Стратегический маркетинг - инструмент устойчивого развития нефтедобывающей компании «КРС - 1»

Состояние Российской экономики во многом определяется состоянием и возможностью развития минерально-сырьевой базы (МСБ) страны и, прежде всего, нефтяной отрасли. Новые экономические условия, сложившиеся в период преобразования российской плановой экономики в конкурентную, рыночную потребовали привлечения новых методов обоснования системы оптимального сбалансированного развития МСБ страны, региона или предприятия. В нефтегазовом комплексе обостряются проблемы, среди которых следует отметить сокращение государственных инвестиций, падение объемов производства, неэффективное использование производственных ресурсов, избыточное энерго- и ресурсопотребление, слабое стимулирование иностранных инвесторов. Рост финансовоэкономических показателей крупных нефтяных компаний не сопровождается приростом запасов сырья, компенсирующим его добычу. Создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний позволило предотвратить резкое падение добычи, но структура производства и управления ими находится в стадии становления.

Методы обоснования очередности и эффективности освоения объектов не учитывают принятые в рыночной экономике подходы. Инвестиционная привлекательность нефтяных компаний оценивается по показателям, которые не полностью отражают эффективность производства, что затрудняет их отношения с государством и потенциальными инвесторами.

В современных условиях для эффективного функционирования и развития нефтегазодобывающего предприятия необходимо стратегическое управление, стратегический маркетинг, реализация которого должна повысить эффективность всей отрасли, способствуя достижению целей энергетической стратегии России до 2020 г.

На территории Томской области открыто 105 месторождений нефти и газа, из них в разработке находятся - 54 с утвержденными запасами около 80 процентов от общих. При этом в Томской области добывается около 2 % российской нефти. В 2011 году добыто менее 10 млн.т. нефти.

Максимальные объемы добычи УВ сырья в постсоветское время на территории Томской области достигнуты в 2004 году: добыто свыше 15 млн. тонн нефти, около 0,4 млн. тонн конденсата и свыше 5 млрд. м3 газа.

83 месторождения передано в недропользование на разведку и добычу углеводородов, из них в промышленной разработке находятся 46 месторождений. Обеспеченность запасами нефтегазодобывающих предприятий составляет более 20 лет. На 2011г. в нераспределенном фонде недр не осталось ни одного месторождения [1].

Стратегия – это генеральная программа действий. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения. Стратегическое управление охватывает вопросы теории и практики управления в различных сферах экономики и на разных ее уровнях с целью выработки и реализации конкретных стратегий на основе развития предприятия (отрасли, экономики в целом). Это означает, что субъектами стратегического управления являются государственные органы власти, министерства и ведомства, крупные корпорации, фирмы, учреждения, общественные организации [2].

В бизнесе очень важно точно сформулировать задачу и определить маркетинговую стратегию. Сложность проблемы заключается в том, что в процессе деятельности на современном этапе развития рыночных отношений в России приходится иметь дело с совершенно разными условиями: с отсталыми предприятиями, имеющими низкую рентабельность, высокую энергоемкость, старое оборудование; а также с передовыми предприятиями, располагающими современными технологиями, оборудованием и квалифицированными менеджерами.

Вопрос о том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, представляется своевременным и актуальным [3].

В современных условиях для эффективного функционирования и развития нефтегазодобывающего предприятия необходимо стратегическое управление, стратегический маркетинг, реализация которого должна повысить эффективность всей отрасли [4].

На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что необходимость формирования маркетинговой стратегии развития для компании ООО «КРС-1» в целях повышения ее конкурентоспособности на рынке. В рамках работы был проведен анализ нефтесервисного рынка Российской Федерации и Томской области с расчетом прогнозных значений, а также деятельности томского предприятия ООО «КРС-1».

Ниже представлена краткая справка о состоянии компании на данный период:

• -    в течение 2009-2012 гг. ООО «КРС-1» значительно расширила объем оказываемых услуг, ориентируясь на мелкие нефтедобывающие

компании Томской области и, частично, Новосибирской. Рост оборотов компании составил порядка 100% в год;

• -    оснащенность компании в целом соответствует требованиям к выполняемым работам с учетом среднегодовой численности бригад и является конкурентоспособной для рынка Томской области;

• -    рост оборотов компании достигается путем увеличения объемов услуг, оказываемых существующим клиентам и привлечением новых;

• -    непроизводительное время по итогам 2011 года составило 11887,76 часов или 17% от фонда отработанного времени;

• -    заработная плата работников ООО «КРС -1» в сравнении с показателями компаний-конкурентов ниже;

• -    текучка персонала незначительная (10% АУП и ИТР, 40% рабочие);

• -    недостаточно развито внутреннее обучение и обучение в области управления, индивидуальные программы развития и работа с кадровым резервом также отсутствуют;

• -    основное оборудование, используемое компанией для выполнения работ, принадлежит материнской компании (ООО «ТБНГ», ООО «НВС»), амортизация оборудования и средства на обновление парка возмещаются путем перечисления арендных платежей.

В ходе работы были определены основные и потенциальные конкуренты компании, а также оценены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «КРС-1». Данная компания на рынке мелких нефтедобывающих компаний Томской области занимает порядка 13% по услугам КРС, что является своего рода пределом на данном рынке. Дальнейший рост возможен за счет выхода компании на рынок ОАО «Томскнефть» при сопоставимости показателей производственной эффективности, качества и оснащенности. В итоге была выработана альтернативная стратегия развития предприятия до 2020 года, которая была принята руководством компании.