Стратегический управленческий учёт: становление и современное состояние

В условиях интенсивного развития бизнеса деятельность предприятий в значительной степени зависит от внешней среды. Однако имеющаяся в распоряжении информация часто является слишком обширной для принятия объективного решения. Именно поэтому появилась необходимость в стратегическом учете и отчетности.

Существует множество различных подходов к определению стратегического учета. Согласно мнению Майкла Бромвича стратегический учет – это способ анализа финансовой информации о рынках продукции, компании, издержках соперников, структурах расходов и отслеживание стратегий предприятия и стратегии соперников на этих рынках в течение нескольких отчетных периодов. Р. Рослендер считает, что стратегический учет должен обеспечивать высшее руководство предприятия информацией, для достижения и поддержания стратегическую позицию, то есть позицию лидера, на рынке по отношению к конкурентам. К. Симмондз под стратегическим учетом понимает способ анализа собственного бизнеса, а также бизнеса конкурентов, применяемый при разработке и отслеживании стратегии собственного предприятия. Некоторые авторы все же считают, что это только развивающаяся сфера и поэтому нет каких-либо границ для точного определения сущности понятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на различия во мнениях, стратегический учет направлен на то, чтобы определить сильные и слабые стороны организации посредством анализа данных за ряд лет и использовать полученную информацию для совершенствования собственной деятельности.

Развитие стратегического учета началось в Соединенных штатах Америки, а затем распространилось по всему миру.

В начале XX века началась стадия массового производства. Для усиления своих позиций и повышения конкурентоспособности необходимо было разработать такой механизм, который поможет снизить издержки при производстве продукции.

В то время предприятия имели четкое разграничение по отраслям. Поэтому появился так называемый производственный стереотип, подразумевающий одинаковый набор управленческих представлений, подходов и решений.

Ситуация начала меняться уже с 30-х годов XX века после того, как спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. Потребители стали стремиться к большему. Поэтому организации стали уделять больше внимания маркетинговой деятельности через продвижение продукции на рынок, рекламу, организацию сбыта и некоторых других способов воздействия на выбор потребителя.

Эти изменения стали реальными, поскольку рассматривались не только изнутри самого предприятия, а извне. Однако большинство управленцев было против этих изменений, поскольку влияли психологические, а также финансовые факторы.

Это свидетельствует о том, что имеющийся опыт был наиболее ценным для руководства. Используя его, организация могла прогнозировать ситуацию. В тот период не было необходимости в предвидении нового, поскольку все изменения происходили медленными темпами, предоставляя достаточно времени для принятия решения.

В середине 1950-х гг. наблюдалось ускоренное развитие событий, которые меняли всю структуру предпринимательства. Эти перемены уже нельзя было соотносить с прежними тенденциями, так как наблюдались чаще и были более непредсказуемыми.

Впервые понятие стратегического учета появилось в начале 70-х годов прошлого века. Автором считается американская консалтинговая компания «McKinsey». Впервые она была внедрена в практическую деятельность с 1972 года такими организациями как «General Electric», «Coca-Cola» и другими. К началу 1980-х годов стратегическим учетом уже пользовались 45% крупнейших корпораций США. Причиной его столь великой популярности являлся тот факт, что стратегический учет «ориентирован на рынок завтрашнего дня», поскольку является управленческой практикой, широко распространенной и проверенной опытом крупных предприятий.

В 1980-1990-х годах по немногим событиям можно принимать решения, исходя из имеющегося опыта, однако в большинстве случаев это было невозможно из-за непредсказуемости процессов в экономике[1].

В таблице 1 представлены основные характеристики нестабильности разных периодов развития стратегического учета.

Таблица 1 – Характеристика нестабильности ситуации

Характеристика	1900 г.	1930 г.	1950 г.	1970 г.	1990 г. – наст. время
Особенность этапа	Стабильность	Реакция на проблемы	Предвиде ние	Исследо вание	Творчество
Привычность событий	Привычная	в пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом		Неожиданные и современно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы		Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость будущего	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности		Частичная предсказуемость по слабым сигналам

Особенность стратегического учета заключается в том, что его можно использовать на любом этапе развития предприятия вне зависимости от того, является ли она новой или длительное время функционирующей на рынке. Основной вопрос состоит в том, чтобы определить степень его использования: системный или отдельных инструментов.

В современных условиях стратегическое управление системным способом использует незначительное количество организаций. Например, на родине стратегического учета, в США, около 20% крупнейших организаций используют стратегический учет системным способом, в свою очередь приблизительно 75% компаний используют лишь отдельные его инструменты.

Однако даже у стратегического учета есть ряд ограничений. Во-первых, с его помощью нельзя получить абсолютно точную и детальную картину развития. Использование данного вида учета позволяет лишь описать возможное, наиболее благоприятное будущее предприятия. Это не детальное описание состояния внутри организации, а лишь совокупность возможных наиболее благоприятных качественных пожеланий к положению организации в рыночных условиях, к организационной структуре и т.п. Все это в совокупности должно помочь определить, насколько будет конкурентоспособно предприятие в будущем.

Второе ограничение заключается в том, что нельзя разработать какие-то шаблонные решения ситуаций, поскольку стратегический учет предполагает скорее определенную идеологию в области управления организацией. При этом существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, возникает необходимость в том, чтобы приложить значительные усилия и затраты времени и ресурсов, чтобы в компании началось использование стратегического учета. Поскольку оно предполагает, создание служб, которые осуществляют отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.п. также значимы и нуждаются в значительных дополнительных затратах.

Еще одним ограничением является усиление негативных последствий ошибок стратегического предвидения. В тех случаях, когда создается новый продукт, меняются направления вложений, появляются новые возможности для развития организации, ошибочность принятия управленческого решения может привести к значительным потерям со стороны организации.

Во многих развитых и быстро развивающихся странах крупные организации часто применяют в своей практике стратегический учет. Используя собранную информацию, они составляют стратегический отчет, в котором отражены основные проблемы и возможности, которые присущи как организации, так и всей экономики в целом.

При формировании стратегической отчетности не всегда используется только финансовая информация. Кроме этого важную роль играет информация, получаемая из других информационных систем (маркетинговой, логистической и т.п.).

Как и для самого стратегического учета, к определению стратегической отчетности существует множество подходов. Однако в общем виде ее можно представить как отчетность, которая формируется предприятием в соответствии с установленными в нем регламентами.

Стратегическую отчетность составляют производные балансовые отчеты, в состав которой входит прогнозная информация финансовой направленности, а также прогнозная отчетность стратегического характера [2].

Для разработки стратегического учета, затем и отчетности можно использовать следующие подходы:

• 1)    Выделение стратегической дирекции в самостоятельное подразделение . Его преимущества состоят в следующем:

• -    снижение загруженности сотрудников путем их ориентирования на отдельный вид деятельности;

• -    возможность использования потенциала сотрудников дирекции для решения дополнительных задач.

Помимо достоинств данный подход имеет недостатки. К ним относятся:

• -    недостаточность знаний у сотрудников стратегической дирекции существующих проблем и возможностей предпринимательства, отсутствие или недостаточные контакты с функциональными службами;

• -    перенос ответственности за развитие компании на стратегическую дирекцию;

• -    недопонимание персоналом логики и целей проектов развития и, как следствие, снижение мотивации.

• 2)    Проектный подход . К его достоинствам относятся следующие:

• -    повышение    эффективности    в    случае    привлечения

квалифицированного персонала;

• -    наилучшая реализация при непосредственном участии инициаторов проектов в разработке стратегии;

• -    снижение риска несоответствия проектов развития стратегии существующим проблемам и возможностям предприятия.

К основным недостаткам относят:

• -    сложность совмещения задач развития и текущего управления со стороны организации;

• -    отсутствие единого органа, ответственного за развитие;

• -    возможность конфликта между проектной группой и функциональными структурами компании.

• 3)    Работа с консультантами выгодна, поскольку:

• -    у предприятия отсутствует опыт разработки стратегии;

• -    консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии;

• -    появляется возможность воспользоваться преимуществами «взгляда со стороны» на предпринимательскую деятельность компании;

• -    руководство компании не в состоянии выделить достаточные ресурсы для разработки стратегии;

• -    необходима разработка стратегии, которая будет представлена стратегическому инвестору;

• -    ожидается, что консультанты смогут не только обеспечить подготовку качественной стратегии, но и профессионально подготовят презентацию проекта.

К недостаткам реализации данного подхода относятся:

• -    подготовка «некачественной» стратегии;

• -    значительные финансовые затраты;

• -    отсутствие взаимного доверия, то есть неэффективное взаимодействие с консультантами.

При разработке стратегических планов в Республике Беларусь необходимо учитывать такие риски как:

• -    Конкуренция с ведущими мировыми компаниями, действующими на территории страны. Это опасность присуща многим государствам с открытой экономикой, в том числе и для Беларуси.

• -    Низкая эффективность белорусского персонала. Под этим подразумевается как техническое отставание, которое снижает производительность труда, так и недостаточность образования, подразумевающее неумение использовать современную технику.

• -    Производственные мощности не соответствуют современным требованиям и не способствуют повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции и некоторые другие.

К сожалению, на данном этапе развития в Республике Беларусь стратегический учет практически не используется различными предприятиями и организациями.

К возможным причинам, по которым данная практика не распространена на территории нашей страны, могут быть следующими:

• -    Отсутствие понимания необходимости стратегического учета и создание отчетности, если нет ощутимого результата на данный момент.

• -    Непривычность нового вида деятельности

• -    Трудность в оценке отдачи и времени ее наступления

• -    Недостаточность располагаемых ресурсов и др.

Исходя из рассмотренных выше данных, можно сделать вывод, что использование стратегического учета для предприятий в Республике Беларусь также необходимо, как и в развитых странах.