Стратегическое управление затратами предприятий промышленности строительных материалов

Перспективы развития промышленности строительных материалов тесно связаны с перспективами развития строительной отрасли. Рост объемов строительства стимулирует увеличение объемов производства строительных материалов, причем к такой тенденции существуют предпосылки: за последние десять лет достигаются рекордные темпы строительства, реорганизация производства на ряде предприятий отрасли, расширение рынков сбыта продукции. По выполняемой роли промышленность строительных материалов связывает предприятия, которые осуществляют производство материалов и продукции, применяемой при строительстве и обновлении промышленных и жилых объектов, а также дорог. В структуре промышленности строительных материалов, в настоящее время, находится 25 видов производств, около 10 тысяч зарегистрированных предприятий.

В течение последних лет на отечественном рынке строительных материалов наблюдается рост числа предприятий из экономически развитых стран, которые захватили важные позиции в сбыте: цветного цемента, керамической плитки, пластиковых окон, дверей, перегородок, стеклоизделий, мягких кровельных и гидроизоляционных материалов, теплоизоляционных материалов и т.д. Со стороны отечественных производителей освоение российского рынка характеризовалось с одной стороны высоким уровнем зарубежных производственных и технологических процессов и с другой –доступностью отечественных источников сырья. Следовательно, те предприятия, которые первыми наладили производственные процессы, имели преимущество в скорости наращивания масштабов на отечественном рынке, освоения новых технологических процессов, разработке новых продуктов и управлении качеством.

В условиях глобальных технологических изменений в деятельности предприятий по производству строительных материалов заметна конкурентная напряженность, которая требует от менеджеров выбора подходящих стратегий развития в обеспечении устойчивого состояния и роста предприятий. В связи с этим, перед предприятиями, занимающихся производством строительных материалов, стоит первостепенная задача – создание мощной конкурентной среды зарубежным производителям в рамках существующей законодательной и правовой основы без применения неправомочных дискриминационных мер. Основные направления этой работы – обеспечение выпуска современных конкурентоспособных материалов, изделий и конструкций, повышение качества строительных материалов за счет внедрения прогрессивных технологий и оборудования, позволяющих выпускать современные эффективные материалы, а также стратегическое управление затратами предприятия.

Развитие в долгосрочной перспективе предприятий промышленности строительных материалов определяется «Стратегией развития промышленности строительных материалов на период до 2020 года и дальнейшую перспективу до 2030 года», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 10 мая 2016 г. № 868-р. В качестве целей данной Стратегии выделяются: формирование высокотехнологичной, конкурентоспособной, устойчивой и сбалансированной (в части спроса и предложения) промышленности строительных материалов инновационного типа, обеспечивающей внутренний и внешний рынки качественной, доступной и энергоэффективной продукцией; снижение зависимости отрасли от зарубежных технологий, оборудования и сырьевых компонентов; обеспечение занятости населения и повышение уровня жизни граждан. [1]

Ориентируясь на обозначенные Стратегией отраслевые приоритеты и учитывая рыночную ситуацию, предприятия разрабатывают свои стратегии развития, которые должны охватывать все направления деятельности. Стратегическое управление затратами, как составляющая, должна входить в каждую из разработанных стратегий предприятия.

В настоящее время стратегическое управление затратами на большинстве предприятий промышленности строительных материалов ограничивается планированием затрат. Однако, управление затратами подразумевает применение более комплексного подхода, который включает помимо планирования еще организацию, анализ и контроль. Все эти функции реализуются через концепцию стратегического управления затратами.

Концепция стратегического управления затратами включает три базовых элемента: цепочку ценности, стратегическое позиционирование и затратообразующие факторы.

Цепочка ценности, сформированная Портером, представляет собой согласованный набор видов деятельности, которые создают ценность, начинающуюся от источников сырья или поставщиков, и заканчивающуюся поставкой готовой продукции конечному потребителю. Цепочка ценности выходит за пределы конкретного предприятия, акцентируя внимание на процессах, происходящих вне предприятия. Другими словами, каждое предприятие рассматривается как звено общей цепи видов деятельности, которые создают ценность: от источников сырья до конечного потребителя. [2] .

Для производства строительных материалов характерна последовательная переработка сырья в готовый продукт. Спецификой данной промышленности является наличие последовательных этапов производства:

• 1)    организация разработки месторождения, добыча полезных ископаемых из недр открытым или закрытым способом; дробление сырья;

• 2)    процессы по доставке сырья до мест переработки; доставка сырья сторонним покупателям;

• 3)    процессы по переработке сырья: переработка сырья в соответствии с технологическими регламентами; смешивание полуфабриката химическими добавками;

• 4)    процессы по получению полуфабриката, готового продукта в соответствии с ассортиментным рядом;

• 5)    процессы реализации продукции.

В промышленности строительных материалов могут использоваться промышленные отходы. Доказано, что использование промышленных отходов покрывает до 40% потребности строительства в сырье. Применение промышленных отходов на 10…30% снижает затраты на производство строительных материалов по сравнению с их изготовлением из натурального сырья, экономия вложений достигает 35....50%. [3]

При формировании концепции стратегического управления затратами необходимо четко определить свое место в цепочке ценности, проводить на ее основе анализ затрат.

В рамках оценки стратегического позиционирования в стратегическом управлении затратами необходимо понимание стратегической направленности предприятия в соответствии с предложением Бостонской консалтинговой группы:

• -    Наращивание. Здесь целью является расширение доли рынка сбыта, даже за счет некоторого снижения прибыли. Предполагает крупные инвестиционные программы.

• -    Поддержание. Данная стратегическая направленность предполагает удержание имеющейся доли рынка и, как следствие, тех же позиций по отношению к конкурентам. Здесь скорее всего денежный приток будет равен денежному оттоку.

• -    Использование достижений. Целью применения такой стратегической направленности является получение максимальных краткосрочных прибылей за счет снижения доли на рынке.

Выше названные стратегические направленности (наращивать, поддерживать и использовать достижения) стоит рассматривать в совокупности с вопросами стратегического позиционирования. Например, выбрав стратегию лидерства по затратам, предприятие не сможет придерживаться направленности наращивания, поскольку для такой направленности характерно постоянное пополнение и обновление портфеля продукции.

В рамках стратегического управления затратами большое внимание уделяется себестоимости продукции, на величину которой оказывает влияние множество факторов. В специализированной литературе существует классификация, согласно которой затратообразующие факторы формируют две группы факторов: структурные и функциональные [4] :

• 1    Масштаб. Размер инвестиций, необходимых для производства, научных разработок и маркетинговых исследований, для производства и реализации определенного продукта.

• 2    Диапазон. Степень вертикальной интеграции.

• 3    Опыт. Период времени, в течение которого предприятие уже выпускала данного вида продукцию.

• 4    Технология. Необходимые на каждом этапе цепочки затрат предприятия технологии.

• 5    Сложность. Широта ассортимента и рынков сбыта.

Каждый структурный фактор подразумевает выбор предприятия при управлении себестоимостью и не соизмеряется пропорционально с показателями деятельности. Функциональные факторы же, напротив, соизмеряются и представляют собой факторы, связанные со способностью предприятия успешно осуществлять свою деятельность. В число функциональных факторов можно включить, как минимум, следующие:

• -    Вовлеченность (участие) рабочей силы — концепция, подразумевающая взятия работниками на себя обязательств по непрерывному усовершенствованию.

• -    Комплексное управление качеством (Total quality management — TQM) (убеждения и достижения, связанные с качеством продукции и производственных процессов).

• -    Использование (загрузка) мощностей (выбор из имеющихся функций, предусмотренных заводскими характеристиками).

• -    Эффективность планировки производственного предприятия (уровень эффективности планировки в соответствии с текущими нормами).

• -    Конфигурация продукции (уровень эффективности определенного проекта или расчета).

• -    Использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат предприятия.

Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать самое существенное влияние на величину и динамику затрат предприятия и вместе с этим подразумевает определенные вопросы анализа затрат. Многие исследователи [2,4,5] считают, что сфера стратегического анализа затрат очень быстро движется в направлении функциональных факторов, поскольку выводы на основе анализа структурных определяющих факторов расходов слишком часто бывают устаревшими.

Принимая во внимание преимущества вышеприведенных элементов стратегического управления, стоит отметить, что предприятиям промышленности строительных материалов стоит активно внедрять стратегическое управления затратами для поддержания своих позиций на рынке и в рамках выполнения Стратегии развития промышленности строительных материалов РФ.