Стратегии поведения на международном рынке инновационных продуктов: патентный пул против единоличного владения портфелем патентов

Производственный процесс, по мнению ряда авторитетных исследователей [5; 10; 11; 12], более не доминирует в процессе создания ценности. Наиболее значимым фактором, обеспечивающим инвесторам наибольший доход, являются инновации в случае их рыночного успеха. Это означает, что компании вынуждены обращать пристальное внимание на управление своей интеллектуальной собственностью. Результаты НИОКР занимают значительное место среди объектов интеллектуальной собственности фирмы, выступают основой ее инновационного прогресса на глобальном рынке. Технологические, продуктовые инновации при условии их уникальности формируют новые рыночные ниши, в отдельных случаях – целые рынки, что сказывается на доходах компании – в этом случае компания получает инновационную ренту [4; 6]. Здесь встает вопрос наиболее быстрого вывода инновации на рынок, что в современных условиях зачастую требует участия нескольких экономических субъектов в инновационном процессе.

Инновационно активная фирма эволюционирует в сложной и подвижной среде, выстраивая отношения не только с традиционными субъектами экономических отношений (государственными, финансовыми институтами, рынками, сообществами, продавцами, потребителями и конкурентами), но и активными акторами инноваций [4] – разработчиками, инженерными лабораториями, финансовыми институтами и их новыми инструментами венчурного финансирования. Участие в инновационном процессе целого ряда экономических субъектов приводит к возникновению «сложных отношений» между ними [8], к которым добавляются отношения между конкурентами, инновациями и интеллектуальной собственностью. Возникают вопросы ответственности и прав владения и использования инноваций. Перед фирмой встает задача решить данные вопросы, с учетом достижения цели – максимально быстрого и минимально затратного вывода инновации на рынок.

Рис. 1. Участники инновационного цикла

На рисунке 1 представлены основные участники инновационного процесса при разработке новации (левая часть) и вывода ее на рынок (производства инновации – правая часть).

Значительное время инновационного процесса занимает разработка новации, получение патента. При этом если вопросы юридического характера допустимо адресовать разным конторам, отношения с которыми могут носить разовый характер, то акторов инноваций, ответственных за ее разработку (отображенными на левой половине рис. 1), целесообразно не только сделать постоянными участниками процесса, но и закрепить сотрудничество с ними при помощи специализированных управленческих инструментов. В отдельных случаях возможно применение такого механизма управления интеллектуальной собственностью, как патентный пул1.

Победить на рынке прорывных инноваций: патентный портфель или патентный пул?

Рассмотрим логические модели инновационных стратегий фирм, работающих на рынке ультразвуковых противонакипных устройств, которые глобальный рынок воспринимает как прорывную инновацию.

Ультразвуковые противонакипные устройства – это система (генератор + преобразователь), которая монтируется на внешнюю поверхность бойлеров и теплообменного оборудования для очистки и предотвращения образования накипи на стенках бойлеров из-за примесей, содержащихся в воде. В СССР этот тип энергосберегающего оборудования ставился в обязательном порядке на все бойлеры всех производств. В переходный период из-за недостаточного финансового обеспечения эта практика фактически прекратилась, но в конце 1990-х гг. на базах исследовательских институтов и производственных лабораторий была реанимирована в объемах меньших на порядки. На сегодняшний день существует около 10 компаний – производителей устройств в мире, один крупный разработчик и поставщик преобразователей в Российской Федерации, два предприятия в Республике Корея – имитаторы, один из которых развивается весьма успешно. Продукт глобальному рынку совершенно не знаком2, воспринимается им как прорывная инновация, ресурсо- и энергосберегающая, дружелюбная по отношению к окружающей среде.

Основной фактор, влияющий на эффективность устройства, – материал, используемый для производства преобразователя, наиболее успешные разработки запатентованы. В среднем патентный портфель подобных компаний составляет два–три патента.

Рассмотрим, как две ведущие компании управляют своими патентными портфелями с целью достижения территориального доминирования.

MORKO Co., Ltd (Республика Корея) было создано в 1999 г. как совместное российско-корейское предприятие с русским интеллектуальным продуктом и корейскими производственными мощностями. Через несколько лет, полностью освоив производственный цикл, компания провела ре-эмиссию и избавилась от полноправного участия российской стороны, российских разработчиков и изобретателей. Будучи первыми на азиатском рынке, имея высокотехнологичный продукт, выступая как монополист, компания начала проводить агрессивную маркетинговую стратегию: оформила патенты на каждую деталь изделия, аббревиатуру устройства (USP), связующие элементы, крепежные детали, получила международные сертификаты. Но к концу нулевых годов инновационный потенциал продукта ослабел, из-за недостатка идей, отсутствия высококвалифицированных инженеров по данной тематике развитие фирмы стало замедляться.

Патентный портфель MORKO Co., Ltd состоит из 18 патентов и сертификатов, некоторые из которых дают право продавать и использовать изделия в Японии3. Также, в отличие от наших устройств, имеется патент на специальное защитное устройство для работы при неблагоприятных погодных усло-виях4.

Таким образом, можно утверждать, что компания декларирует инновации, но разработок, касающихся не только внешних улучшений, но и повышения эффективности устройства, не проводит.

Компания управляет своим патентным портфелем в соответствии с требованиями азиатского рынка – получает сертификаты и разрешения на продажу и работу устройства на отдельных территориях.

Таблица 1

Структура патентного портфеля MORKO CO., Ltd

Позиция	Патенты и лицензии, шт.
Торговая марка, название изделий	3
Дизайн	2
Патентов на полезную модель	7
Технические патенты	4
Лицензия на применение изделия в Японии	1
Лицензия на применение изделия	1

Портфель патентов полностью принадлежит MORKO Co., Ltd. Следует отметить, что компания управляет им весьма успешно – интеллектуальная собственность растет, это, в свою очередь, оказывает влияние на репутацию фирмы, повышает ее инвестиционную привлекательность и, как следствие, рыночную стоимость. Компания является лидером рынка на своей территории.

Активность компании в продвижении и потенциальный рынок сбыта привлекли внимание к продукту другой компании, специализирующейся на предоставлении маркетинговых услуг на рынке Юго-Восточной Азии (далее – ЮВА), – сингапурской Artios technology Pte Ltd. Она предложила одному из российских производителей – научно-производственной внедренческой компании «ТермоЭнергия» сотрудничество в продвижении на рынке ЮВА.

Поскольку MORKO Co., Ltd заняла лидирующие позиции, то попытка соперничать с ней вызвала необходимость представить рынку ЮВА качественно новый продукт с улучшенными потребительскими характеристиками. Это потребовало заемных инженерных знаний санкт-петербургской инженерной лаборатории, которая занималась и вопросами ультразвуковых устройств.

В результате была организована деловая сеть, в которую входили следующие акторы:

• -    ООО «ТермоЭнергия» (далее – ТЭ) – российский производитель ультразвуковых противонакипных устройств;

• -    Artios technology Pte Ltd – сингапурская компания, оказывающая маркетинговые услуги;

• -    инженерная лаборатория – разработчик новаций.

ТЭ закупает преобразователи у Московского радиотехнического завода (НПО «МРТЗ»), поэтому процедуры патентования изобретения и бухгалтерского сопровождения отданы внешним источникам знаний. Все субъекты, задействованные в инновационном процессе, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Акторы инновационного цикла

Поскольку первоначальная аббревиатура устройства (USP – ultrasonic scale protection) было запатентовано MORKO Co., Ltd и ее использование на рынке ЮВА было невозможно, была предложена новая – АДД/ADD (acoustic de-scale devices), которая стала названием проекта. Цель проекта – занять доминирующие позиции на рынке ЮВА, поэтому усилия компаний были объединены в сетевую форму.

Верхний левый сектор (рис. 2) отображает взаимодействия со средой – рыночные исследования и продажи. За него ответственна Artios technology Pte Ltd, так как прекрасно разбирается в тонкостях азиатского рынка, знакома со многими производителями и, соответственно, техническими характеристиками их производств5.

Информация из этой четверти попадает в компанию ТЭ, ее центральная позиция на рисунке демонстрирует ответственность за основные решения управленческого характера.

Так, при необходимости разработки модификаций устройства или значительных изменениях конструкции центр решает, делать ли их своими собственными силами или привлечь специализированную лабораторию. Лаборатория – крайне важное звено цепочки создания ценности, которое несет ответственность за разработку инноваций – взрывозащищенных устройств, предназначенных работать в нефтегазовой и химической промышленности, или цифрового генератора устройства. Остальные внешние источники знаний привлекаются по мере необходимости.

После того как новация разработана, опытный образец поступает в ТЭ, где проходит проверку в тестовой лаборатории. При условии положительных результатов тестов изобретение подвергается процедуре патентования, при прохождении которой ТЭ обращается к юристам, специализирующимся на патентном праве.

В производственный цикл вовлечены три участника – ТЭ, Московский радиотехнический завод (как производитель преобразователя), банк, которому отдана бухгалтерия.

Стратегия развития проекта предусматривает расширение продуктовой линейки за счет новых модификаций устройства, увеличивающих сферы его применения.

Инновация коммерчески успешна при условии многофункциональности. Устройство ADD помимо своего прямого назначения, показало высокую эффективность при экстрагировании (в пищевой промышленности и фармацевтике) и приготовлении смесей (при крашении тканей, например). Другими словами, возможны не только модификации продукта, используемые для очищения от накипи, но и для указанных действий. Это требует активного использования инженерного знания и самой компании ТЭ, и спецлаборато-рии. Разработки по указанным направлениям оказали существенное влияние на рост и изменение патентного портфеля каждой из компаний. Следует отметить, что для работы на рынке ЮВА требуются дорогостоящие сертификаты и разрешения, их оформление взяла на себя Artios technology Pte Ltd. В результате было решено объединить патенты и сертификаты, относящиеся к ADD, в патентный пул для достижения синегического эффекта, дающего максимально возможные экономические преимущества при выходе на рынок ЮВА.

Таблица 2

Патентный пул проекта ADD

Международные сертификаты	Назначения/применения	Технологические патенты
Торговый знак	Чистка и предотвращение накипи	Мощность
Сертификаты природоохранные	Экстракция	Безопасность (взрывозащищенное исполнение)
	Смешивание	Цифровые модели
		Дизайн

Патенты, объединенные в пул, условно можно поделить на три основных части: международные сертификаты, назначения – патенты на полезные модели для работы в разных отраслях, технические патенты.

Стратегия развития проекта предпочла этот управленческий механизм для снижения негативного воздействия некоторых особенностей, характерных для рынка инноваций [1; 3; 4; 7]:

• 1.    Долгий процесс патентования инновации. Он занимает время – от шести месяцев. Для получения международных сертификатов требуется еще больше времени, так как компания может получить последние только после приобретения национального сертификата.

• 2.    Цикл жизни патента. Он конечен, монополия на инновацию ограничена. Владелец может продлить жизненный цикл патента, только если изобретение требует дополнительных тестов и выдачи разрешений. По истечении срока действия патента правовой режим осуществления изобретения, полезной модели и промышленного образца изменяется. Новшество становится объектом общественного достояния. Это означает, что каждый имеет право использовать его без разрешения и без какой-либо оплаты.

• 3.    Внедрение инноваций в рутинный процесс. Сегодня инновации, как правило, являются сложными объектами и требуют высокого компетентного знания при производстве каждой детали. Не все компании способны удовлетворить эти требования, иногда они просто осуществляют отдельные процессы производственного цикла. Таким образом, компания нуждается в привлечении заемных ресурсов, мощностей. Когда возможности компании в отношении производства инновации ограничены (нехватка ресурсов, мощностей, технологий), инновационная цепочка состоит из равноправных членов и вопрос распределения зон ответственности и прав становится актуальным.

• 4.    Продвинутая институциональная среда. Для того чтобы выпустить новинку на рынок, требуется сильная институциональная поддержка. Если государство предоставляет условия благоприятствования для инноваторов, необходимо точно понимать эти условия и знать особенности и возможности их использования. На иностранных, международных рынках отечественным компаниям (особенно малым фирмам) нередко приходится прибегать к знанию резидентов.

• 5.    Быстрое появление подражателей. Благодаря возможностям Интернета, предоставляющего мгновенный и часто бесплатный доступ к различным источникам знаний, появление новых модификаций продукта или имитаций, как правило, не заставляет себя ждать. Единственный выход – механизмы защиты своей интеллектуальной собственности.

Каким образом компания может усилить свою инновационную активность в этих условиях [9]? Возможность обращения к заемному знанию не обеспечивает постоянного сотрудничества с критически важными для бизнес-модели субъектами. Перед компанией встает вопрос: как обеспечить вовлеченность всех участников инновационного цикла на более-менее продолжительной основе? Создание патентного пула может не только закрепить сотрудничество при сохранении интеллектуальной собственности каждой из фирм, но и существенно снизить затраты на проект путем распределения расходов и определения зон ответственности, сэкономить деньги и время, как сократить процесс создания новации, так и повысить эффективность ее вывода на рынок6.

В рассматриваемом примере необходимость постоянного создания модификаций в соответствии не только с территориальными требованиями, но и особенностями каждого производства требует построения эффективных взаимодействий с партнерами. Основные участники образованной с этой целью деловой сети – члены патентного пула (они выделены полужирным шрифтом на рис. 2 – это ТЭ, лаборатория и Artios technology Pte Ltd). Подобная стратегия должна поддерживать заинтересованность участников в проекте: лаборатория получает доход в случае коммерческого успеха разработок, Artios technology Pte Ltd заинтересован в участии в пуле из-за репутации инновационной компании с «российскими техническими мозгами», что ценится на рынке ЮВА.

Таблица 3

Структура патентного пула

Фирма	Доля	Примечание
ТЭ	60%	Торговый знак Назначения Технологические характеристики
Лаборатория	15%	Прорывные инновации
Artios technology Pte Ltd	25%	Международные сертификаты