Стратегическое планирование как инструмент стратегического управления

Несмотря на то, что стратегическое планирование использовалось в различных организациях более 20 лет, о его эффективности известно немного. Перед многими менеджерами стоит вопрос, как разработать и внедрить систему стратегического планирования с параметрами или характеристиками, которые необходимы для его эффективности как инструмента стратегического управления. Другими словами, как это можно сделать хорошо, особенно в изменяющейся среде?

Стратегическое планирование определяется как процесс, с помощью которого организации определяют и устанавливают долгосрочные направления, а также могут сформулировать и реализовать стратегии для достижения долгосрочных целей, принимая во внимание соответствующие внутренние и внешние переменные среды. Процесс включает в себя серию организационных мероприятий, которые начинаются с определения организационной миссии, разработки стратегических целей, разработки стратегий и завершаются разработкой подробных планов действий для обеспечения того, чтобы стратегии реализовались для достижения целей организации. Включено в этом процессе - определение будущих возможностей, которые необходимо использовать, угрозы, которых необходимо избегать или нейтрализовать, оценка организационных сильных и слабых сторон, а также создание систем контроля для обеспечения того, чтобы организация оставалась на пути к достижению поставленных целей.

В дополнение к дизайну и процессам стратегического планирования, твердая приверженность руководства высшего уровня является важным элементом успешного стратегического планирования.

Планирование и исполнение важно, потому что это сигнализирует о приверженности организации стратегическому планированию. Кроме того, теория стратегического управления утверждает, что главный исполнительный директор (CEO) или высшее руководство, управленческая команда (TMT), как ее называют в организациях, где команда из нескольких руководителей высшего звена вместо одного человека выполняет обязанности генерального директора и отвечает за общее руководство, производительность и эффективность организации. Таким образом, генеральный директор или TMT несет ответственность за формулирование стратегических направлений и инициатив для организации. В результате большое количество генеральных директоров и TMT взяли на себя ответственность за разработку организационного видения, миссии, стратегических планов и создание организационной среды и структур, способных эффективно выполнять стратегии, разработанные в процессе стратегического планирования.

Ряд эмпирических исследований подтвердили решающую роль, где генеральный директор и другие руководители высшего звена в успешном стратегическом планировании и его реализации.

В некоторых организациях эту ответственность берет на себя только генеральный директор или TMT.

Однако в крупных организациях, которые работают в сложной и быстро меняющейся конкурентной среде, ответственность за определение организационного направления и разработки стратегического плана децентрализованы и разделяются с более низкими уровнями управления, особенно те, кто несет ответственность за реализацию стратегических планов. Было обнаружено, что такое участие менеджеров более низкого уровня увеличивает их приверженность к компании и удовлетворение процессом стратегического планирования, потому что среди прочего, это способствует пониманию всей организации процедуры и процессов стратегического планирования. Даже когда руководители высшего уровня сохраняют за собой общие полномочия и ответственность за стратегическое планирование, полномочия по принятию стратегических решений по подразделениям должны быть делегированы между менеджерами низшего уровня или подразделения.

На протяжении более трех десятилетий в дебатах о стратегическое планировании, как эффективном инструменте стратегического управления с одной стороны есть его сторонники, которые утверждают, что есть преимущества для организации.

Они вытекают из стратегического планирования, включая усиление организационных процессов, повышение морального духа, мотивации, приверженность сотрудников делу организации, общее понимание целей организации и улучшенные финансовые показатели. По данным ряда исследований было обнаружено, что в организациях частного сектора стратегическое планирование приводит к превосходной финансовой производительности, измеряемая продажами, чистой прибылью, рентабельностью инвестиций и собственным капиталом.

Также была обнаружена взаимосвязь между стратегическим планированием и производительностью. Она была сильнее, когда использовались данные информаторов и когда планирование измерялось как все стратегическое планирование. Также была обнаружена сильная корреляция между стратегическим планированием и прибыльностью даже в компаниях, которые сталкиваются и конкурируют в неспокойных условиях. Стоит отметить, что, хотя более ранние исследования дали неоднозначные результаты, недавние исследования показывают устойчивые положительные отношения между производительностью и стратегическим планированием после использования надлежащих конструктивных измерений с соответствующими средствами контроля.

На противоположной стороне также находятся ряд исследований. Они спорят о том, что стратегическое планирование не было успешным в частном секторе, потому что в неопределенной среде это препятствует способности организации участвовать в творческое мышление, что важно для новаторских идей, необходимых для борьбы с неожиданностями окружающей среды. Стратегическое планирование не позволяет руководству учитывать другие возможные подходы к решению проблем.

Стратегическое планирование является жестким и вытесняет важные инновации, которые не являются частью плана.

Во многих организациях государственного сектора принятие стратегического планирования часто мотивируется необходимостью и желанием установить политику и определить программу направления деятельности, подражать передовой деловой практике, отвечать на запросы клиентов и принуждать к сокращению расходов, выступать символом личного лидерства. Как инструмент оперативного управления, «он может помочь способствовать общению и участию, учитывать различные интересы и ценности, способствовать принятию мудрых и разумно аналитических решений, а также способствовать успешной реализации». В качестве инструмента стратегического управления стратегическое планирование может быть эффективным в согласовании стратегий общественных организаций с быстро меняющимися экологическими потребностями. Другие мотивы включают необходимость разрешить конкурирующие приоритеты распределения ресурсов, а также необходимость привязки производительности к ресурсам распределения.

Таким образом, менеджеры компаний ищут способы создания эффективных систем и процессов стратегического планирования как инструментов стратегического управления. Это представляется возможным с помощью инструментов стратегического управления и способов оценки и улучшения стратегического планирования системы и процессов в организациях государственного сектора.