Стратегическое поведение фирмы, направленное на модернизацию

Экономика России в настоящее время является куда менее «бурлящей» и нестабильной. В то же время она характеризуется наличием основных признаков переходности с точки зрения недостаточной устойчивости и стационарности институциональной структуры.

Основным условием преодоления остаточных признаков переходности экономики является выработка предприятиями продуктивного экономического поведения. Эффективность экономики в целом во многом зависит от эффективности деятельности фирм, их чувствительности к потребительскому спросу, способности уловить и использовать новшества научно-технического прогресса, их инвестиционных возможностей. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такой деятельности, которая обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Для этого фирмы должны быть способны не только подчиняться сложившимся отношениям рынка, но и в той или иной мере формировать их, что требует от фирм вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им выживать в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В экономической литературе понятие стратегии трактуется по-разному. Так, по мнению О.Л. Бельской, стратегия – это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [1, с. 58].

О.С. Виханский и А.И. Наумов под стратегией понимают долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы деятельности фирмы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее фирму к ее целям [2, с.167].

• У.А. Чандлера стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [12, c.11].

Г.Б. Клейнер рассматривает стратегию как согласованную совокупность решений, целью применения которых является занятие наиболее выгодной позиции предприятия до начала взаимодействия во внешней и внутренней среде [5, с.28]. Это связано с тем, что для внешней среды характерна неопределенность, поэтому функционирование предприятия связано с риском.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что стратегия напрямую связана с целями фирмы и с приемами их достижения. Для того чтобы выжить и развиваться в условиях неопределенности окружающей среды, фирме важно строить свое поведение в соответствии с правильно выбранной стратегией.

Сегодняшний потребительский рынок имеет свойство насыщаться предлагаемыми товарами через определенные периоды времени. Поэтому для того чтобы обеспечить себе рост объемов продаж и доходов, предприятиям постоянно нужно находить что-то новое. Поведение фирм, построенное с ориентацией на но- вые технологии с учетом ожидания ответной положительной реакции потребителей на их действия, является стратегическим поведением, направленным на модернизацию.

• А. Нестеренко трактует современную модернизацию не столько как развитие современных производственных мощностей, сколько как преодоление технологической зависимости. Это предполагает, по его мнению, не создание новых сверхсовременных предприятий, напоминающих американские, немецкие или японские, не наращивание объемов производства, а генерирование передовых научнотехнических идей и экспортирование результатов НИОКР, создание возможностей для быстрого переключения с одних информационных технологий на другие [8, с.4].

Что касается общей системы приоритетов модернизации экономики, которую можно применить на микроуровне, то Е.Г. Ясин выделяет следующие [11, с.73]:

• 1)    освоение производства продуктов современного технологического уровня в масштабах, позволяющих российским компаниям занять достойные позиции на мировых рынках;

• 2)    обновление производственного аппарата, замена устаревшего оборудования и технологий на современные, более производительные;

• 3)    органическое включение в новейшие мировые инновационные процессы, полная интеграция в мировую экономику, скорейшее использование всех важных нововведений, в том числе новинок в области организации и управления;

• 4)    переподготовка, переквалификация или замена кадров, переобучение и перевоспитание людей, усвоение иного образа мышления, соответствующего требованиям времени - новое образование, возможности овладения новыми профессиями, массовое распространение новых знаний и ценностей.

В современной экономике, в условиях жесткой интенсивной конкуренции, предприятиям нужно придерживаться вышеперечисленных условий. Реалии времени таковы, что в целях получения прибыли и дальнейшего развития фирмам необходимо постоянно стремиться к опережению своих конкурентов, управлению предпочтениями и запросами потребителей, непрерывному инвестированию в инновационные технологии своего бизнеса.

К сожалению, согласно данным официальной статистики, в российской промышленности на протяжении всего периода экономического роста в 2000-е годы число организаций, осуществлявших технологические инновации, стабильно оставалось ниже 10-процентного уровня. Соответственно стабильно низкой (на уровне 4-5%) сохранялась доля инновационных товаров, работ, услуг. При этом благодаря высоким темпам экономического роста (среднегодовой прирост ВВП в 1999-2007гг. составлял 6,9%) удалось накопить существенные финансовые ресурсы как в государственном, так и частном секторах, которые можно было использовать для активизации инновационных факторов [9, с.30].

Между т ем, по данным ряда исследований,¹ отмечено растущее значение инновационной деятельности. По мнению респондентов, приоритетными являются инновации, связанные с технологиями (51%) и новыми продуктами (39%). Результаты опроса показывают, что 49% респондентов намерены диверсифицировать производство или осваивать новые направления, 44% респондентов планируют осваивать новые географические рынки, а 71% опрошенных намерены повысить эффективность производства. Такой результат отражает их уверенность в своих конкурентных преимуществах, демонстрирует наличие потенциала для развития и позволяет надеяться, что модернизация на микроуровне ускорится в ближайшие годы. Если руководители предприятий смогут выполнить все задуманное, то эффективные и технологичные предприятия станут основой стабильности российской экономики [3, с.5].

Одним из элементов стратегического поведения фирмы, направленным на модернизацию, является создание партнерских отношений, которые будут экономически целесообразны как для крупных, так и для средних и малых предприятий. Примером создания таких отношений являются японские долгосрочные договоры между фирмами.

Японский договор представляет собой институциональное решение проблемы в том смысле, что он распределяет риски на предприятии, развязывает инновационную инициативу, ограничивает оппортунизм в поведении партнеров и, одновременно, дает предприятию возможность принимать санкции в виде «смены рыночного партнера», заключающейся в понижении иерархического уровня субпоставщика или выдачи ему заказов в урезанном объеме. Японская фирма работает, таким образом, не только в условиях ограничений внешних (по отношению к фирме) рынков товаров и капитала, но и ограничений, налагаемых долгосрочными договорами.

В договорах между фирмой и субпоставщиками стимулы для выявления фактических предельных издержек состоят в том, что субпоставщикам гарантируется соответствующая разница прибыли, если они предоставляют информацию об истинных удельных издержках и калькуляцию затрат. Еще одним стимулом является участие субпоставщика в исследованиях и разработках головного предприятия. Договорами предусматриваются также полная открытость субпоставщика и публикация им налогового баланса (отчета о фактическом положении с прибылями).

Базирующаяся на договорах иерархическая система ориентирует на повышение готовности сторон к сотрудничеству и инновационной активности, на снижение оппортунистических настроений в их поведении. Это касается и наемной рабочей силы, и компаний-субпоставщиков [6].

Головные компании получают следующие преимущества от взаимодействия с субпоставщиками и субподрядчиками.

Во-первых, это существенная экономия на издержках на рабочую силу за счет передачи значительной части производства деталей и узлов (в среднем более 70 %) на мелкие и средние предприятия, где уровень заработной платы существенно ниже.

Во-вторых, это возможность использовать субподрядные предприятия в качестве "абсорбентов потрясений" в случае колебаний конъюнктуры. При этом речь идет о двух моментах. С одной стороны, используя известную гибкость и адаптивность малых предприятий, в периоды благоприятной конъюнктуры крупные компании могут довольно быстро расширить масштабы производства, увеличив объем субподрядных заказов, и, наоборот, в период неблагоприятной конъюнктуры уменьшить их, сократив соответственно и объем заказов своим субподрядчикам . С другой стороны, используя субподрядные предприятия, крупные компании могут защитить от конъюнктурных колебаний систему пожизненного найма. Имея возможность сократить объем заказов своим субпоставщикам/субподрядчикам в периоды неблагоприятной конъюнктуры и за счет переключения на внутреннее производство занять избыточную рабочую силу, крупные компании без особого ущерба для эффективности могут избегать увольнений, чреватых разрушением высокой трудовой мотивации персонала .

В-третьих, это экономия на прочих (помимо издержек на труд) видах издержек. В этой связи, прежде всего, следует упомянуть о снижении трансакционных издержек, т. е. затрат на поиск подходящих поставщиков, сбор информации о финансовом положении и технических возможностях партнеров, на проведение личных встреч и переговоров об условиях сделки и т. д. Очевидно, что стабильные и долговременные отношения между головной фирмой и ее субподрядчиками существенно облегчают все эти процедуры и сводят затраты на них до минимума.

Кроме того, за счет тесной привязки работы субподрядчиков к производственному ритму голов -ной фирмы крупные компании имеют возможность значительно сократить издержки обращения. И, наконец, следует упомянуть и о выгодах, получаемых крупными компаниями за счет разделения труда между ними и субподрядными фирмами в сфере НИОКР. Так, за счет передачи субпоставщи-кам/субподрядчикам второстепенных видов производства и НИОКР крупные компании могут, не распыляя средств, сконцентрировать усилия на наиболее важных и сложных их направлениях. В то же время благодаря особым отношениям между партнерами крупные компании имеют доступ к подчас уникальной технологии, разработанной на передовых субподрядных предприятиях.

От взаимодействия с головной компанией получают преимущества и субпоставщи-ки/субподрядчики. Во-первых, решающее значение для мелких и средних фирм имеет то обстоятельство, что благодаря отношениям с головной компанией они получают возможность работать на известный рынок и рассчитывать на получение контрактов не только в краткосрочном плане, но и в долгосрочной перспективе. Более того, в соответствии со сложившимися традициями даже в тех случаях, когда аутсайдеры предлагают головной фирме продукцию по ценам более низким, чем у ее субпоставщи-ков/субподрядчиков, она отнюдь не спешит передавать заказы на сторону, а продолжает работать со своими прежними поставщиками, стремясь помочь им снизить издержки производства и довести цены до уровня, предлагаемого их конкурентами .

Во-вторых, поскольку в рамках групповых отношений головные фирмы берут на себя обязательство обеспечивать субподрядчиков финансовыми ресурсами и оказывать им разного рода консультаци -онные услуги, у субпоставщиков/субподрядчиков шансы остаться "на плаву" в случае возникновения разного рода осложнений намного выше, чем у независимых мелких и средних предприятий.

И, наконец, в-третьих, будучи заинтересованы в получении от субпоставщиков/субподрядчиков продукции высокого качества и снижении издержек производства, головные фирмы активно содействуют повышению технического уровня субподрядных предприятий (путем передачи им технологии, оказания помощи в проведении НИОКР и т. д.), в результате чего многие из них со временем настолько упрочивают свои позиции, что вырастают до фирм среднего масштаба и становятся независимыми от головной компании [6, с.23].

Для реализации описанной выше модели экономического поведения фирмы на примере японских компаний необходимо создать именно такую среду, чтобы компании были заинтересованы в партнерских отношениях. Главным толчком в данном направлении должно выступить государство.

Таким образом, ключевыми элементами стратегического поведения фирмы, направленного на модернизацию, являются: правильный выбор ниши и сохранение своего направления в бизнесе, формирование и сохранение команды, создание и укрепление партнерских отношений между фирмами, внедрение и освоение новых технологий, постоянное реинвестирование прибыли в развитие.