Стратегии формирования конкурентного преимущества, достоинства и недостатки использования для современных компаний

Основой эффективной стратегии является устойчивое конкурентное преимущество. Предприятие обладает конкурентным преимуществом, если уровень его работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и оно в состоянии противостоять влиянию конкурентных сил.

Способы достижения конкурентного преимущества весьма разнообразны. Из всей совокупности можно выделить следующие:

• -    наличие хорошо известной торговой марки и репутации;

• -    наличие собственной технологии;

• -    организация отличного обслуживания клиентов;

• -    обеспечение разработки и внедрения нового продукта в более короткие сроки;

• -    производство высококачественной продукции;

• -    достижение низкого уровня издержек.

Стратегию конкуренции организации, исходя из предложенного интегрированного подхода к формированию стратегии, мы определяем как всевозможные подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке в целях достижения устойчивой конкурентоспособности. Стратегия конкуренции предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. [1, с.267]. Кроме этого, конкурентная стратегия предприятия включает в себя и краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее позиции на рынке. [2, с. 158].

Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращении ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. [3, с.83].

На наш взгляд, стратегия лидерства по издержкам целесообразна в тех случаях, когда:

• -    ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

• -    производимый продукт в отрасли стандартен и отвечает требованиям всего круга потребителей;

• -    существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя, однако различия в цене для покупателя существенны;

• -    затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой;

• -    существует большое количество покупателей, представляющих собой значительную силу для снижения цены.

Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества с новыми характеристиками. [4, с.82]

Следовательно, можно сделать вывод о том, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть предприятие в рамках существующей технологии и текущей стратегии, делая его уязвимым перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Сущность данной стратегии состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество. [5, с.305]

Кроме того, к наиболее очевидными преимуществами дифференциации мы можем отнести также: возможность установить повышенную цену на товар или услугу, увеличить объем продаж или услуг; завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в том случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальной торговой марке, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и если подход фирмы к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Необходимо отметить, что дифференциация обеспечивает более длительное и прибыльное преимущество, если она базируется на: техническом совершенстве; качестве продукции; превосходном обслуживании клиентов.

Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товаров, услуг с низкими издержками и отличительными характеристиками «от хороших до превосходных», а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Данный конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в этом случае производитель имеет наилучшие издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество - обслуживание - характеристики -привлекательность». [6,с.86]

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; сегмент имеет хороший потенциал для роста; сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. [7, с.204]

На наш взгляд, стратегия фокусирования может быть успешно реализована в том случае, если: предприятия, работающие на различных сегментах рынка, не в состоянии отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; ни одна из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; организация не обладает необходимыми ресурсами, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; в отрасли есть множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее возможностям и квалификации.

Стратегия фокусирования подвержена некоторым рискам. Рассмотрим вероятностные риски более подробно. Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты смогут приблизиться к действиям предприятия на узком сегменте. Во-вторых, возможно, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижает влияние входных барьеров в целевую нишу и открывает потенциальные возможности конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекателен, что станет представлять интерес для множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыль.

Существуют несколько вариантов того, как можно добиться успеха в конкурентной борьбе за счет слабостей противника. Рассмотрим те из них, которые обеспечивают конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе:

• -    уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или не имеет возможности обслужить;

• -    концентрироваться в тех географических районах, в которых конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

• -    работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким уровнем качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации;

• -    осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае довольно легко отвоевать клиентов у соперников; осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя, таким образом, бреши в параметрических рядах товаров главных конкурентов. Иногда эти действия могут привести к созданию новых растущих сегментов; стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных торговых марок.

Цель стратегии захвата незанятых пространств - избежать открытого вызова конкурентам. Таким образом, предприятие имеет возможность маневрировать между противниками и первой проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию.

Приведем примеры данной стратегии:

• -    агрессивное движение на те географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно;

• -    попытки создать новые сегменты, предлагая товар с различными характеристиками, в большей степени удовлетворяющими нужды группы потребителей;

• -    переориентация на технологии следующего поколении и вытеснение существующих товаров и производственных процессов. [8, с.264]

По нашему мнению, эта стратегия является одной из наиболее эффективных стратегий атаки, поскольку, используя захват незанятых пространств, предприятие может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Стратегия «захвата незанятых пространств» может быть реализована всеми типами предприятий классифицированных по конкурентному принципу.

Суть стратегии упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые не позволяют конкурентам копировать стратегию компании. [3, с.311]

Данная стратегия может включать в себя следующие элементы:

• -    оборона выгодного географического положения;

• -    обеспечение предприятия престижной клиентурой;

• -    создание у потребителей сильного психологического имиджа компании, который сложно копировать и который оказывал бы на потребителей сильное эмоциональное воздействие;

• -    расширение производственных мощностей в размерах, больших, чем требует рынок.

По нашему мнению, вышеперечисленные действия позволят предприятию завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов; установить стратегические отношения с лучшими поставщиками, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад»; сохранить эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

Необходимо отметить, что подобные действия не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Однако соперникам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли. Данная стратегия является оптимальной для достижения устойчивого конкурентного преимущества для лидера-рынка и наиболее полно отвечает концепции TQMи маркетингу взаимодействия.

Иногда предприятию целесообразно предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, вывод на рынок новых товаров, усиление рекламы, скидки и т.д.) на широком фронте. [5, с.529]

Подобная наступательная стратегия способна выбить конкурента из колеи, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам-последователям, а также предприятиям обслуживающим рыночную нишу, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя. [8,с.148]

Существуют несколько способов ведения партизанской войны. Наиболее распространенными из них являются:

• -    атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;

• -    атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

• -    осуществление редких, незначительных атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен;

• -    атака направлена на те сегменты рынка, которые широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента;

• -    осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им;

• -    попытка ошеломить конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью завоевать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников. [201,с.204].