Стратегическое планирование как инструмент информационного обеспечения деятельности системных общественных институтов

Н емаловажный аспект управленческой деятельности в современном мире состоит в том, что любая проблема, обсуждаемая в информационном поле, по определению имеет больше одного решения. Возникает ситуация «конкуренции решений», близкая к маркетинговой сфере. Необходимо обеспечить «победу» выработанного решения, доказать, что именно это решение – самое верное в заданной ситуации.

Р-ешение данной задачи в общественной среде, по нашему мнению, лежит в использовании методов стратегического планирования, которые достаточно давно и эффективно применяются в коммерческих структурах. В частности, речь идет о системе сбалансированных показателей с применением методологии стратегических карт. Однако применение этих методов в общественной среде имеет определенные особенности. Так как внешние коммуникации в крупных государственных и корпоративных институтах носят долговременный характер, избранная методология должна носить стратегический характер и давать возможность планирования и координации деятельности как в среднесрочной (6–12 мес.), так и в долгосрочной (3–5 лет) перспективе. Инструментарий при этом должен быть достаточно универсальным. Для обеспечения эффективности коммуникационной поддержки управления необходимы некие единые стандарты деятельности, а также прозрачная система обратной связи.

Государственные и общественные институты в коммуникативной среде фактически производят три основных продукта: инициирование в общественном мнении обсуждения проблем, по которым необходимо принятие решения, собственно процесс принятия решений и доведение решений до целевых аудиторий, делегирование полномочий в целях реализации решения.

Эти продукты, выходя «наружу», проходят соответствующие каналы воздействия, которые, в свою очередь, производят три разных информационных результата (см. табл. 1).

Профессоры Гарвардского университета Д. Нортон и Р-. Каплан (США-) на основе годичного исследования разработали «сбалансированную систему показателей» ( Balanced Scorecard )¹. В исследова-

Таблица 1

Информационные продукты и результаты их «продажи»

нии, направленном на поиск и измерение ключевых факторов эффективности, участвовал ряд крупных компаний. Б-азовая гипотеза работы состояла в том, что чисто финансовых показателей оценки деятельности недостаточно для понимания причин эффективности и что необходим более сбалансированный подход. Этот «сбалансированный подход» и развился в сбалансированную систему показателей (ССП).

ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние процессы, а также обучение и повышение квалификации персонала. Финансовые показатели ССП оценивают экономические последствия предпринятых действий. Клиентская составляющая в свете ССП включает основные показатели результатов выбранной стратегии претворения в жизнь. Составляющая внутренних процессов определяет главнейшие внутренние биз-нес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Составляющая обучения и развития персонала определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить достижение обозначенных целей.

Использование данной методологии дает возможность создания некого «общего знаменателя» для стратегического управления коммуникациями органов государственной власти. Формулирование и использование в управлении стратегических карт дает возможность выстраивать единую коммуникационную политику на всех уровнях управления, определять проблемы, находить уровень их возникновения и разрабатывать единые инициати- вы по их разрешению. Кроме того, такая методология позволяет задавать единые критерии оценки эффективности коммуникаций.

Важное место в этой методологии занимают стратегические карты. Стратегическая карта представляет собой набор стратегических факторов, соединенных между собой причинно-следственными связями, и строится следующим образом1. В первую очередь выделяются ключевые области – наиболее важные (главные, основные) области деятельности. Ключевые области определяются по четырем перспективам системы сбалансированных показателей. Далее формулируются стратегические темы – кратко сформулированные цели по ключевым областям. При необходимости стратегические темы могут быть объединены в стратегические приоритеты: инициативы, которые формулируются в зависимости от целей и служат основой для определения целевых ориентиров и стратегий по каждой стратегической теме.

На следующем этапе формулируются собственно стратегические факторы (цели по каждой стратегической задаче). Для каждогофакторатакжеготовитсяпаспорт– документ, содержащий цели, измерители и показатели, а также стратегические инициативы.

На основании вышеизложенного формулируются стратегические факторы органа государственной власти (в качестве модели мы будем рассматривать федеральное министерство), представленные в четырех составляющих ССП.

Система дает возможность интеграции и трансляции ключевых посланий (как правило, созданных на самом высоком уровне), а также формулирует механизмы их адаптации к заданной сфере деятельности. Кроме того, система допускает достаточный уровень разнообразия в достижении заданных результатов без коренной ломки норм и процедур, существующих в данном секторе принятия решений.

Не менее важно и то, что во всех сформированных стратегиях предусмотрены механизмы контроля эффективности и обратной связи по принятым решениям. Таким образом, уже принятые решения в процессе их исполнения могут гибко корректироваться применительно к потребностям данной целевой аудитории как в коммуникационном, так и в собственно управленческом аспекте.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что избранная методология пригодна для использования в качестве основной системы стратегического планирования коммуникаций в органах государственной власти. В дальнейших исследованиях было бы целесообразно рассмотреть вопросы внедрения единой системы трансляции управленческой информации и коммуникаций, поддерживающих данную систему.