Стратегическое планирование в современных организациях

student scientific supervisor: Nedvijai S.V., PhD in economics associate professor North Caucasus Federal University Russia, Stavropol

STRATEGIC PLANNING IN MODERN ORGANIZATIONS

Annotation: The article considers the role of strategic planning, the main research methods and problems of strategic planning in modern organizations.

Стратегическое планирование уже давно используется в качестве инструмента для преобразования и оживления корпораций, государственных учреждений и некоммерческих организаций. Однако в последнее время скептицизм в отношении планирования усиливается. Вместо того чтобы выявлять некоторые фатальные недостатки в стратегическом планировании, они отражают базовое неправильное представление о цели и значении стратегического планирования, а также о том, что требуется для успеха плана и процесса. В самом деле, этот процесс может оказаться бессмысленным и разочаровывающим и конечным продуктом сомнительной ценности, когда не предпринимаются попытки установить четкие, реалистичные цели, четко определить шаги действий и выявить мнения основных групп заинтересованных сторон.

Наличие стратегического управления в названии должности не обязательно означает, что организация перешла на новый подход, и положение еще более осложняется тем фактом, что существует много разных направлений мысли о том, как применять стратегическое управление.

Самые ранние концепции планирования были основаны на предположении, что принципы и концепция были правильными для всех предприятий, хотя может быть некоторая потребность в незначительной адаптации, чтобы соответствовать стилю и обстоятельствам конкретных организаций. Не ожидалось, что каждое планирование будет применяться точно так же, но концепция будет узнаваемой, и любые различия будут в деталях, а не в основных идеях. На самом деле это никогда не было правдой, отчасти потому, что соответствие универсальной концепции конкретным обстоятельствам никогда не было таким точным, отчасти потому, что все время поощрялись новые наклоны к старым концепциям, а отчасти потому, что многие компании пренебрегали включением многих ключевых элементы, когда они применяли концепции [2] .

Существует серьезная проблема в определении затрат на планирование. Реальная выгода может прийти только в том случае, если полученная дополнительная прибыль превышает дополнительные затраты на планирование. Помимо концептуальной проблемы, заключающейся в том, чтобы четко отделить преимущества планирования от других причин, определить затраты практически невозможно. Возможно, легко выделить расходы любого специалиста по планированию, но это только часть. Очень трудно оценить стоимость участия других менеджеров в этом процессе - это огромная задача в том, чтобы попытаться увидеть, как стоимость их участия отличается от той, которая была бы при каком-либо другом стиле управления. При любых обстоятельствах менеджеры потратят некоторое время на планирование: сколько (больше или меньше) они потратят, когда у компании есть формальный процесс планирования, вероятно, никогда не будет вычислено в значимых терминах. Логическое рассмотрение приводит к ожиданию, что процедуры планирования принесут больше прибыли, чем они будут стоить. Теперь можно привести доказательства, подтверждающие утверждение о том, что корпоративное планирование ведет к лучшим результатам. Эти исследования не всегда идеальны, часто страдают от проблем выборки и обычно могут пытаться измерить только один или два аспекта результатов. Планирование может быть выполнено хорошо или плохо. Опять же, растет объем знаний о степени удовлетворенности компаний своими усилиями по планированию и проблемах, возникающих на практике. Прежде чем сделать этот шаг, стоит также вернуться к началу и критически взглянуть на доказательства, подтверждающие, что компании действительно планируют. Сравнение эффективности между тем, что можно было бы назвать фирмами с обширным планированием, и теми, у которых планирование было незначительным или отсутствовало, показало, что по всем переменным, за исключением общего роста активов, те фирмы, которые широко планировали свои программы приобретения значительно превзошли те, которые мало или вообще не занимались формальным планированием. Переменными, которые продемонстрировали наиболее заметные результаты, были рост продаж, рост прибыли, рост прибыли, доли и рост прибыли, общего капитала[3].

Любой общий процесс планирования связан с планами различной продолжительности. Он будет включать планы на долгосрочную и краткосрочную перспективу.

Стратегическое планирование очень отличается от оперативного планирования. Иногда полезно, но не всегда желательно, привлекать «низовых» менеджеров к написанию стратегического плана (хотя зачастую полезно разработать способы, позволяющие идеям переходить со всех уровней управления в стратегическое мышление). «Участие» в стратегическом планировании означает полное участие команды высшего руководства в разработке стратегического плана. Это можно назвать важным вовлечением для долгосрочного планирования успеха. Необязательно, менеджеры более низкого уровня также могут участвовать либо потому, что у них есть навыки и знания, на которые должна опираться компания, либо потому, что мотивационная ценность такого участия очень высока. Это необязательное участие может быть избирательным как в отношении выбора менеджеров, которые приглашены к участию, так и в той степени, в которой они вовлечены [1] .

Важно понимать ограничения, а также возможности стратегического планирования. Стратегический план - это не список пожеланий, табель успеваемости или инструмент маркетинга. Это, конечно, не волшебная пуля или быстрое лекарство от всего, что беспокоит организацию, особенно если план окажется на полке. Что может сделать стратегический план, так это пролить свет на уникальные сильные и слабые стороны организации, позволяя ей точно определять новые возможности или причины текущих или прогнозируемых проблем.