормальными ценами понимают цены, которые дают возможность покрыть издержки производства и получить какую-нибудь прибыль.

Естественно, что говоря о затратах, имеем в виду запланированные затраты на квартал, так как минимальные цены необходимо рассчитать на перспективу с целью избежания нежелательных последствий от проведения предстоящих хозяйственных операций - в чем и состоит главная задача контроллинга.

Но, к сожалению, сельское хозяйство отличает от других сфер экономической деятельности одной чрезвычайно важной особенностью:

начав процесс производства, сельскохозяйственное предприятие не может произвольно прекратить или возобновить его, т.е. продукция будет поступать в любом случае, а это значит, что МП в сфере сельского хозяйства гораздо сильнее зависят от экономической конъюнктуры, чем любые другие МП. В период кризисов сельское хозяйство несет наибольшие потери.

В силу естественных причин, сельскохозяйственные МП не могут воспользоваться теми возможностями, которые может представить система контроллинга.

В ограниченном масштабе ее можно применить в отрасли животноводства для контроля за издержками, налично-денежным оборотом, для расчета минимальных и максимально возможных цен на готовую продукцию, для сравнения эффективности производства на отдельных подразделениях МП.