Стратегии элиминирования рисков в it-секторе экономики

Статья поступила в редакцию 15.05.2018.

риск-менеджмента для элиминирования рисков на различных этапах производственного процесса [4]. Элиминирование риска в IT-секторе включает в себя применение совокупности стратегий, методов и инструментов минимизации последствий рисков для высокотехнологичных предприятий. Основной целью данного процесса является доведение уровня принимаемых рисков до приемлемых для компании значений: начиная от полного отказа от совершения рискованных операций до пассивного принятия риска в полном объеме.

Исторически исходными предпосылками возникновения потребности в процедурах управления рисками стали падение показателей прибыли, рост масштабов организации и усиление отраслевой конкуренции, актуальность чего не потеряна и сегодня. Высокий уровень неопределенности, связанный с деятельностью инновационных компаний, исследовательских центров, венчурных инвесторов создает устойчивый спрос на технологии и системы поддержки принятия решений, которые с высокой долей вероятности могут помочь бизнесу сохранить свои позиции на рынке.

Технология элиминирования риска включает в себя ряд этапов, последовательно осуществляемых в рамках единого процесса управления рисками в масштабе предприятия:

• 1.    Определение уровня толерантности бизнеса к риску является отправным пунктом в построении системы корпоративного риск-менеджмента, так как отражает восприятие риска и его последствий лицами, принимающими решения. От того, какой уровень риска будет оценен как приемлемый зависит то, насколько сложной и чувствительной окажется вся разрабатываемая система элиминирования рисков в IT-копании.

• 2.    Выбор стратегий элиминирования риска определяется возможностями организации реагировать на факторы риска или уклоняться от их воздействия, корпоративным бюджетом, а также квалификацией и уровнем компетенций менеджмента.

• 3.    Выбор методов элиминирования рисков дополнительно фокусирует внимание управляющих рисками на конкретных подхода к их митигации в рамках выбранной на предыдущем этапе стратегии.

• 4.    Сравнительный анализ инструментов управления рисками, доступных для реализации в рамках избранного метода, позволяет остановить выбор на наиболее эффективном алгоритме действий как с позиций минимизации усилий, так и с позиций минимизации капиталоемкости.

• 5.    Разработка плана действий приводит к созданию единой программы, которая в дальнейшем будет реализовываться в отношении значимых для бизнеса факторов риска.

• 6.    Аллокация капитала на реализацию разработанного плана наполняет его ресурсами для выполнения. В случае сложных корпоративных моделей управления данный этап может представлять собой многоуровневое бюджетирование в рамках центров возникновения риска.

• 7.    Оценка эффективности проведенных мероприятий по элиминированию риска создает механизм обратной связи в корпоративном контуре управления, позволяющий не только осуществлять последующий контроль, но и вырабатывать поправки к разработанным планам действий в случае, если получаемый результат не соответствует ожиданиям.

Согласно теоретической работе Charles Y. [5], посвященной исследованию принципов управления рисками, анализ рисков является синтезом восприятия неопределенности и научных техник по ее описанию. Неопределенность на макроуровне воздействует на системы ценностей через постоянно и быстро меняющуюся социальную среду, в то время как на микроуровне она проявляется в возникновении конкретных задач, требующих решения. Сочетание этих двух уровней может представлять серьезную проблему для риск-аналитика, поскольку требует учета одновременно и вероятности, и последствий риска.

В этой связи сама категория риска раскрывается как имеющая природу неопределенности, но в некоторой степени поддающаяся количественной оценке, способная влиять на плановое достижение поставленных целей, но также и поддающаяся управлению в тех границах, в которых это позволяет современное состояние технических и социальных наук. Измеримость риска является критически важной для успешности применения процедур его элиминирования. По мере совершенствования научного аппарата и развития технического прогресса риск-менеджерам становятся доступны новые техники контроля и минимизации риска, а также возможности по автоматизации уже зарекомендовавших себя положительно в прошлом процедур.

Поскольку концепция элиминирования риска проявляет свой универсальный характер в отношении всех типов риска, которым подвергается экономический субъект, ее применимость не ограничи- вается только высокотехнологическими отраслями – наоборот, она может быть и спользована в рамках любого предприятия, любой отраслевой, географической или правовой принадлежности. Лицо, принимающее решения, может составить достаточно эффективный план по сохран ению корпоративной стоимости в условиях неопределенности, выбирая одну из четырех генерализованных стратегий элиминирования риска: избегание риска; принятие риска; превентивное воздействи е на риск; реактивное воздействие на риск.

Данные с тратегии являются эф ф ективным и как в от н ошении от д ельных р и сков, так и применит е льно к их различным сочетания м . Последн и е могут б ы ть чрезвыч а йно разно о бразными, что повы ш ает требов а ния к квалификации п ерсонала, о тветствен н ого за разработку ре ш ений по п р именению с п ецифично й для конкретной ситу а ции страт е гии элими н ирования р иска. При э том в рам к ах генерализованных стратегий элиминиров а ния риска применяю т ся частные стратегии, которые реализуются при помощ и инструментов элими н ирования р исков – с п особов сн и жения вер о ятности и л и последс т вий реали з ации риска до приемл е мого для к о мпании уровня. Расс м отрим дан н ые стратег и и подробнее.

Генерализованная стратегия из б егания рис к а (рис. 1) о бъединяет в себе ряд с тратегий, н аправленных на укло н ение от последствий р еализации рисков. Ка к правило, э то связано с отказом о т установления или п р одолжения отношени й с контраг е нтами, активами или с тейкхолде р ами комп а нии, которые могут о б условить возникновение у нее по т ерь в буду щ ем. Важн о отметить, ч то данные стратегии ведут к сокр а щению операционной маржи орг а низации в силу отказ а от ряда по т енциально выгодных проектов, в с вязи с чем реализовы в ать их име е т смысл то л ько при у с ловии того , что разме р принимае м ого риска существенно превыш а ет возмож н ости орга н изации по а бсорбции п отенциаль н ых убытков, а оцен о чный доход от приня т ия риска я вляется не з начительн ы м в масш т абах суще с твующего бизнеса.

Стратегии уклонения от риска

I. Отказ от высокорискованных операций.

2. Отказ от сомнительных контрагентов.

3. Огказ от нечетких инновационных предложений.

4. Отказ от неэффективных финансовых планов.

Стратегии превентивною анализа риска

1. Разработка аналитических моделей и сценариев деятельности.

2. Мониторинг бизнее-среды.

3. Включение «амортизаторов» в контракты (неустойки, штрафы).

4. Формирование точной спецификации выполняемых работ.

Стратегии локализации риска

• 1.    Создание венчурных компаний.

• 2.    Автономизация рискованных операций.

• 3.    Создание регламентов рабогы с рисками.

• 4.    Вступление в профильные ассоциации по риск-менеджменту.

  Стратегии обеспечения риска

  
  

  • 1.    11оиск юсударственных гарантий.

  • 2.    Поиск коммерческих гарантий со стороны банков.

  • 3.    Поиск венчурных инвесторов.

  • 4.    Обеспечение операций залоговым имуществом.

  
  

Рис. 1. Генерализова н ная стратег и я избегания риска

Наиболее распространенным классом стратегий в рамках избегания риско в являются стратегии уклонения от риска. Фактически с их использованием достигается полное искл ючение риска, следовательно, они представляют интерес для наиболее консервативных IT-компаний, работающих на рынке. Как правило, такие компании стремятся к долгосрочному сотрудничеству с ограниченным количеством контрагентов в рамках ограниченного продуктового ряда и при п олном описании реализуемых проектов как с позиций бизнес-планирования, так и с позиций финансирования проектов на основании собственного капитала. Решение о реализации инновационных п роектов принимается с учетом уже имеющегося опыта у менеджмента, в силу чего проекты, не впис ывающиеся в исторические шаблоны действий, с большой долей вероятности будут отвергнуты. Этим обусловлена кон- центрация усилий на доработке имеющихся продуктов вместо разработки р адикально инновационных товаров.

Класс стратегий превентив н ого анализ а риска пр е дполагает, что IT-ко м пания буд е т готова рассматрива т ь новые проекты то л ько при у с ловии мак с имально полного мо д елировани я возможных для нее негативных последстви й от реали з ации факт о ров риска. Также юри д ические п о дразделения организа ц ии будут настаивать н а включен и и в заклю ч аемые сог л ашения зн а чительног о списка факторов, которые позволят избеж а ть потери к орпоративной стоим о сти даже в случае нес у щественных рисков: д етальное описание ш т рафов за с р ыв догово р енностей, неустоек з а нарушен и е временных обязател ь ств контрагентами, о г оворок о снятии от в етственнос т и по шир о кому перечню оснований, – эт и и другие меры явля ю тся характ е рными ин с трументам и элимини р ования риска в рассматриваемо м случае.

Класс стратегий обеспечени я риска, ка к следует из названия, с осредоточ е н на поиск е механизмов снятия риска с организации пос р едством п о лучения сторонней за щ иты – со с тороны го с ударства или коммерческих структур (включ а я, но не о г раничиваясь банками, венчурны м и фондам и , исследовательским и группами), а также з а счет бла г отворител ь ных поже р твований. С ледует от м етить, что в ряде слу ч аев получение гарант и й будет пр е дполагать у плату ком п анией опр е деленной суммы, но эта сумма должна в любом случае быть ниж е потенциального дохо д а, которо й организация-инноватор планирует получить от реализа ц ии проект а даже в сл у чае реализации самог о неблагоп р иятного сценария.

Класс стратегий локализации риска оп и сывает варианты соз д ания авто н омных по о тношению к инициир у ющей инновационный проект IT- к омпании структур: венчурных к о мпаний, от д ельных подразделен и й или же вступление в профильн ы е организации, котор ы е занимаю т ся схожим и разработками. Основной смысл применен и я данных с тратегий с о стоит в ра з делении о с новного б и знеса компании и бизнеса, несущего риск п о конкретн о му инновационному проекту. В с л учае реал и зации факторов риска, вплоть до полного п р овала инн о вационног о проекта, с овокупные потери не будут превышать уровня, приемлемого для компании - инноватор а , а вероят н ость негат и вного исх о да окажется исчезаю щ е малой величиной.

Генерализованная стратегия принятия р и ска (рис. 2 ) объединя е т в себе ря д стратегий , в рамках которых IT - компания сознательно идет на реализацию инновацион н ого проек т а при изве с тных ей возможных вероятностях и размера х потерь в с лучае неблагоприятно г о исхода Н ИОКР.

Пассивное принятие риска

1. Игнорирование потерь.

2. Перенос потерь на контрагентов.

Рис. 2 . Генерализ о ванная стратегия приня т ия риска

Активное принятие риска

1. Резервирование фондов на покрытие потерь.

2.11окрытие потерь за счет капитала.

Класс стратегий пассивног о принятия риска фактически п р едполагает бездейств и е компании-инноватора в случае реализации риска. Это может быть оправдано в ситуаци ях , когда ст о имость работ по созда н ию системы реагирования на во з можные у г розы оказ ы вается су щ ественно б ольшей, чем возможная практическая польз а от ее соз д ания. Например, пере р асход кан ц елярских принадлежностей или п овышенный расход б у маги не б у дет иметь критичного з начения п р и реализации инновационного п р оекта с планируемым оборотом в миллиард ы долларов. Гораздо пр о ще списат ь данные расходы в себестоимость НИОКР, ч ем выстра и вать под н и х автоном н ую систем у учета движения канцелярии. Вторым возможным способом при н ятия риска может яв л яться пара л лельный и х перенос на контрагента организации, напр и мер, за с ч ет повышения отпус к ной цены товара. В т аком случае контрагент, приобретая продук ц ию или ус л уги, сам с т анет покр ы вать убыт к и, связанн ы е с рисками, однако это также реализуемо то л ько в случ а е их незна ч ительной доли в струк т уре цены.

Класс стратегий активного п ринятия ри с ков предп о лагает желание IT-ко м пании нес т и возможные последст в ия реализации фактор о в риска, н о также и ее готовность к покрыти ю этих пос л едствий либо за счет с п ециально формируем ы х резервов ( если потери могут бы т ь с достат о чной степе н ью точности оценены), либо за счет корпоративного кап и тала.

Генерализованная стратегия пр е вентивног о воздействия на риск (рис. 3) на п равлена н а уменьшение размера убытков в случае реал и зации неб л агоприятных сценарие в .

Стратегии лимитирования риска

• I.    Установление предельных лимитов риска по организации.

• 2.    Установление лимитов риска по проектам.

• 3.    Установление лимитов риска по товарным

। 1руппам.

Стратегии трансферта риска

• 1.    Найм субподрядчиков.

• 2.    Создание концернов.

• 3.    Ограничение ответственности.

  Превентивное ¹ юиейс! вне па рисю

  
  

Стратегии диверсификации риска

Стратегии хеджирования риска

• 1.    Хеджирование форвардными и фьючерсными контрактами.

• 2.    Опционные стратегии.

• 3.    Свопирование.

• 4.    Управленческие (реальные) опционы.

Рис. 3. Генерализ о ванная стра т егия превентивного воздействия на р и ск

Класс с т ратегий лимитирования риска о р иентирова н на задан и е определ е нного уро в ня потерь компании-и н новатора, который считается ее менеджментом прием л емым. Пр и этом лим и ты могут устанавливаться как в масштабах в сей IT-ком п ании, так и в отноше н ии конкре т ного напра в ления исследований или даже конкретного п родукта. У становление декомпоз и руемых л и митов поз в оляет гибко агрегиро в ать информацию о ре а льной под в ерженност и различног о типа рис к ам в реаль н ом времени и операт и вно реагировать на не г ативные т е нденции в случае их п о явления, в связи с че м все большее количес т во организаций стрем я тся внедря т ь такие подходы в своем бизнесе.

Класс стратегий диверсификац и и риска ис х одит из ко н цепции опасности ри с к-концент р ации – сосредоточения риска на небольшом объеме ра з нородных объектов. П ри этом д и версификации могут подвергатьс я как поставщики орга н изации, та к и рынки сбыта и тов а рные груп п ы. Следуе т отметить, что диверси ф икация может устран и ть только н есистематические рис к и, тогда к а к при сист е мном криз и се она оказывается неэффективн о й.

Класс ст р атегий хеджирования риска ори е нтирован н а применение механ и змов, свод я щих подверженность организации рискам к минимал ь ному знач е нию за сч е т заключе н ия компенсирующих сделок, а также использования уп р авленческ и х опционов. Комбини р ование оп е раций хед ж ирования позволяет д о стигать целей по мин и мизации ф и нансовых р исков, ран е е недосту п ных обычн ы м компаниям, а последовательное примене н ие управл е нческих о п ционов, ос о бенно на р анних ста д иях разработки иннов а ционной продукции, значительн о сокращает размеры п о тенциальн ы х потерь.

Класс ст р атегий трансферта р и сков орие н тирован н а передачу возможны х рисков IT-компании третьей стороне: субподрядчику, п р офильной к омпании в рамках сф о рмированн о го конгло м ерата или даже самом у клиенту, если в кон т ракте про п исаны лимиты ответственности к омпании- и нноватора при осущест в лении запланированн ы х НИОКР.

Генерализованная стратегия реактивного в оздействи я на риск ( р ис. 4) нап р авлена на м инимизацию послед с твий уже реализовавш е гося риска .

Класс ст р атегий страховой за щ иты пред п олагает покрытие ущ е рба от реа л изованног о риска за счет капита л а компании-страховщ и ка. При эт о м возмож н ы как вар и анты обыч н ой страхо в ой компании, так и случаи перестрахования рисков у м е ждународ н ых организаций или ж е в страхов щ ике, входящем в конгломерат компаний, ос у ществляю щ их инновационную д е ятельность .

Класс стратегий размывани я стоимост и может считаться стра т егиями ух о да с рынк а в случае неудачи ис с ледовательского про е кта. При э том компания-иннова т ор может попытатьс я остаться на рынке, предложив часть своих а кций венч у рным инвесторам в об м ен на кап и тал для вт о рой попытки завершения проекта. Однако в случае нево з можности привлечени я средств о р ганизация б удет вынуждена пок и нуть рынок, и в тако м случае е е основной задачей ст а нет макси м изация ли к видационной стоимост и бизнеса.

Стратегии страховой защиты

• 1.    Страхование ущера.

• 2.    Перестрахование рисков.

• 3.    Кэптивное страхование.

Реакчивное воздействие на pnci<

Стратегии размывания стоимости

• 1.    Повышение привлекательности для инвесторов.

• 2.    Ликвидация бизнеса.

Рис. 4. Генер а лизованная с тратегия реактивного во з действия н а риск

Таки м образом, эффективно е управлен и е рисками в инноваци о нной IT-ко м пании пр е дставляет собой слож н ую задачу, включаю щ ую в себя необходимость гибког о выбора к л ассов стра т егий по элиминиров а нию рисков в каждой к онкретной ситуации, а также воз м ожность о п еративно п е реключаться между н и ми в случае изменени я бизнес-ср е ды. В данном процес с е участвуе т не тольк о менеджмент организации, но и рядовые сот р удники и с о бственники бизнеса. З начительн у ю роль пр и этом играет успешно с ть коммуникации ме ж ду ними, п оскольку зачастую п р облемы на уровне оп е раций могут быть неизвестны на уровне стр а тегическо г о планирования деяте л ьности ко м пании и н а оборот – решения по реализации стратегии м огут быть неадекватно донесены до уровня к онечных и с полнителей.

Поэтому для обеспечения п р озрачност и и эффективности пр о цедур рис к -менеджмента применяются различные процедуры вну т реннего контроля, важнейшим эт а пом котор о го являетс я мониторинг уровня риска. Критически важн ы м при это м является выбор мето д ов и метри к оценки р и ска, поскольку от их в алидности и надежнос т и будет за в исеть релевантность выбора кон кр етной стр а тегии элиминировани я риска.