Стратегическое планирование как инструмент информационного обеспечения деятельности системных общественных институтов

Н емаловажный аспект управленческой деятельности в современном мире состоит в том, что любая проблема, обсуждаемая в информационном поле, имеет больше одного решения. Возникает ситуация «конкуренции решений», близкая к маркетинговой сфере, когда на рынке конкурируют товары и услуги. Возникает необходимость доказать, что выбранное решение – самое верное в заданной ситуации.

Решение данной задачи в общественной среде, по нашему мнению, лежит в использовании методов стратегического планирования, которые достаточно давно и эффективно применяются в коммерческих структурах. В частности, речь идет о системе сбалансированных показателей с применением методологии стратегических карт.

Очевидно, что рассматриваемая сфера деятельности имеет особенности, которые необходимо принимать во внимание при выборе методов управления. Внешние коммуникации в крупных государственных и корпоративных институтах носят долговременный характер (в отличие от, например, коммуникаций в электоральных процессах). Следовательно, избранная методология должна носить стратегический характер и давать возможность планирования и координации деятельности в среднесрочной (6–12 месяцев) и в долгосрочной (3–5 лет) перспективе. Кроме того, указанные институты работают в очень разных сферах общественной жизни, поэтому инструментарий должен быть достаточно универсальным. В то же время необходимы некие единые стандарты деятельности, а также прозрачная система обратной связи.

Государственные и общественные институты в коммуникативной среде фактически производят три основных продукта:

– инициирование в общественном мнении обсуждения проблем, по которым необходимо принять решение;

– собственно процесс принятия решений и доведение их до целевых аудиторий;

– делегирование полномочий в целях реализации решения.

Эти продукты проходят соответствующие каналы воздействия, которые, в свою очередь, производят три разных информационных результата (см. табл. 1).

Сбаланси рованная система показателей ( Balanced Scorecard )¹ раз-

Таблица 1

Тип информационного продукта	Предполагаемый результат
Инициирование обсуждения проблемы	1.    Осведомленность целевых аудиторий о проблеме 2.    Эффективная «обратная связь»
Процесс принятия решений	1.    Варианты решений, обсуждаемые в общественном мнении 2.    Осведомленность о принятых решениях и понимание механизмов их реализации
Делегирование полномочий по реализации решения	1.    Четкое понимание механизма взаимодействия при реализации решения 2.    Эффективное исполнение решений

Информационные продукты и результаты их «продажи»

работана на основе годичного исследования, проведенного профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). В исследовании участвовал ряд крупных компаний; оно было направлено на поиск и измерение ключевых факторов их эффективности. Базовая гипотеза работы состояла в том, что чисто финансовых показателей оценки деятельности недостаточно для понимания причин эффективности и необходим более сбалансированный подход. Этот «сбалансированный подход» и развился в сбалансированную систему показателей (ССП). ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние процессы, а также обучение и повышение квалификации персонала.

Финансовые показатели ССП оценивают экономические последствия предпринятых действий. Клиентская составляющая в свете ССП включает основные показатели результатов претворения в жизнь успешно выбранной стратегии. Составляющая внутренних процессов определяет главнейшие внутренние биз-нес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Составляющая обучения и развития персонала определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить достижение обозначенных целей.

Использование данной методологии дает возможность создания некого «общего знаменателя» для стратегического управления коммуникациями органов государственной власти. Формулирование и использование в управлении стратегических карт дает возможность выстраивать единую коммуникационную политику на всех уровнях управления, определять про- блемы, находить уровень их возникновения и разрабатывать единые инициативы по их разрешению. Кроме того, такая методология позволяет задавать единые критерии оценки эффективности коммуникаций.

Стратегическая карта представляет собой набор стратегических факторов, соединенных между собой причинно-следственными связями1. В первую очередь выделяются ключевые, наиболее важные области деятельности. Далее формулируются стратегические темы – кратко сформулированные цели по ключевым областям. При необходимости стратегические темы могут быть объединены в стратегические приоритеты – инициативы, которые формулируются в зависимости от целей и служат основой для определения целевых ориентиров и стратегий по каждой стратегической теме.

На следующем этапе формулируются собственно стратегические факторы – кратко сформулированные цели по каждый стратегической задаче. Для каждого фактора также готовится паспорт – документ, содержащий цели, измерители и показатели, а также стратегические инициативы.

На основании вышеизложенного формулируются стратегические факторы органа государственной власти (в качестве модели мы будем рассматривать федеральное министерство), представленные в четырех составляющих ССП.

• 1.    Потенциал

• •    Профессиональная, лояльная, укомплектованная и мотивированная команда.

• •    Актуальные и полные базы знаний. Подразумевается, что информационно-аналитические ресурсы организации

обладают именно тем уровнем полноты, достоверности, оперативности и своевременности доступа, который необходим для решения управленческих задач в заданной области.

• •    Оптимальная организационная структура, соответствующая стратегии.

• 2.    Процессы

• •    Взаимодействие с общественностью. Один из двух основных процессов в рамках коммуникации. Данный процесс возможен как напрямую, так и через средства массовой информации (выделено в отдельный фактор). Основная цель такого взаимодействия – «продажа» информационных продуктов.

• •    Взаимодействие со СМИ. Второй ключевой процесс. СМИ рассматриваются как инструментальная аудитория, которая дает возможность решения коммуникационных задач управления. Появляется возможность продвижения вариантов решений, обеспечения их доминирования. Здесь же обеспечивается работа механизма «обратной связи».

• 3.    Клиенты

• • Эффективные коммуникации в делегировании полномочий и верное исполнение принятых решений. Данный фактор является общим для всех уровней управления. Делегирование полномочий и верное исполнение решений являются основным результатом коммуникационной поддержки управленческой деятельности.

• 4.    Финансы

• •    Программы контроля и повышения эффективности деятельности. Необходимо внедрение системы контроля мониторинга принимаемых мер, включающей механизмы коррекции уже запущенных процессов.

• •    Планирование и оптимизация коммуникационных расходов. Финансовые ресурсы общественных институтов, которые могут быть выделены на коммуникации, сильно ограничены. По этой причине требования к эффективности их расходования существенно выше, чем в бизнесе. Все виды расходов учитываются, планируются и управляются с ориентацией на достижение конкретных коммуникационных результатов (оценка закладывается в паспорт фактора).

• •    Синхронизация управленческой

и коммуникационной активности. Коммуникационная деятельность должна быть четко привязана ко всем видам активности в основной управленческой деятельности общественного института. В рамках реализации фактора необходимо внедрение системы обмена информацией по принятым решениям.

Необходимо отметить, что использование стратегических карт в ходе принятия решений в органах государственной власти не только повысит эффективность управления в целом, но и обеспечит более четкое и прозрачное исполнение уже принятых решений.

Данная система позволяет осуществлять стратегическое планирование в заданной области и дает возможность решения долгосрочных задач управления. Она обеспечивает единые «рамки» работы, которые понятны всем участникам взаимодействия, с одной стороны, и позволяет эффективно анализировать достигнутые результаты – с другой.

Система дает возможность интеграции и трансляции ключевых посланий (как правило, созданных на самом высоком уровне), а также формулирует механизмы их адаптации к заданной сфере деятельности. Кроме того, система допускает достаточный уровень разнообразия в достижении заданных результатов без коренной ломки норм и процедур, существующих в данном секторе принятия решений.

Не менее важно и то, что во всех сформированных стратегиях предусмотрены механизмы контроля эффективности и «обратной связи» по принятым решениям. Таким образом, уже принятые решения в процессе их исполнения могут быть гибко скорректированы применительно к потребностям данной целевой аудитории – как в коммуникационном, так и в собственно управленческом аспекте.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что избранная методология пригодна для использования в качестве основной системы стратегического планирования коммуникаций в органах государственной власти. В дальнейших исследованиях было бы целесообразно рассмотреть вопросы внедрения единой системы трансляции управленческой информации и коммуникаций, поддерживающих данную систему.