Стратегическое управление в организации

Стратегическое управление - это достаточно сложная система, которая составляет динамический процесс анализа, выбора стратегий, планирования, обеспечения и реализации разработанных организацией планов.

Хотя стратегическое управление является важным фактором успешного выживания в сложной конкурентной борьбе, тем не меньше на практике постоянно можно наблюдать в деятельности предприятий отсутствие стратегичности, которая приводит к поражению в конкурентной борьбе и банкротству. Отсутствие стратегического управления оказывается в таких двух формах:

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение не будет изменяться или в нем не будут проходить качественные изменения. Складываются такие долгосрочные планы, в которых рекомендуется, что и когда делать в достаточно далекой перспективе, или определить в начальный момент решение на много лет вперед.

Во-вторых, при тактическом или оперативном управлении разработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своей цели, поскольку ее достижение принципиально зависит от желаний и потребностей партнеров и клиентов, а также от поведения конкурентов. Однако на основе анализа своих внутренних возможностей организация может определить лишь объем продукции, которая производится, и затраты на ее производство. Какое количество товара будет куплено и какую цену определит рынок, такой подход не реализовывает [2].

Рядом с очевидными преимуществами стратегическое управление характеризуется некоторыми недостатками и ограничениями, которые указывают на то, что и этот тип управления не имеет универсального приложения в любых ситуациях для решения заданий, которые возникают.

В процессе стратегического планирования определяются стратегии организации путем установления ее миссии и целей, анализа стратегических позиций, исследования факторов внешней и внутренней среды, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ [3]. На этой стадии бухгалтерская информация является основой для финансового анализа, который, с одной стороны, предоставляет данные о финансовой составляющей стратегического потенциала, а, с другой, позволяет оценить стратегические альтернативы. Стратегии, которые не являются финансово обоснованными или которые не приведут к адекватной финансовой отдаче, не могут считаться успешными. На этой же стадии в процессе анализа внутренней среды организации проводится стратегический анализ издержек. Внимание концентрируется на процедурах, обеспечивающих сопоставление издержек фирмы и ее конкурентов [1].

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения и вырабатываются политики каждого структурного подразделения. В соответствии с выбранными организационными структурами управления строятся финансовые структуры. Учетная политика формируется таким образом, чтобы максимально содействовать реализации выбранной стратегии.

На этой стадии происходит переход от стратегического планирования к тактическому и оперативному, когда выбранные стратегии детализируются до бизнес-планов и бюджетов [5].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, сформулируем некоторые выводы.

Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности и ресурсов, с учетом персональных ценностей сотрудников.

Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления в организационном развитии позволяет компании с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления.

Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга [5].

Разработанная авторами модель открывает возможности руководству практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности.

Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся развитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Практическая направленность разработанной модели позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем бизнеса [2].