Стратегическое планирование кредитной организации

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии банка и достижения его целей. Определение стратегии - один из важнейших моментов работы коммерческого банка. Поэтому рассмотрение данной проблемы хотелось бы начать с высказывания Идрисова А.Б., из которого становится очевидной роль стратегии в банковской деятельности: «Банк без стратегии - это набор активов, обремененных обязательствами».

Система стратегического планирования включает в себя систему планов, сам процесс планирования, подсистему управления планированием и частично:

• -    информационное обеспечение;

• -    подсистемы организационного обеспечения;

• -    подсистемы принятия решений.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• -    определение миссии и целей организации;

• -    анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

• -    выбор стратегии;

• -    реализация стратегии;

• -    оценка и контроль выполнения;

Акционерный коммерческий Банк «МОРДОВПРОМСТРОЙБАНК» -

Открытое Акционерное Общество, является кредитной организацией, созданной по решению учредителей в форме открытого акционерного Общества (протокол № 1 от 25 декабря 1996 года) путем преобразования.

ОАО КБ «МПСБ» является универсальным банком, который активно развивает все виды банковской деятельности. Приоритетным направлением деятельности Банка является обслуживание крупных строительных компаний и промышленных предприятий.

Рассмотрим практически, как построена система стратегического планирования в ОАО КБ «МПСБ».

Стратегия ОАО КБ «МПСБ» предусматривает постоянное совершенствование системы корпоративного управления в соответствии с лучшей мировой практикой и интересами акционеров. Прозрачность бизнеса является важнейшим условием успешной реализации задач ОАО КБ «МПСБ» в области управления капиталом.

Стратегическим приоритетом ОАО КБ «МПСБ» является высокое качество взаимоотношений с клиентами на основе ценностных ориентиров -отзывчивости, человечности, надежности. Со многими клиентами банк связывают долговременные партнерские отношения. За многолетнюю историю работы вместе с ними практически без потерь прошли самые сложные времена - финансовый кризис 1998 года, «кризис доверия» 2008 года.

ОАО КБ «МПСБ» ориентируется на формирование клиентской базы, оптимально диверсифицированной по отраслевому, региональному признакам, а также по масштабам бизнеса. Основу клиентов ОАО КБ «МПСБ» составляют крупные предприятия Республики Мордовия, занятые в отраслях, ориентированных на потребительский спрос, которые характеризуются высокой степенью лояльности. Расширение работы в этом сегменте является одной из важнейших задач банка ОАО КБ «МПСБ». Розничными клиентами в основном выступают сотрудники обслуживающихся в банке предприятий, широкие слои активного населения в регионах присутствия банка, пенсионеры.

Целью банка является достижение синергетического эффекта от расширения объемов работы в корпоративном и розничном сегментах. Такой подход при формировании клиентской базы существенно снижает степень рисков, которые приходится принимать в своей работе, и в конечном итоге является важным условием надежности и стабильности банка в условиях динамично меняющегося рынка.

У менеджмента банка есть четкое понимание того, в каких направлениях создавать необходимые для клиентов финансовые продукты. Сегодня ОАО КБ «МПСБ» делает ставку на технологичность предложения и считает это одним из важнейших факторов укрепления конкурентных позиций на рынке и повышения качества клиентского обслуживания. Кроме того, наращивание технологического потенциала является важным условием для обеспечения роста рентабельности операционной деятельности и эффективности системы управления рисками.

Благодаря крайне консервативной политике фондирования сегодня банк остается устойчивым к неопределенности на рынках капитала. Допустимая доля средств, привлекаемых банком с рынка, установлена на уровне 10% от совокупных обязательств. Основными источниками фондирования для ОАО КБ «МПСБ» выступают средства корпоративных и частных клиентов.

Текущие бизнес-задачи банка предусматривают наращивание устойчивой ресурсной базы, в том числе формирование долгосрочных ресурсов, сохранение высокого качества кредитного портфеля, а также повышение эффективности операционной деятельности за счет развития кросс-продаж и увеличения доли непроцентных доходов.

Стратегия ОАО КБ «МПСБ» предусматривает постоянное совершенствование системы корпоративного управления в соответствии с лучшей мировой практикой и интересами акционеров. Прозрачность бизнеса является важнейшим условием успешной реализации задач ОАО КБ «МПСБ» в области управления капиталом.

Достижение стратегической цели предполагает обеспечение высокой доходности вложений акционеров и инвесторов, сохранение доли в активах банковской системы и уникальной филиальной сети.

Обслуживание розничных клиентов и представителей малого бизнеса на массовых рынках будет производиться на стандартной, типовой технологической основе, а крупных клиентов юридических и физических лиц - путем предоставления индивидуального комплексного обслуживания. Организация работы с корпоративными клиентами со средним размером бизнеса будет строиться на основе гибкого сочетания подходов к стандартизации продуктового ряда на массовых рынках и опыта индивидуального обслуживания крупных корпораций.

Стандартизация бизнес - процессов и повышение доступности сложных продуктов создаст основу для продвижения уникальных услуг на массовые рынки, обеспечит рост объема продаж, позволит эффективно обслуживать различные клиентские группы в условиях углубления дифференциации их потребностей и предпочтений.

ОАО КБ «МПСБ» стремиться к переходу от реализации отдельных продуктов к комплексному обслуживанию клиентов, будет вести сбалансированную процентную и тарифную политику, сосредоточит усилия на развитии операций на рынках, в наибольшей степени проявляющих его конкурентные преимущества. В целях формирования диверсифицированной и сбалансированной клиентской базы и целевой структуры привлеченных средств Банк предполагает сохранить свои позиции лидера на рынке розничных массовых услуг, рассматривая его как свой сердцевинный бизнес, основу устойчивого развития.

Для того, чтобы оценить эффективность стратегического планирования в ОАО КБ «МПСБ» рассмотрим основные показатели финансовой деятельности.

Анализ финансовой устойчивости ОАО КБ «МПСБ» проведем с помощью анализа основных итогов его деятельности. Основные показатели отражены в таблице 1.

Таблица 1. - Итоги деятельности ОАО КБ «МПСБ» за 2011 - 2013 годы, млн. руб.

№ п/п	Показатель	1.01.2011	1.01.2012	1.11.2013	Прирост, % 2011-2012г.	Прирост, % 20122013г.
1	капитал	323,2	675,6	774,5	109,0%	14,6%
2	прибыль	122,5	153,06	136,9	24,9%	-10,6%
3	чистая прибыль	87,9	116,7	109,9	32,8%	-5,8%
4	кредитный портфель	1 933,1	4103,9	5561,2	112,3%	35,5%
5	в том числе кредитование юридических лиц	1 405,6	79,7	331,3	118,9%	29,1%
6	остаток средств на счетах физических лиц	1 500,1	2676,1	3106,4	77,1%	16,3%
8	остаток средств юридических	583,4	1327,8	1 785,2	120,6%	38,7%
9	отношение затрат к доходам (Cost	37,4%	40,1%	43,1%	7,2%	7,5%

За анализируемый период все показатели в динамике имеют тенденцию роста. За 10 месяцев 2013 года ОАО КБ «МПСБ» активно наращивал операции кредитования. Объем кредитного портфеля на 1 января 2013 года составил 5 561 млн. рублей. За 2013 год банк увеличил остаток кредитного портфеля на 35,5% или на 1 457 млн. рублей, что больше прироста за 2012 год (1 392 млн. рублей).

Активное кредитование корпоративного бизнеса позволило в 2013 год увеличить кредитный портфель почти на 900 млн. рублей, физических лиц -более чем на 300 млн. рублей.

Оценивая стратегическое планирование в ОАО КБ «МПСБ», можно заметить неуверенность и неопытность топ-менеджеров банка. Стратегическое планирование в банке существует три года. Делать выводы об эффективности или провале пока рано, но уже заметно, что банк движется не хаотично, а медленно, но уверенно возвращает себе долю рынка, которая была потеряна в 2001-2003 гг. Крупные предприятия республики пользуются все большим количеством услуг банка, постепенно переходя в ОАО КБ «МПСБ» для 100% обслуживания. Банк не готов пока конкурировать в инновационных технологиях с федеральными банками, но он не был банком для физических лиц, хотя в последний год именно для этого сегмента многое запланировано, например, вводится услуга Фактура (интернет -обслуживание физических лиц), где в личном кабинете клиент может полностью управлять своим счетом, совершая платежи, переводы и т.д. ОАО КБ «МПСБ» - банк для корпоративных клиентов. Но, помимо широкого спектра кредитования корпоративного бизнеса, банк начал предоставлять услуги по управлению ценными бумагами, лизинговые операции, управление пенсионными средствами. Работать с векселями и дорожными чеками. Все нововведения притворяются в жизнь согласно стратегического плана, выполнение которого контролируется Председателем Правления ОАО КБ «МПСБ» и членами правления Банка.

Я считаю возможным дать следующие методические и практические рекомендации ОАО КБ «МПСБ» для внедрения технологических инноваций для совершенствования стратегического управления и повышения конкурентоспособности банковских услуг:

• -    необходимо предлагать клиентам различные каналы дистанционного банковского обслуживания (через компьютер, телефон, мобильные устройства, многофункциональные банкоматы, терминалы, экваринг). Каждый из этих каналов обслуживания рассчитан на различные потребности клиентов: они не заменяют, а дополняют друг друга. Для удовлетворения требований клиентов, банку важно иметь все вышеперечисленные каналы, которые составляют полный спектр имеющихся на рынке услуг;

• -    деятельность крупного банка, работающего с большим количеством клиентов и ведущего активную рекламную компанию по расширению клиентской базы невозможна без использования центра обработки вызовов (сall-центра). Для наибольшего удобства клиентов целесообразно разделять системы Телефон-банкинга и сall-центр банка;

• -    в современных условиях для того, чтобы оптимально удовлетворять все потребности своих клиентов, банкам требуется все больше информации о клиентской базе с последующей возможностью ее анализа. Проекты, связанные с совершенствованием ИТ-инфраструктуры, повышением надежности и эффективности операций, направленных на повышение устойчивости бизнеса банка и рост доверия клиентов, в текущей ситуации на рынке особенно важны для любого банка. Внедрение CRM-систем, систем управления рисками, хранилищ данных, повышение отказоустойчивости -эти и другие направления остаются критически важными для ОАО КБ «МПСБ» с точки зрения конкурентоспособности;

• -    внедрение систем самообслуживания необходимо использовать совместно с традиционными каналами распространения услуг. Многофункциональные банкоматы и офисы самообслуживания являются

важнейшим каналом предоставления розничных банковских услуг. Их использование позволяет решить проблемы привлечения новых клиентов и снижения транзакционных издержек. Банку необходимо ответственно подходить к выбору набора услуг, реализуемых через каналы самообслуживания. При расторжении договоров банковского счета необходим личный контакт с сотрудниками банка, позволяющий выявить причины, побудившие клиента к принятию решения о закрытии счета и возможности внести предложение о замене данного банковского продукта другим, наиболее удовлетворяющим потребностям клиента, чтобы взаимоотношения сторон не заканчивались в одностороннем порядке;

• -    целесообразно сконцентрировать деятельность на «переключении» текущих клиентов на новый канал дистрибуции, а не на привлечении новых клиентов. Стратегия банка должна быть направлена на увеличение выручки и превращение в единственный для своих клиентов центр доступа к финансовым услугам. Основным моментом стратегии является увеличение доходов с одного клиента, а не увеличение числа клиентов;

• -    руководителям ОАО КБ «МПСБ» необходимо осознавать, что потребности банковской деятельности определяют потребности во внедрении технологий, а не наоборот. Больше времени следует уделять планированию и совершенствованию банковских операций, чем обеспечивающим эти процессы технологиям;

• -    зарекомендовавшая себя технология лучше, с экономической точки зрения, сверхсовременной, но мало апробированной технологии. Прежде чем принимать решение о внедрении технологических инноваций, необходимо провести исследование рынка и проанализировать уже имеющиеся программные продукты;

• -    все непрофильные внутрибанковские системы и их обслуживание необходимо передавать на аутсорсинг, что позволит экономить и оптимизировать деятельность банка, сократить собственный штат специалистов, особенно для работ, не требующих специальных знаний или высокой квалификации. Оптимальным вариантом является передача на аутсорсинг обслуживания офисного оборудования, рабочих мест, телефонии, телекоммуникационной сети. Применительно к коммерческим банкам с разветвленной филиальной сетью, особенно небольших отделений, обслуживание ИТ-систем в удаленных офисах предпочтительно отдавать на аутсорсинг;

• -    нецелесообразно приниматься за проект, если расчетные инвестиции в технологические инновации изначально малорентабельны. Реализация проектов внедрения технологических инноваций должна быть управляема: регулярно должна осуществляться систематическая оценка достижения предусмотренных проектом ориентиров и при необходимости производится корректировка. Управленческий надзор в банке следует организовать таким

образом, чтобы он был динамичным и способным незамедлительно и эффективно реагировать на любые проблемы;

• -    достижение высокого технического уровня должно быть сбалансировано с обеспечением функциональности и простоты использования, необходимо обеспечить удобство работы с внедряемыми программами и по новым разработанным схемам, как для клиентов, так и для сотрудников банка. Рекомендуется консультировать клиентов о преимуществах удаленного доступа к банковским услугам с целью более активного использования ими инновационных банковских продуктов и услуг;

• -    прогнозируется что в ближайшие годы коммерческие банки будут еще активнее инвестировать в повышение эффективности операционной деятельности и оптимизацию взаимодействия с клиентами, будут стремиться увеличивать степень интеграции приложений. По этому новая, более интегрированная технологическая структура, позволит ОАО КБ «МПСБ» управлять взаимодействием с клиентами вне зависимости от конкретного канала коммуникаций, обеспечит снижение затрат на содержание систем и повысит конкурентоспособность данного банка.

В заключение хотелось бы отметить, что специалисты по менеджменту относят стратегическое планирование в современном банке к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних российских условий. Банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и труднопрогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста.

Проведенные исследования в области применения стратегического планирования ОАО КБ «МПСБ» показали, что в большинстве российских коммерческих банков руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество планирования в отечественных банках чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития банковской системы. Поэтому стратегические интересы развития банковского дела требуют проведения реформы коммерческих банков при содействии государства и Центрального Банка России.

Цель реформы - поднять качество стратегического планирования во всех коммерческих банках до уровня мировых требований на основе продуманной инновационной политики. Неадекватность развития российских коммерческих банков мировой практике в настоящее время тормозит более эффективное развитие банковской системы в целом и, соответственно, снижает ее роль в подъеме реального сектора экономики страны.

Анализ стратегического планирования ОАО КБ «МПСБ» показал соответствие выбранной стратегии банка его миссии и поставленным целям. Вместе с тем, имеются основные недостатки: отсутствие доведения выбранной банком стратегии до всех его подразделений и отсутствие разработки альтернативных стратегий.

Современные подходы к управлению банком выделяют три ключевых фактора успеха: наличие стратегии развития, обеспечение внутренней организации и технологии управления, достижение квалификации и мотивации персонала.

При этом следует отметить, что наличие хорошо составленного плана само по себе не гарантирует успеха банка и для успешного его функционирования все же необходим процесс внутренней адаптации к новой стратегии.

Поэтому, сохранение достигнутых банками позиций и достижение конкурентных преимуществ будет невозможно без стратегического видения бизнеса и его понимания всеми подразделениями банка.