Стратегия развития филиальной сети коммерческого банка

Dmitrieva Inna Vladimirovna

Master of 2 course of the Faculty of Economics

Voronezh State University (Voronezh)

STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE BRANCH NETWORK OF THE COMMERCIAL BANK

Annotation: this article defines the main directions of development of commercial banks and their branch systems for the medium and long term, formulates its goals and objectives until 2018 and is the conceptual basis for making management decisions.

Правильно выбранная стратегия является, неотъемлемой частью развития любого бизнеса, определяющей приоритеты в процессе принятия ключевых решений по обеспечению повышения конкурентоспособности организации или предприятия. При формирование стратегии в кредитной организации следует выделить первостепенное значение, будет ли ни развиваться в сторону универсализации.

Коммерческий банк и стратегия его развития являются предметом научных исследований многих российских ученых: О. И. Лаврушина, Г. Н. Белоглазовой, Н. И. Валенцевой, Ю. И. Коробова, и др. Проблемы стратегии коммерческих банков освещены в трудах зарубежных ученых Роджера Лероя Миллера и Дэвида Д. Ван- Хуза, М. Хиггинса, и многих других. Не обходимо отметить недостаточную степень научной разработанности проблем при формировании стратегий развития коммерческих банков.

В основу построения стратегии коммерческих банков положена бизнес-модель, учитывающая перспективы развития банковской системы в целом. Стратегия разрабатываются на основе диагностики деятельности Банка с последующим проведением SWОТ-анализа, PEST-анализа и построением альтернативных моделей (сценариев) развития кредитных организаций. К основным критериям, характеризующим позиционирование коммерческого банка, относим следующие: предоставление широкого спектра услуг, как для физических, так и для юридических лиц, имеет возможности для достижения инновационной составляющей до необходимого уровня, четкое понимание своих возможностей и реалистичные планы развития, несмотря на универсальную составляющую в своем развитии, Банк имеет продукты -локомотивы, перечень которых в дальнейшем необходимо расширить;

В данной работе рассмотрим PEST1 анализ:

Политические факторы

• •      выборы Президента РФ в 2018 году, возможна нестабильная политическая ситуация

накануне выборов, смена политического курса;

• •      выборы в Государственную думу в сентябре 2016 года, возможна нестабильная

политическая ситуация накануне выборов, возможное изменение баланса в нижней палате парламента;

• •      изменение законодательства РФ, регулирующего банковскую деятельность;

• •      нестабильная политическая ситуация на Украине и Сирии,  оказывающее

непосредственное влияние на политическую и экономическую позицию России в мире;

• •      продолжающиеся экономические санкции в отношении Российской Федерации.

Экономические факторы

• •      продолжающийся экономический кризис, возможно его усиление;

• •      стагнация в большинстве отраслей экономики;

• •      повышение тарифов на электроэнергию и топливо, как следствие рост инфляции;

• •      девальвация рубля и рост цен на компьютерную технику и специальное банковское

оборудование, производимое за рубежом;

• •      рост профессионализма мошенников, особенно в области информационных технологий.

Угрозы: низкая платежная дисциплина частных клиентов. Низкая прозрачность предприятий и организаций, затрудняющая анализ их платежеспособности. Затруднительный поиск и проверка информации по заемщикам.

Социально-культурные факторы

• •      изменения в базовых ценностях (стремление к «западному» образу жизни, потребности

граждан и стоимость жизни увеличиваются);

• •      изменения в уровне и стиле жизни (повышение востребованности банковских услуг,

приход «западных» технологий ведения бизнеса, повышение динамизма на рынке);

• •      демографические изменения (снижение численности населения, падение рождаемости,

увеличение смертности, изменение процентного соотношения между национальностями, высокая миграция населения, большая доля иммигрантов);

• •      повышения недоверия к рекламе со стороны конечных потребителей;

• •      вследствие ухудшения экономики – рост безработицы и снижение платежеспособности

массового сегмента населения;

• •      отсутствие нехватки квалифицированных кадров в банковских специальностях (снижение

расходов на обучение сотрудников);

• •      повышение у клиентов требований к качеству обслуживания.

Угрозы: предъявление более высоких требований со стороны клиентов к объему, качеству и оперативности банковских операций. Это вызывает необходимость существенных затрат со стороны банков в повышении надежности и оперативности информационных систем и бизнес-процессов.

Технологические факторы

• •      появление на рынке новых банковских продуктов;

• •      повышение возможности быстрого и масштабного распространения новых технологий;

• •      дальнейшее развитие Интернета и информационных технологий;

• •      сокращение времени внедрения новых банковских технологий и оперативное их

акцептование рынком

В условиях нестабильной макроэкономической среды выделим основные базовые цели :

• -    сохранение необходимого уровня ликвидности и достаточного уровня доходности, сохранение стабильного развития Банка;

• -    подготовка кредитной организации к посткризисному периоду;

• -    формирование Стратегии развития на следующий период.

Стратегия коммерческих банков должна быть направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве стабильной кредитной организации, на реализацию по всем направлениям бизнеса, так в корпоративном бизнесе организации необходимо стремится к развитию долгосрочного сотрудничества с клиентами при сохранении оптимального баланса рисков [1].

Основным приоритетом является сохранение существующей клиентской базы, дальнейшее расширение клиентской базы за счет привлечения новых клиентов сегмента малого и среднего бизнеса, индивидуальной работы с крупными клиентами, реализация политики «Знай своего клиента», предусматривающей всестороннее изучение особенностей каждой компании, пользующейся услугами выбранного структурного отделения филиальной сети, обеспечение комплексного подхода к обслуживанию каждого корпоративного клиента и его сотрудников, развитие дистанционных продаж с использованием системы Клиент-Банк и корпоративного сайта.

Корпоративное кредитования бизнеса становится приоритетным в Стратегии развития банка и ее филиальной системы, и должно стать локомотивом развития расчетно-кассового обслуживания. Для кредитной организации в период экономического кризиса корпоративные кредиты, обеспеченные залогом, являются более привлекательными по соотношению доходность / уровень риска.

В розничном бизнесе кредитной организации необходимо сделать ставку на персональную работу с клиентами, в том числе по каналам дистанционного обслуживания [1]. Основным направление стратегии развития розничного бизнеса до конца 2019 года должна стать активная работа с имеющейся клиентской базой и увеличение объемов кросс-продаж, продажу клиентам дополнительных продуктов. В число основных клиентских сегментов в розничном бизнесе входят действующие вкладчики, клиенты зарплатных проектов, других банков, пенсионеры. Стратегическими приоритетами в развитии сегмента являются: предоставление доступа ко всей линейке продуктов и комплексное обслуживание через различные каналы, дальнейшее развитие многоканального дистанционного обслуживания клиентов (интернет-банк, мобильный банк, банкоматы, терминалы), повышение качества и скорости обслуживания, развитие продуктовой линейки (вклады, потребительское кредитование, операции с банковскими картами, платежный и кассовый сервис), обеспечение прироста вкладов населения не выше 10 % за год, постоянное улучшение потребительских свойств депозитов и сопутствующего сервиса с учетом изменения спроса и других рыночных условий, поддержание высокого уровня качества и доходности кредитного портфеля.

Особое внимание необходимо уделить процедуре подготовки кадров для вновь открываемых подразделений. Для банков с разветвленной сетью это несложно. Есть определенный кадровый резерв, и они могут подобрать или перенаправить работников на более высокие позиции [3].

Таким образом, разработка стратегии развития банковской сети — это важный элемент долгосрочного стратегического планирования в коммерческом банке. Выбор стратегических альтернатив в рамках определения стратегии развития банковской сети зависит от целей и задач корпоративной стратегии банка, эффективности работы существующей сети, качества внутренних технологий, ресурсных возможностей, конкурентной позиции, приоритетных направлений деятельности. При этом контроль и оценку реализации стратегии развития банковской сети и эффективности конкретных банковских подразделений рационально проводить, основываясь на системе сбалансированных показателей, включающей не только финансовые показатели, но и показатели в сфере работы с клиентами и персоналом, повышения качества внутренних технологий.

Реализация данной стратегии должна основываться на системе стандартов, включая методику оценки привлекательности регионов. Данная методика должна включать показатели макроэкономического развития региона, конкуренции, перспектив регионального банковского бизнеса, конкурентоспособности услуг банка на региональном рынке, а также показатели по отдельным направлениям деятельности для специализированных банков.