Стратегии субъектов внешнеэкономической деятельности: виды, форматы, представление

Вопросы    теории    и    практики стратегического    планирования    по- прежнему остаются в области научных интересов исследователей, не менее важны они и для бизнеса.

Интерес исследователей обусловлен тем, что процесс стратегического планирования и формат его результата трансформируются ввиду динамичности изменения, усиления неустойчивости окружающей среды. Бизнес активно осваивает практику стратегического управления. На предприятиях создаются соответствующие их масштабу подразделения стратегического планирования, разрабатываются Положения и Регламенты стратегического управления или процесса, используются различные элементы и виды планов. Все больше российских предприятий осуществляют разработку стратегии развития с учетом Целей устойчивого развития ООН на 2016 ‑ 2030 годы. Содействие бизнесу в этой области оказывает и Ассоциация специалистов по стратегическому управлению, осуществляющая свою деятельность с 2007 года. Внимание к стратегическому планированию предприятий участников внешнеэкономической деятельности (далее ВЭД) обусловлена, во-первых, тем, что решения относительно ВЭД предприятия относятся к разряду стратегических. Во-вторых, стратегическое управление, в том числе стратегическое планирование, в настоящее время рассматривается как фактор конкурентоспособности предприятия. В-третьих, во ВЭД больше рисков и выше их уровень, следовательно, все управленческие решения должны быть тщательно проработаны, и должна быть стратегия. В-четвертых, ВЭД не может быть в полной мере эффективна, если не используется международный маркетинг.

Целью нашего исследования является идентификация практики российских предприятий - участников ВЭД относительно таких положений теории стратегического планирования, как профиль и формат стратегии, способ доведения до заинтересованных лиц. В этой связи приведены практические примеры компаний за различные временные периоды.

Общеизвестно, что результатом стратегического планирования является стратегия, разрабатываемая, как правило, на основе миссии и видения. Принятый 28.06.2014 федеральный закон N 172-ФЗ (ред. от 17.02.2023) «О стратегическом планировании в Российской Федерации» не содержит определения термина «стратегия». Вместе с тем, можно назвать, по крайней мере, хотя бы два российских ГОСТа, где сформулированы определения и даны некоторые характеристики стратегии организации:

• 1.    ГОСТ Р 54147-2010 Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения [7]:

  • 1.1    Стратегия: образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Примечание - Под стратегией также понимают решение задачи, заключающейся в том, как достичь стратегической цели в исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учетом возможных действий конкурентов.

• 1.2    Стратегия организации: взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия

организации, по существу, - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

• 1.3    Стратегический план: план, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров ее долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями компании.

• 2.    ГОСТ Р ИСО 9004–2019 Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации [6] : в стратегии следует отражать отличительные особенности организации, ее среду и долгосрочные перспективы.

Основываясь на содержании приведенных выше определений, а также используя материалы учебной и научной литературы, можно выделить несколько укрупненных форматов стратегии предприятия:

Первый формат: Стратегия содержит одно или несколько основных (ключевых) направлений развития предприятия и /или приоритетное (ые) направление(я) его развития (проекты).

Второй формат: Стратегия включает стратегическую (ие) цель (и) и стратегические задачи, втч приоритетные по периодам, курс действий (стратегические инициативы, проекты), распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели.

Третий формат: Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план (стратегический план / стратегический бизнес-план), включающий такие элементы, как миссия, видение и все перечисленные выше форматы стратегий).

В процессе исследования было выяснено, что стратегия ВЭД может быть как частью каждого из формата стратегии предприятия, так и его самостоятельным элементом. Проиллюстрируем это примерами предприятий.

Практику использования участниками ВЭД первого формата можно проиллюстрировать на примере двух предприятий.

V Новая стратегия развития АВТОВАЗа, которая должна быть завершена в 4 квартале 2023 года, будет содержать комплекс решений и действий по пяти основным направлениям, в том числе в сфере внешнеэкономической деятельности [12]:

№ 4. Развитие экспортных продаж и увеличение количества рынков присутствия LADA, в том числе с помощью локальных и глобальных партнеров.

V АО «Трансмашхолдинг» (ТМХ), компания №5 в мире, присутствующая в 30 странах. В числе 12 основных приоритетных направлений деятельности в 2022 году [2]:

№5: Развитие экспортной экспансии и международных проектов.

На сайте организации сформулирована стратегическая цель в отношении международных проектов : Стратегия компании - выход на новые рынки и переход от экспортной модели к промышленному присутствию за рубежом.

В качестве примера использования второго формата стратегии рассмотрим практику четырех предприятий.

V В перечне 7 стратегических целей АО МТЗ ТРАНСМАШ первой названа следующая цель [17]:

№1. Увеличение доли экспорта.

Данную цель планируется достичь за счет увеличения присутствия на рынках СНГ и освоения новых зарубежных рынков, которые работают по требованиям UIC. А с учетом макроэкономических тенденций, заключающихся в росте рынков в развивающихся странах и стагнации спроса на зрелых рынках, перспективными действиями ОАО МТЗ ТРАНСМАШ должны быть укреплены позиции на рынках Болгарии, Венгрии, Казахстана, Ирана и открыты новые рынки (Индия и Таиланд).

V Госкорпорация «Росатом» на период до 2030 года определила четыре долгосрочные стратегические цели (рисунок 1), три из которых прямо связаны с ВЭД, одна косвенно [1].

Стратегическая цель №1: повышение доли на международных рынках.

Для достижения данной цели предприятие решает такие задачи на рынках более 50 стран, как увеличение долгосрочного портфеля зарубежных заказов и, соответственно, экспортной выручки.

Стратегическая цель №2: снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов. Основные задачи для достижения указанной цели – это снижение сроков сооружения АЭС и себестоимости электроэнергии. Что обеспечит предприятию возможность дальнейшей экспансии на международные рынки, прежде всего с продуктовыми предложениями источников безуглеродной энергии на рынки развивающихся стран.

Стратегическая цель №3: новые продукты для российского и международных рынков.

Стратегическая цель №4: достижение глобального лидерства в ряде передовых технологий.

Реализация данной цели позволит предприятию стать международной компанией, воспринимаемой как глобальный технологический лидер.

Госкорпорация «Росатом» [1]

Сгратвпечесми ими

♦схода И] имакго

'Х)>Ц>СмИ:ОМНИЯ       СлрЗ^'ИНОЖ АЦН*. ципмчнме ДМ A«fv>MNl тобагького игроа      прачппвош дом

о             о

тй!ч«ы1*КиЛЛБ   гфечвж-пксчли     Роптксем ГА № upfewi мдотЖм     oxowesi пма ГА      wea ипикбтаи 0 га

о

Нг гое м дочскаАюй по «армтернсттам в одб№ом#оси градуповсн пинг/ ад нового хор^та в :ж>*и це^еси гякянге Лф|»ФНИ «1>»>-*СЯГ9 №№*н:г1) ?«и дг*

CttM(>«(iioeT>eH:i.4o*y<)nf

к И*йжй<нш ШМГ1Л    А

ВШ > ИХ     V

ИОС( > | %            !tav«ene вцг^w в марен ст гродаеа ягмк tai ncowvcowwi «рад», градяя* яеерзфкэ!^

ПАО «Камаз» [18]

Рисунок 1 – Элементы стратегии Госкорпорация «Росатом» и ПАО «Камаз»

V ПАО «Камаз» в число 4-х стратегических задач, критичных (приоритетных) для достижения стратегических целей предприятия, позиционирующего себя как глобального игрока, включает задачу №2: рост продаж грузовых автомобилей на зарубежных рынках (см. рисунок 1) [18].

V Группа «Русагро» занимается экспортом продукции из России на внешние рынки. Ключевые приоритеты стратегии развития «Русагро» сформулированы по 4 направлениям: расширение бизнеса, увеличение продаж розничных продуктов и брендов, цифровая трансформация и внедрение инноваций, развитие человеческого капитала.

По направлению «Расширение бизнеса» стратегическая цель увеличения объемов производства и расширения регионов присутствия во всех четырех бизнес-сегментах для обеспечения ведущих позиций на рынке должна быть достигнута за счет решения 3 стратегических задач, в том числе задачи выхода в новые страны путем развития экспортных операций [5].

Примеры практического применения третьего формата стратегии предприятиями – участниками ВЭД приведены ниже при характеристике корпоративной стратегии.

В теории и практике стратегического планирования имеет место большое многообразие видов стратегий, выделяемых в соответствии с различными признаками классификации. В нашем исследовании будут анализироваться виды стратегий, выделяемые по уровню:

• —    корпоративная — стратегия развития организации в целом;

• —    деловая — стратегия для каждого вида деятельности компании;

• —    функциональная — стратегия по основным функциям предприятия;

• —    оперативная — стратегия развития подразделений компании.

Теоретически стратегия ВЭД (международной, зарубежной) деятельности предприятия может быть составляющей любой из перечисленной выше иерархии стратегий предприятия (корпоративная, деловая, функциональная, оперативная) либо самостоятельной. Проведенное исследование позволило получить следующие результаты.

Во-первых, исследование подтвердило гипотезу, что стратегия ВЭД является составляющей всех уровней стратегии предприятия.

• 1)    Корпоративная стратегия включает такие элементы, как Миссия, Видение, Стратегия.

В ходе исследования выявлено, что ряд российских предприятий свою стратегию ВЭД закладывают в содержание или отдельные характеристики миссии и видения. Приведем два частных примера.

• -    Миссия АО «ДКС» формировать электротехнический рынок России и стран ближнего зарубежья, удерживать на нем лидирующие позиции, продвигать бренд ДКС на мировом электротехническом рынке [10].

  - Видение АО МТЗ ТРАНСМАШ таково: Лидер по разработке и поставке принципиально новых компонентов тормозных систем на отечественном рынке и расширении своего влияния на международном рынке [17]. ООО «ЕвразХолдинг» первой из составляющих видения называет такую, как Глобальная горнометаллургическая компания с характеристиками: Входим в топ-30 производителей стали в мире; Ключевые активы в России и Америке; Участник FTSE-100; Продажи более чем в 70 стран мира [13].

• -    У Группы «ФосАгро» [19], одного из мировых лидеров отрасли минеральных

удобрений, также первая из характеристик Видения компании – Глобальность.

Некая самостоятельность или обособленность представления стратегии ВЭД, как правило, имеет место на крупных предприятиях, с высокой степенью интернационализации, соответственно, и со значительными масштабами ВЭД. В числе стратегических документов таких компаний стратегические планы, содержащие весь набор форматов стратегии. Анализ подобных планов показал, что выделяется стратегии более масштабного компонента деятельности, например, международной или зарубежной деятельности. Что не исключает формулировку стратегий по отдельным видам и формам ВЭД в других направлениях.

В этом случае в стратегия в ее различных форматах может формулироваться, например, по блокам бизнес-модели. К примеру, в Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года (версия 2013  г.) основные ее положения сформулированы по 5 ключевым блокам: перевозочный и логистический бизнес-блок; пассажирские     перевозки     и     сервис;

инфраструктура; международный инжиниринг и транспортное строительство, социальный блок. В 4-м бизнес-блоке сформулированы задачи ВЭД холдинга «РЖД» в сфере реализации инфраструктурных проектов [16].     Позже

Холдинг меняет подход и в Стратегии версии 2021 г. стратегические приоритеты и цели конкретизированы по 5 ключевым направлениям: транспортно-логистические услуги, пассажирские перевозки, железнодорожные перевозки используются и менее масштабные форматы корпоративной стратегии. К примеру, ЗАО «ЗЭТО» определяет только стратегическую цель предприятия, но стратегия ВЭД является составляющей корпоративной цели: Достижение устойчивого лидирующего положения на российском и международном рынках электротехнического оборудования, обеспечение и инфраструктура, зарубежная деятельность, социальная политика. В рамках зарубежной деятельности сформулировано 4 стратегических приоритета и 3 стратегические цели с конкретной стратегией реализации цели диверсификации проектного портфеля [14]. Может быть и иная группировка. В Стратегическом плане ОАО «РусГидро» на период до 2015 года и с перспективой до 2020 года международная деятельность была выделена в числе 8 ключевых направлений стратегических действий, с формулировкой среднесрочных ориентиров [15].

Выше было отмечено, что кроме указанных разделов, стратегия ВЭД была представлена и в других форматах стратегии. Так, в Стратегии Холдинга «РЖД» (версия 2021 г.) по направлению «транспортно-логистические услуги», 3 стратегические цели из 4-х непосредственно касаются ВЭД [14]:

• -    сохранить лидирующие позиции в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, повысить привлекательность железнодорожного транспорта для клиентов;

• -    войти в топ‑5 компаний Европы по объему логистического бизнеса;

• -    обеспечить эффективное обслуживание глобальных цепочек поставок крупнейших российских и международных клиентов, расширить перевозочный и логистический бизнес на евро-азиатском пространстве.

Однако не все предприятия участники ВЭД разрабатывают стратегические планы, надежных поставок и долгосрочный рост стоимости компании [9].

• 2)    Деловая стратегия.

Например, Сибур Холдинг для достижения корпоративной цели увеличения стоимости установил для каждой из 5 бизнес-единиц стратегические цели (деловая стратегия). По двум бизнес-единицам в их составе выделены стратегические цели в сфере ВЭД (рисунок 2).

• 3)    Функциональная стратегия.

ПАО «Камаз» выделил 7 направлений реализации     корпоративной     стратегии, сформулировав в области функции продаж и сервиса (функциональная стратегия) экспортную стратегию (см. рисунок 2).

Стратегические цели бизнес-единиц Сибур Холдинг [11]

ПЛАСТМАССЫ И ОРГАНИЧЕСКИЙ СИНТЕЗ

СИНТЕТИЧЕСКИЕ РЕЗИНОТЕХНИЧЕСКИЕ ИЗДЕЛИЯ

Обеспечить и укрепить лидирующие позиции на рынке, создав ориентированные на экспорт производственные мощности для выпуска полиолефинов и пластиков

Максимально использовать рыночные возможности на быстроразвивающемся рынке пластиков в России Создать профессиональную команду и приобрести необходимые навыки для внедрения инвестиционного проекта

Позиционировать себя как регионального лидера по производству промышленной резины

Повысить качество продукции и сосредоточить внимание на требованиях отечественных и зарубежных клиентов

Повысить операционную эффективность текущего производства

• • Выборочно представить продукцию с высокой нормой прибыли с рынками сбыта в России и СНГ.

Функциональная стратегия ПАО «Камаз» [18]

Усиление доминирования на российском рынке ГА Трансформация сети продаж и сервиса {зжосистеыа YourPort). программа «Доступный сервис», расширение предложений для клиентов |аренда. Trade-In. Buy-Back. TaaSl. партнерские программы для трпхлиеятоа. интернет-лродажи.

Обновленная экспортная стратегия Концентрация на ключевых рынках, акцент на модельном ряде Кб. собственные торссю-сервисные центры, новые форматы продаж.

Рисунок 2 – Примеры деловой и функциональной стратегии предприятий участников ВЭД

Металлоинвест — мировой лидер в производстве товарного горячебрикетированного железа (ГБЖ), приоритетные стратегические цели и задачи выделяет в 4 функциональных областях , в том числе в продажах установлена

• 3)    Оперативная стратегия

Исследования показало, что стратегия ВЭД является составляющей не только стратегии предприятия в целом, но и стратегии подразделения предприятия. Проиллюстрируем это примером ОАО «РусГидро» (рисунок 3).

Среди способов доведения стратегий предприятия и, соответственно, стратегии ВЭД до заинтересованных лиц можно назвать такие, как размещение основных положений стратегии или стратегическая цель увеличения маржинальности продаж путем решения двух задач, первая из которых – увеличение доли присутствия на мировом рынке качественного металлизованного сырья, главным образом ГБЖ/ПВЖ [8].

стратегических документов, презентаций на официальном сайте предприятия; раскрытие основных положений стратегии в годовом отчете предприятия, также, как правило, размещаемом на официальном сайте; презентации стратегии на мероприятиях для инвесторов или партнеров; презентация стратегии на отраслевых конференциях и форумах; изложение положений стратегии в корпоративных изданиях (журналах, газетах) или в интервью и др.

Год	ОАО -(РусГидро»	ОАО «РАО Энергетические системы Востока»
	корпоративная стратегия	оперативная стратегия (подразделения)
2012	Стратегические цели: 1    Обеспечение надежного и безопасного функционирования объектов Компании 2    Повышение ?нергрэффекг^^^^ через устойчивое развитие производства электроэнергии на базе возобновляемых источников энергии 3    Рост ценности Компании 10    приоритетных задач	Стратегические цели: 1.    Осуществление надежного и бесперебойного снабжения потребителей электрической и тепловой энергией 2.    Выход на новые рынки 3.    Обеспечение устойчивого роста фундаментальной стоимости в долгосрочной перспективе 5    приоритетных задач, в^: - развитие внешнеэкономических отношении со странами АТР в области ТЭК
2013	Стратегические цели: 1 Обеспечение надежного и безопасного функционирования объектов Компании 2 .Повышение энергоэффективности через устойчивое развитие производства электроэнергии на базе возобновляемых источников энергии 3 .Рост ценности Компании 12 приоритетных задач: 8 переходящих и 3 новые , ^тч - расширение присутствия компании на зарубежных рынках реализация проекта строительства Вфхие-Нарьшского каскада ГЭС (Киргизия), включая разработку техникоэкономического обоснования инвестиций и начало проектирования	Стратегические цели: 1    Осуществление надежного и бесперебойного снабжения потребителей электрической и тепловой энергией 2 . Выход на новые рынки Одно из перспективных направлений расширения бизнеса является развитие экспорта электроэнергии 3. Обеспечение устойчивого роста фундаментальной стоимости в долгосрочной перспективе

Рисунок 3 – Внешнеэкономическая деятельность в стратегиях ОАО «РусГидро» и ОАО «РАО Энергетические системы Востока» [3, 4, 15]

Таким образом, стратегии внешнеэкономической деятельности российских предприятий представлены практически во всех возможных форматах и являются составляющей всех иерархических видов стратегий, доводятся до заинтересованных лиц различными способами.