Стратегическое планирование деятельности вертолётостроительных предприятий как фактор успешного экономического и инновационного развития этой отрасли и обеспечения обороноспособности России

ВЕСТНИК 2015

Как1 показывает2 опыт, чтобы3 решить сложные проблемы будущего, необходимо иметь для этого разработанную научно-методическую основу. Особенно важными являются проекты и концепции, при помощи которых можно своевременно осознать желаемые цели и принять меры для их достижения.

Несмотря на сложное экономическое по- ложение многих промышленных предприятий, в настоящее время наблюдается тенденция к усилению их экономической активности, особенно в сфере продуктовых инноваций. Это требует соответствующих финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов, а также специальной подготовки, переподготовки и повышения квалификации менеджеров в области планирования деятельности промышленных предприятий.

Главная задача планирования – синтез всех участников для выполнения определенных комплексов работ, обеспечивающих достижение поставленных целей. Таким образом, главной целью является разработка механизма, позволяющего обеспечить интеграцию процессов пла- нирования в единую систему комплексной разработки планов развития предприятия.

Стратегической целью развития российского вертолётостроения является приобретение им нового облика субъекта мирового вертолётного бизнеса – одного из мировых лидеров вертолётостроительной индустрии.

Достижение поставленной цели требует существенного наращивания научно-технического потенциала вертолётостроения, оптимизации производственных мощностей, а также модер- низации и технического перевооружения предприятий [1, с. 79].

В своём новом облике российское вертолёто-строение должно представлять собой саморазви-вающийся промышленно-финансовый комплекс конкурентоспособных, высокорентабельных бизнес-единиц с проектно-ориентированной системой управления и планирования (рис. 1), диверсифицированным модельным рядом, способным поставлять на рынок не только изделие, но и обеспечивать его полный жизненный цикл.

ВЕСТНИК 2015

Рис. 1. Структурная модель создания системы планирования

Приобретение этого нового облика и последующее стабильное развитие вертолётостроения позволит созданной интегрированной структуре выйти на уровень передовых мировых производителей по объёмам продаж продукции и услуг, прибыльности и устойчивости бизнеса, по способности аккумулировать собственные средства и инвестиционному потенциалу.

Системно интегрированное планирование имеет две важные особенности. Первая заключается в необходимости обеспечения координации планов сверху донизу по всему предприятию и между основными разделами планов. Второй особенностью является организация взаимоотношений между главными планирующими подразделениями с целью взаимной увязки планов [4, с. 15].

Стратегическое планирование деятельности предприятия – это процесс формирования комплексной стратегии и связанные с этим процессом все виды ресурсов, призванные обеспечить достижение этих целей.

Тактическое планирование деятельности предприятия осуществляется по времени от одного года до двух или трёх лет в зависимости от целевого назначения, сложности, трудоёмкости и финансового обеспечения инновационных проектов. Как правило, при тактическом планировании разрабатываются бизнес-планы будущих проектов.

Оперативно-производственное планирование состоит из межцехового и внутрицехового планирования. Задачей межцехового планирования является определение плановых заданий всем цехам основного производства.

Одним из подходов к повышению эффективности управленческих решений является интеграция передовых технологий поддержки принятия решений в систему управления и планирования деятельности предприятия [7, с. 134].

В настоящее время всё большую актуальность приобретает вопрос повышения эффективности использования производственного потенциала путём трансформации производства ,

Рис. 2. Схема трансформации производства

в том числе передача на аутсорсинг непрофильных, вспомогательных подразделений предприятия (рис. 2).

В ходе трансформации производства необходимо обновлять и модернизировать производственные фонды предприятий, потому что для производства качественных и конкурентоспособных изделий авиационной техники необходимо оборудование, которое могло бы обеспечить выполнение всех требуемых параметров при производстве деталей [2, с. 5].

Грамотно проведённая трансформация производства позволит:

• -    создать гибкую систему управления предприятием и производствами с обеспечением высокорентабельной деятельности бизнес-единицы;

• -    позволит развить и применить внутрифирменные знания и лучшие практики в рамках

производственно-технологической специализации;

• -    приведёт к увеличению качества продукции;

• -    увеличит производительность труда, объём производства продукции и съёма продукции с 1 м²;

• -    оптимизировать численность персонала и обеспечить его развитие;

• -    увеличить общую эффективность оборудования (ОЕЕ) [3, с. 47].

В процессе наращивания научно-технического потенциала важное значение имеет грамотная укомплектованность кадрами, подготовленными по ключевым компетенциям, полученная в процессе трансформации предприятия в результате оптимизации численности его персонала и структуры (рис. 3).

ВЕСТНИК 2015

2012 год

2016 год

2020 год

СОХРАНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Отбор и продвижение кадрового резерва предприятия

Сохранение и развитие кадрового резерва

Построение и развитие системы обучения

Внедрение системы мотивации и регулярной оценки персонала

Разработка и реализация программы обеспечения предприятия кадрами ключевых компетенций

ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ И СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Приведение численности работников и структуры предприятия в соответствие с программами реструктуризации, технического перевооружения и производственными планами предприятия

Поддержание рационального соотношения возрастных групп и доли производственных рабочих

Укомплектованность кадрами по ключевым компетенциям с 95% в 2014г. до 100% в 2020г.

Наличие подготовленного кадрового резерва с 95% в 2014г. до 100% в 2020г.

Доля работников в возрасте: до 30 лет – с 20 % в 2014 г. до 30% в 2020 г.

старше 60 лет – 10 %

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РАБОТНИКОВ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Расширение социального пакета

Разработка и внедрение системы негосударственного пенсионного обеспечения

Реализация единой системы социальной поддержки работников предприятия

Снижение среднего возраста с 45 лет в 2014 г. до 40 лет в 2020 г.

Рис. 3. Направления развития персонала

Специалисты (средний возраст 44 лет)

Руководители (средний возраст 48 лет)

ОПР (средний возраст 43 лет)

ВПР (средний возраст 47 лет)

до 30 30–40 41-50 51-60 старше лет лет лет лет 60 лет

Рис. 4. Возрастная структура сотрудников предприятия, %

ВЕСТНИК 2015

Возрастная структура работников предприятия также должна подлежать корректировке, в том числе снижению среднего возраста с 45 лет в 2014 году до 40 лет в 2020 г. (рис. 4).

Комплекс данных мер, выполненных отдельными предприятиями, позволит обеспечить динамичное развитие российского вертолёто-строения в целом и создать его новый конкурентоспособный облик, так как инновационный процесс пронизывает и связывает все уровни: локальные инновации как процесс поддерживают глобальные инновации в отрасли [5, с. 75] (рис. 5).

Реализация приоритетных направлений развития обеспечит в среднесрочной перспективе достижение запланированных индикативных показателей, уникальных для каждого отдельно взятого предприятия (рис. 6).

Реализовывать комплексную программу трансформации производства и модернизации оборудования необходимо на всех отечественных вертолётостроительных предприятиях для повышения эффективности их работы. Программа должна включать не только обновление оборудования, но и улучшение информационного обеспечения, систем управления производством и инженерно-технических комплексов. Необходимо также внедрить лучшие производственные практики для повышения энергоэффективности, снижения воздействия на окружающую среду, улучшения производительности и общего снижения затрат [6, с. 103]. Всё это позволит модернизировать наши вертолётостроительные предприятия, которые будут с достоинством представлять оборонную промышленность России.

ТИПЫ ИННОВАЦИЙ

ОСНОВНЫЕ УЧАСТНИКИ

ХОЛДИНГИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

ГОСУДАРСТВО

ИЗОБРЕТЕНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ

РАЦИОНАЛИЗАТОРСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

ПРОРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ

НАУЧНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

СОТРУДНИКИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

НИИ, ВУЗЫ, НАУЧНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЙ, ОКБ

ОРГАНИЗАЦИИ РАН, ОТРАСЛЕВЫЕ НИИ

Рис. 5. Участники многоуровневого инновационного процесса

Рис. 6. Перечень индикативных показателей развития промышленных предприятий