Стратегическое управление инновационным развитием организаций

В современных условиях хозяйствования исключительно важную роль приобретают такие факторы, как благоприятный инвестиционный климат на различных уровнях управления и успешное решение проблем инновационного развития. Различные аспекты как инвестиционного, так и инновационного процессов, тесно связанные с проблемами современного менеджмента, рассмотрены в [1-14]. Инновационное развитие предполагает следующие виды нововведений в организациях, предприятиях и фирмах:

• –    внедрение нового товара, т.е. товара с которым потребители еще не знакомы, или новой разновидности какого-либо товара;

• –    внедрение нового метода производства, т.е. метода, еще не испытанного практически в данной отрасли производства;

• –    открытие нового рынка, т.е. рынка на котором данная продукция прежде отсутствовала;

• –    овладение новым источником сырья (полуфабрикатов) независимо от того, существовал ли уже этот источник или же он был только что создан;

• –    внедрение комплекса организационно-структурных нововведений, использование новых методов и средств управления;

• –    нововведения в области кадровой работы и социальнопсихологических отношений, совершенствования форм подбора персонала, морального и материального стимулирования и т.д. [1].

Процесс разработки и внедрения подобного вида нововведений обычно является длительным по времени и требует привлечения современных средств и методов из области стратегического управления.

При этом могут быть использованы классические схемы и методы стратегического менеджмента, получившие широкое распространение в практической деятельности организаций, корпораций, компаний и фирм. В частности, при разработке и реализации стратегии может быть применена методология, опирающаяся на систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard - BSC) [14]. Использование методологии BSC предполагает выделение целевых показателей бизнеса (ключевых показателей эффективности) и, в дальнейшем детализацию и планирование количественных значений их метрик. Выделяют четыре основных составляющих BSC: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение» («Развитие»). В зависимости от специфики организации в каждую из основных составляющих BSC входит от трех до семи параметров, поэтому в среднем BSC организации состоит их нескольких десятков показателей.

Однако методология BSC эффективна и работоспособна тогда, когда подавляющее большинство внутренних и внешних рынков предсказуемы и сбалансированы, мировой рынок в целом стабилен и динамика его относительно невелика. В отдельной отрасли, как правило, присутствует определенное количество конкурирующих строго в рамках законодательств основных производителей, выбор и возможности покупателей ограничены, стратегические правила в долгосрочной перспективе практически неизменны, а схемы привлечения инвестиций и капитала имеют устоявшийся традиционных характер [14].

В то же время события последних лет показывают, что перечисленные выше условия эффективности и работоспособности традиционной методологии BSC чаще всего либо не соблюдаются, либо коренным образом меняются. Основными причинами этого, на наш взгляд являются кризисные явления, происходящие в экономиках стран, и глубинные процессы, связанные с переходом к шестому технологическому укладу и к экономике знаний. Скорее всего, в стратегической перспективе успешными окажутся те корпорации, компании и фирмы, которые серьезно озабочены проблемами своего инновационного развития, а также успешного использования своих интеллектуальных ресурсов. Для таких корпораций, компаний и фирм оперирующих как с материальными, так и с нематериальными активами, нами предлагается модификация методологий BSC путем введения пятой составляющей BSC, а именно составляющей «Инновации». Все ключевые показатели бизнеса, связанные с такими процессами и явлениями, как например нематериальные знаниевые активы, трансфер знаний, технологические и управленческие инновации, рынка знаний, интеллектуальный капитал, компетенции и знания управленческого персонала и работников, инновационные технологические уклады, интеллектуальное предпринимательство и т.д., должны быть отнесены к этой составляющей. Не исключено, что потребуются определенные корректировки показателей, относящихся к составляющей BSC «Обучение» («Развитие»). Конкретизация целевых показателей бизнеса и их дальнейшая детализация (процедура каскадирования) должны проводиться с учетом специфики и стратегического целеполагания конкретной корпорации, компании, фирмы.

Отслеживание трендов развития крупных компаний развитых стран свидетельствует о всё ускоряющемся «дрейфе» этих компаний в сферу социальной ответственности бизнеса. Об этом свидетельствует, например тот факт, что с 1999 года в практику деятельности зарубежных компаний вошло формирование отчетов о корпоративной социальной ответственности (отчеты об устойчивом развитии, социальные балансы). Содержание этих отчетов различно, но существуют определенные стандарты на эти документы. В соответствии с этими стандартами отчеты о корпоративной социальной ответственности должны содержать информацию об экономической, социально и экологической деятельности компании. В России первые отчеты такого типа появились в 2004 году, а в 2005 году, по оценкам экспертов вышло более двух десятков публичных отчетов о корпоративной социальной ответственности крупных компаний.

На наш взгляд, при построении стратегической цели и планов необходимо учитывать как долгосрочные экономические интересы бизнеса, так и совместные стратегические интересы бизнеса и общества в социальной сфере. Поэтому для крупных компаний и компаний, заинтересованных в тесном стратегическом взаимодействии с окружающим социумом в методологии BSC должно быть предусмотрено введение такой основной составляющей, как «Социум». В соответствии с международными стандартами в эту составляющую должны входить такие показатели как, например, объем финансового участия в деятельности социальных институтов, финансирование программ и действий по управлению влияния работы компании на общество и другие.

Введение дополнительных целевых показателей бизнеса, конечно, усложняет в целом методологию BSC и делает ее более затратной. Но, с другой стороны, введение в долгосрочные цели и стратегии составляющих, связанных с инновационным развитием и инновационном взаимодействии с окружающим социумом позволяет существенно приблизить методологию BSC к реальной действительности.

В целом вся предлагаемая трансформация методологии BSC при разработке планов инновационного развития позволяет более полно учитывать реалии сегодняшнего дня и быть нацеленной на стратегическое будущее организаций, предприятий и фирм.