Стратегия развития как инструмент совершенствования структуры предприятия и системы управления

Интеграция экономики Украины в экономику европейских стран является одним из стратегических направлений внешней политики государства и приводит к необходимости проведения на уровне предприятия постоянной оценки конкурентоспособности продукции и формирования стратегии управления, обеспечивает устойчивое конкурентное положение компании на рынке.

За двадцать лет новых отношений в организационных структурах предприятий и в структурах управления ими произошли существенные изменения. Временные периоды достаточно сильно взаимосвязаны с этапами рыночных трансформаций, которые имели место на Украине.

На первом этапе была проведена так называемая стадия организационно-правовых мер, что позволило повысить мобильность управления производственно-сбытовой деятельностью. Такой подход позволил повысить маневренность в управлении производством и снять острую проблему реализации производимой продукции.

На втором этапе ассортиментная политика предприятий формировалась в зависимости от наличия сырья, но ее сдерживали прямыми и косвенными бартерными операциями. На предприятиях прошли массовые сокращения специалистов-экономистов: нет плановой экономики, поэтому не нужны и экономисты. В результате была потеряна важнейшая функция управления – анализ и стратегическое прогнозирование.

В то же время произошли существенные изменения и во внешней среде, которые внесли рациональные изменения в деятельность предприятий. Стало очевидно, что покупатель – это уже не однородная масса потребителей, а отдельные юридические и физические субъекты, отличающиеся своим социальным статусом и доходами.

Эти изменения привели к тому, что в этих условиях предприятия испытывали острые проблемы как материально-технического обеспечения, так и сбыта готовой продукции. Насущными стали новые объективные потребности для проведения новой системы мер по совершенствованию организационной структуры как производства, так и системы управления предприятием.

Анализ соответствия существующей организационной структуры предприятия прогнозной стратегии развития требует ответа на два вопроса: в какой мере существующая организационная структура соответствует или мешает стратегии, и на каких уровнях и в каких ячейках структуры должно происходить то или иное решение необходимых задач? Конечно, качественного ответа на эти вопросы не существует. Но существует несколько правил, позволяющих выполнять достаточно эффективные работы по реализации прогноза стратегии развития.

Исследования специалистов И. Ансоффа [1], В. Ефремова [2], А. Чандлера, В.А. Ткаченко [3], А.П. Мищенко подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы, предприятия в соответствие выбранной стратегии. То есть проектирование организационной структуры предприятия и системы управления должно базироваться на стратегических планах. Ими установлено, что изменения в прогнозе стратегии развития, как правило, приводят к изменениям или появлениям новых административных проблем, которые и требуют совершенствования организационной структуры.

В практическом плане это означает, что организационная структура предприятия, также как и организационная структура системы управления им, должны на сто процентов обеспечивать реализацию прогнозного проекта стратегии развития. В.А. Ткаченко считает, что одновременно со структурными изменениями на предприятии следует проектировать программы проведения маркетинговых исследований – маркетинговый менеджмент. Одной из особенностей такого подхода является то, что предприятия могут заняться исследованием рынка, результаты которого ложатся в основу управления прогнозным проектом стратегического развития. Результаты маркетинговых исследований на разных этапах развития инфраструктуры рынка вносят качественные изменения в реакцию предприятия на ситуацию на потребительском рынке и дают возможность оперативного влияния на изменение организационной структуры системы управления, повышая его эффективность.

В условиях растущей конкуренции большинство предприятий Украины не в состоянии создавать свой стиль деятельности по завоеванию симпатии некоторых сегментов рыночной среды. И, как следствие, многие из них потеряли прошлый имидж ведущих предприятий. Многие, даже продавая свою продукцию в большинстве регионов Украины, остаются неизвестными для потребителей, потому что изготавливают продукцию под чужими фирменными знаками. Исходя из этого, и подход к стратегии развития и проектирования соответствующей структуры управления им будет разным:

• -    во-первых, если предприятие занимает активную рыночную позицию, основанную на маркетинг-менеджменте, то и основные направления деятельности выбираются на результатах досконального изучения рынка. (Отдел маркетинга значительно расширяет свои функции: на основе данных, основанных на потребительской защите, начинает формироваться ассортиментная политика предприятия, определяются приоритетные направления научно-технических исследований, проводится широкая рекламная кампания по имиджу предприятия, определяются наиболее эффективные направления сбыта готовой продукции, постоянно проводится маркетинговый аудит. Это позволяет предприятию расширить долю (сегмент) рынка, которую оно занимает, что в свою очередь обеспечивает повышение рентабельности предприятия);

• -    во-вторых, предприятие проводит реорганизацию и создает дочерние предприятия, которые берут на себя функции материально-технического обеспечения производства и сбыта производимой продукции. (Вновь созданные структуры заключают договор на производство продукции, обеспечивают производство сырья, а изготовленную продукцию реализуют на основе договоров консигнации. Они занимаются формированием заказов и проводят рекламную кампанию производимых товаров. Такая специализация позволяет дочерним предприятиям работать достаточно эффективно);

• -    в-третьих, предприятие значительно сокращает производство товаров на внутренний рынок и работает на внешний рынок на основе давальческого сырья. (На таких предприятиях иностранные партнеры выполняют функцию управления их производственно-сбытовой деятельностью);

• -    в-четвертых, предприятие занимает пассивную производственно -сбытовую политику. (Оно работает только на выполнение заказов предпринимателей, оптовых фирм или государственных структур. Такая позиция позволяет сократить по сути затраты на сбыт производимой продукции. Но, вместе с тем, приводит к еще большей аритмии производства: есть заказ - работаем, нет заказа - все идем в неоплачиваемый отпуск. При таком подходе только предприятия, которые проводят активную

производственно-сбытовую политику на основе маркетинг-менеджмента, имеют перспективу стратегии роста на основе рыночного успеха).

Исследования показали, что существует три предпосылки успеха маркетинговой трансформации процессов управления. Первая предпосылка – перемещение центра силы на предприятии из сферы производства в сферу маркетинг-менеджмента и финансов. Второй предпосылкой должно быть создание такой ситуации, когда все функции управления предприятием в целом направляются на качественное выполнение функции обеспечения эффективного сбыта. И, наконец, третьей причиной, важнейшей, должно быть изменение психологии, менеджмента, образа мышления высшего эшелона управления. Это должно изменить застойные методы обоснования и принятия решений в направлении перехода от диктата производства к диктату маркетинг-менеджмента. Исходя из такого подхода, на предприятии должны быть спроектированы и организационная структура предприятия, и организационная структура системы управления. При этом, они должны быть спроектированы таким образом, чтобы, с одной стороны, обеспечить достаточное пространство для стратегического управления высшему руководству, с другой стороны, дать возможность самостоятельности менеджерам, отвечающим за конкретный товар.