Strategijska vizija i ciljevi u funkciji rasta i razvoja preduzeća

Mr Jelena Saranovic

Visoka ekonomska skola strukovnih studija Pec u Leposavicu

Rezime: U cilju jasnog definisanja strategije neophodno je u okviru nje razraditi samu osnovu za donošenje strategijskih odluka, uz neophodnost postojanja strategijske vizije. Da bi vizija ispunjavala svrhu potrebni su: strategije, planovi i budžeti. Bitan element strategijske vizije je strategijska namera, koja je, istovremeno, smernica i sredstvo da se ostvare ciljevi koji su nameravana stanja do kojih se, na osnovu preduzete poslovne akcije zeli da dode. Bilansiranje znacaja pojedinih ciljeva i njihovo uskladivanje sa osnovnim ciljem preduzeca upucuje na to da je veoma bitna struktura ciljeva u preduzecu, koja treba da postoji i vertikalno i horizontalno. Ciljevi treba da budu realni i verovatno ostvarivi u prostoru i vremenu sa jasnim uocavanjem ogranicenja u sredini. Sekundarni ciljevi kao sto su: rast, razvoj, prihod, ucesce na trzistu su ustvari nacin da se ostvari dobit koja je primarni cilj.

Uvod

Menadžeri predstavljaju vitalan element u izvršenju i sprovodenju strategijskog izbora. Da bi se implementirala strategijska vizija, neophodno je da cela menadžerska struktura bude ukljucena u meduorganizacijsko komuniciranje. Kako bi menadžeri mogli da vrše procenu toka dogadaja, neophodno je da u kontinuitetu koriste formulisane ciljeve kao kriterijume.

Ciljevi direktno i indirektno uticu na poslovanje preduzeca, a menadzeri koriguju aktivnost preduzeca kako bi ostvarili te ciljeve. Ukoliko sredina u kojoj preduzece privreduje poprima karakter nestabilne sredine, onda je veoma bitno da ciljevi imaju karakteristiku elasticnosti. Kako se ne bi javljala konfuzija u akciji potrebno je da ciljevi budu kvantificirani.

Medutim, pored ciljeva koji su merljivi postoje ciljevi koji su nemerljivi, ali su od posebnog znacaja npr liderstvo na tržištu. Potrebno je proceniti jake i slabe strane potencijala preduzeca, a da bi se to postiglo moraju se odabrati racionalni ciljevi.

Preko stejkholdera se uspostavlja primarna interakcija preduzeca sa sredinom, tako da slobodno mozemo reci da su stejkholderi kljucni faktor u uspostavljanju primarne interakcije preduzeca sa sredinom.

• 1.    Strategijska vizija i ciljevi

  1.1.    Osnova za donošenje strategijskih odluka, uloga i osobine menadzera u izvrsenju i sprovodenju strategijskog izbora

Da bi se strategijska vizija jasno definisala potrebno je u okviru nje razraditi:

• ■    osnovu za donosenje strategijskih odluka,

• ■    karakteristike strategijske vizije i

• ■    strategijsku nameru.

Nema dobrog strategijskog izbora bez postojanja strategijske vizije. Upravo u izvršenju strategijskog izbora i njegovog doslednog sprovodenja ogleda se i sama uloga menadzera. Osnovni sadržaj strategijskog procesa jeste jasno definisanje strategijske vizije preduzeca sto, u stvari, predstavlja pouzdanu osnovu za donošenje racionalnih strategijskih odluka.

Menadzer mora da poseduje odredene osobine kao sto su:

• ■    vizionarstvo koje je vrlo bitna odlika menadzera sa liderskim sposobnostina, sto znaci da menadzer savrseno dobro razume poziciju (sadasnju i buducu)

Strategijska vizija i ciljevi u funkciji rasta i razvoja preduzeca preduzeca u sredini cime odreduje jasan smer strategijske akcije za preduzece;

• ■    upornost i cvrsta resenost menadzera da realizuje stvorenu viziju;

• ■    inventivnost, jer menadzer treba da preuzme inicijativu u cilju realizacije novih stvari;

• ■    menadzer mora da pokrene zaposlene na akciju pa je potrebno da bude mobilizator, kako bi se vizija realizovala;

• ■    menadzer mora u svako vreme i na svakom mestu u sredini da predstavlja svoje preduzece tj. da bude ambasador.

Strategijska vizija je ta koja omogucava da se u okviru nje nalaze strategije koje se baziraju na koriscenju postojecih realnih izvora i razumevanju tržišta. Ukoliko se proceni da je potrebna izmena strategije to podrazumeva promenu strukture preduzeca. Strategijske promene su kljucne i od primarnog su znacaja ali se strukturne promene teze sprovode. Pomenute promene (strategijske i strukturne) ne mogu se sprovoditi dok se ne sagledaju posledice vec pomenutih promena. Strategijskom vizijom se ustanovljavaju prioriteti a takode se obezbeduju adekvatni odnosi sa sredinom. Strategije koje su ranije koriscene a pokazale se uspesnim, preduzece moze i nadalje da koristi u cilju postizanja zadovoljavajucih rezultata.

Za osobe koje imaju sposobnost da predvide tok dogadaja u privredi, a koje pocinju od neceg relativno konkretnog i dolaze do programa poslovne aktivnosti, kaže se da su vizionari, što podrazumeva nadarenu osobu.

1.2.    Karakteristike strategijske vizije i strartegijske namere

Strategijska vizija treba da:

• ■    bude orjentisana na buducnost;

• ■    identifikuje kriticne faktore uspeha;

• ■    uvazava prioritete onih koji su zainteresovani za sudbinu preduzeca tj. stejkholdera;

• ■    stimulise integralnu i konzistentnu akciju rukovodstva preduzeca;

• ■    bude specificna za preduzece;

• ■    bude trajna i u isto vreme fleksibilna.

Ukoliko se strategijska vizija izvodi iz tekuce poslovne situacije moze imati veliko ogranicenje u pogledu orijentacije strategijske vizije na buducnost.

Kada je rec o kriticnim faktorima upravo su oni ti koji bitno odreduju odluke o strategijskim izborima i shodno tome svako preduzece je u situaciji da stvara strategijsku viziju koja odgovara njegovoj poziciji u sredini i potencijalu sa kojim raspolaže.

Proces promena vizija po mišljenu Kotera ima tri svrhe i to:

• 1 . da ukazuje gde i kada preduzece treba da stigne;

• 2 . da u cilju motivacije ljudi preduzme pravu akciju u ispravnom smeru;

• 3 . da vrši koordinaciju akcija velikog broja ljudi na brz, jednostavan i efikasan nacin.

Da bi vizija ispunjavala ove tri nabrojane svrhe potrebne su strategije, planovi i budzeti. Strategije su logicni nacini da se stigne u buduce zeljeno stanje. Planovi specificno determinisu aktivnosti u smislu odredivanja potrebnog termina tj. vremena na sprovodenju strategija, dok su budzeti planovi koji su finansijski izraženi tako da se može vršiti provera racionalnosti odluka odnosno na osnovu njih preduzetih akcija.

Radi jasnog definisanja, vizija mora da poseduje odredene odlike tj. karakteristike kao što su:

• ■    da prevodi sliku buducnosti;

• ■    da izrazava realno ostvarljive ciljeve;

• ■    da bude dovoljno jasna, fokusirana;

• ■    da bude fleksibilna, elasticna;

• ■    da se moze objasniti u kratkom vremenskom intervalu.

Da bi vizija bila dobra njena osnova se mora bazirati na razumevanju promena tržišnih i konkurentnih trendova i promene organizacije.

Buducnost preduzeca u strategijskoj viziji u velikoj meri zavisi od stejkholdera preduzeca. Ukoliko su nejasni vizija i ciljevi, nece biti mogucnosti da se performanse preduzeca objektivno mere. Svako merilo deluje ogranicavajuce jer fokusira zahteve jedne grupe stejkholdera, a oni su u medusobnoj suprotnosti. U viziji preduzeca treba da dode do izrazaja ujednacavanje i balansiranje zahteva stejkholdera. Treba utvrditi moc onih koji balansiraju, onih koji vrse operacionalizaciju i onih koji odlucuju. Obzirom da je moc, u stvari, sposobnost razlicitih snaga da ostvare zajednicki ono sto nisu u stanju pojedinacno, vrlo je bitno balansiranje interesa ovih od kojih zavisi sudbina preduzeca. Na osnovu strategijske vizije se preduzima strategijska promena u preduzecu.

U organizacijama se javlja odredeni broj prepreka koje deluju kao faktor ogranicenja na efektivnosti akcija, i pored toga sto su zaposleni spremni da prihvate i sprovode strategijsku viziju.

Strategijska namera je element strategijske vizije. Ona omogucava da se ustanove prioriteti i balansiraju razliciti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzeca. Strategijska namera je smernica u smislu da predstavlja izazov za preduzeca, a sam izazov je ustvari pocetni korak izmedu sadasnje pozicije preduzeca i njegove strategijske namere. Strategijska namera je i sredstvo kojim se ostvaruje nešto što izgleda nemoguce u postojecoj situaciji. Ona je interno fokusirana i reflektuje ono sto je preduzece u stanju da uradi. U cilju održavanja konkurentske prednosti potrebno je identifikovati strategijske namere konkurenata.

Preduzeca koja su vizionarska, vodeca su i dominantna u strukturi grane. Ta se preduzeca stabilno razvijaju. Sustina poslovne ideologije preduzeca je da prevazilazi ono sto je dostignuto, a vizionarska preduzeca se pridrzavaju svoje vizije kako u sferi odlucivanja tako i u sferi akcije.

Da bi se dobila akciono orijentisana strategijska vizija potrebno je da cela menadzerska struktura bude ukljucena u medufunkcionalno i meduorganizacijsko komuniciranje.

U cilju racionalnog strategijskog izbora bitno je uociti razliku izmedu postojeceg i buduceg strategijskog profila koji je sadržan u strategijskoj viziji.

Da bi preduzece uspesno davalo odgovore na strategijsko pitanje, potrebno je da, u pomenutoj analizi razmaka identifikuje pokretacke snage promena u podrucjima aktivnosti preduzeca i definise kriticni faktor uspeha.

Pokretacke snage ukazuju na iskoriscavanje trendova u sredini. One ocenjuju šta u strategijskoj viziji treba da bude trajno i od fundamentalnog znacaja, a sta fleksibilno da bi reagovalo na tekuce promene u sredini.

Ukoliko u odredenoj grani postoje snage koje kreiraju podsticaje ili pritisak za promene, smatra se da se ta grana razvija.

2.    Ciljevi i njihova uloga u strategijskom upravljanju

Definicija ciljeva ukratko bi trebalo da glasi: ciljevi su nameravana stanja u koja se na osnovu preduzete poslovne akcije zeli da dode. Kada su ciljevi jasno formulisani oni

Strategijska vizija i ciljevi u funkciji rasta i razvoja preduzeca postaju standard kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja. U slucaju efikasnosti, ciljevi se koriste kao kriteriji racionalnosti poslovne odluke pre nego što se akcija preduzme. U slucaju efektivnosti, ciljevi su standard kontrole poslovanja, kako bi se znale posledice koje proizilaze iz preduzetih akcija.

Ciljevi omogucavaju da se preciznije odgovori na pitanja koja su to podrucja poslovanja tj. proizvodi, usluge kojima preduzece treba da se bavi. Ciljevi su, u stvari, osnova za odluke o efektivnosti i efikasnosti. Efektivnost je u stvari ocena da li se preduzece bavi pravim stvarima, dok je efikasnost odnos izmedu ulaganja i efekata u korist efekata. Ciljevi uticu bitno na buducnost preduzeca i imaju vremensku i prostornu dimenziju.

Zadatak predstavlja ostvarenje odredene poslovne aktivnosti u precizno odredenom intervalu vremena. Za razliku od ciljeva koji mogu biti formulisani u opštim terminima, zadaci se moraju ostvarivati u odredenom intervalu vremena. Ciljevi se obicno baziraju na odnose preduzeca i sredine, dok su zadaci orijentisani na interne aktivnosti u preduzecu. Ciljevi se ne mogu uvek precizno meriti, dok su zadaci nemerljivi jer se izražavaju u apsolutnim iznosima.

Da bi menadzeri mogli da vrse procenu toka dogadaja moraju u kontinuitetu da koriste ciljeve kao svojevrsna merila kroz koje se iskazuju ocekivanja obavljanja poslova na pogodan merljiv nacin. Ciljevi na pogodan, merljiv nacin opisuju:

• ■    uslove pod kojima ce se ciljevi ostvariti i uslove koji ce postojati kada se zeljeni rezultati ostvare;

• ■    vremenski period u kome ce se ciljevi ostvariti kao i

• ■    izvore koje ce preduzece moci da koristi da bi doslo do odredenih rezultata.

U globalu postoje sledece situacije u odnosu na ostvarivanje ciljeva i to:

• ■    ukoliko je ocena da se ciljevi ne ostvaruju onda se u poslovanju primenjuju korekcije, a ukoliko je nemoguca korekcija kao opcija onda se ide na napuštanje takvih poslovnih aktivnosti;

• ■    ukoliko je ostvarenje ciljeva ocenjeno kao zadovoljavajuce, onda se u tom slucaju ide na podrsku postojecih poslovnih aktivnosti;

• ■    ukoliko je ostvarenje ciljeva ocenjeno kao izvanredno, onda se ide na trazenje nacina koji ce odrzati postojeci nivo poslovanja.

2.1.    Struktura i bilansiranje znacaja pojedinih ciljeva

Ciljevi imaju direktan i indirektan uticaj na sve aspekte poslovanja preduzeca, a menadzeri radi njihovog ostvarivanja u kontinuitetu koriguju aktivnost preduzeca. Sa stanovista doprinosa ciljevima preduzeca ocenjuje se racionalnost pojedinih poslovnih odluka.

Ukoliko se menjaju uslovi rada u preduzecu i njegov polozaj u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost, onda se modifikuju i menjaju osnovni ciljevi poslovanja preduzeca. U principu, nije pozeljno cesto preispitivanje i menjanje osnovnih ciljeva poslovanja preduzeca. Uloga ciljeva je da usmeravaju aktivnost ka željenom stanju i sve dok tu funkciju obavljaju njih ne treba menjati ni modifikovati ali je racionalnije prilagodavati planove kako bi se oni ostvarili.

Preduzece mora u dinamickoj privredi periodicno da proverava svoje poslovne odluke. Kao kriterijum za to mu služe formulisani ciljevi. Zadaci su ti koji daju vremenski raspored akcije u ostvarivanju ciljeva i oni razraduju ciljeve: šta, ko, gde i kada treba da uradi.

Pri izboru ciljeva potrebno je uvažavati zahteve svih stejkholdera preduzeca na odgovarajuci nacin. Sam proces izbora ciljeva, u stvari, predstavlja trazenje i odredivanje

Strategijska vizija i ciljevi u funkciji rasta i razvoja preduzeca stanja u koje preduzece zeli da dode u doglednom vremenskom periodu. Svaka organizaciona jedinica mora na osnovu analize mogucnosti i ogranicenja da sagleda svoj doprinos u ostvarivanju ciljeva.  Takode, u procesu ostvarivanja ciljeva mora da postoji koordinacija svih glavnih aktera u preduzecu.

Jedno od najslozenijih odluka u preduzecu predstavlja bilansiranje znacaja pojedinih ciljeva i njihovo uskladivanje sa osnovnim ciljem preduzeca. Integralni ciljevi omogucavaju da se izbegnu krizne situacije do kojih moze doci kako zbog uskladenosti preduzeca sa sredinom tako i zbog interne neuskladenosti u preduzecu.

Struktura ciljeva mora da postoji jer preduzece mora stalno iznova da odlucuje koje zapocete programe i planove da ogranicava ili suzava, a koje nove planove i programe da inicira. Svi ciljevi se ne mogu simultano ostvarivati i mora se ici na balans ili kompromis, pri cemu se pod kompromisom podrazumeva zamena ostvarenja jednog cilja koji je od prioritetnijeg znacaja za drugi koji ima manji znacaj za realizaciju cilja. Tako da se pre odluke o alociranju izvora preduzeca, alternativni ciljevi moraju procenjivati i rangirati.

Struktura ciljeva u preduzecu treba da postoji i vertikalno i horizontalno. Ciljevi jedne organizacione jedinice zavisni su i ograniceni aktivnostima i ciljevima drugih organizacionih jedinica sa kojim je povezana. Sto se tice horizonatalne strukture organizacionih jedinica u liniji, to znaci da svaki cilj u liniji mora biti konzistentan sa svakim drugim u istoj liniji, a to ce svakako dati doprinos onom cilju na visem nivou organizacione strukture. Iz ovoga proizilazi da su ciljevi odredene organizacione jedinice zavisni i u isto vreme ograniceni aktivnostima i ciljevima drugih organizacionih jedinica sa kojima je povezana.

Obzirom da se ciljevi formulisu na razlicitim nivoima organizacione strukture, onda ono što predstavlja cilj za jedan nivo organizovanja je u stvari sredstvo višeg organizacionog nivoa, dok je za niži organizacioni nivo cilj. Operativni ciljevi su sredstva za ostvarenje strategijskih ciljeva. Postojanje razlicitih taktickih ciljeva proistice iz cinjenice da preduzeca imaju razlicite strategije za ostvarenje slicnih ciljeva.

Sam izbor ciljeva je limitiran potencijalom preduzeca, mestom preduzeca u celini kao i prihvacenim obavezama. Da bi se izvršilo formulisanje racionalnih ciljeva potrebno je poznavanje mnogih trendova (ekonomskih, tehnoloških, politickih) u sredini (nacionalnoj i medunarodnoj). Ukoliko se u sredini u kojoj preduzece privreduje odigravaju znacajne promene, pa ona poprima karakter nestabilne sredine, onda bitna karakteristika ciljeva treba da bude elasticnost.

2.2.    Karakteristike ciljeva

S' obzirom da ciljevi izražavaju nameru da se ostvari odredeno stanje, to racionalno formulisani ciljevi preduzeca imaju odredene karakteristike. Ciljevi ne treba da propisuju nacin na koji akcija treba da se odvija, jer je to uloga strategije.

Ciljevi treba da budu realni i verovatno ostvarljivi. Kada kazemo realnost to znaci ostvarljivost ciljeva u prostoru i vremenu sa jasnim uocavanjem ogranicenja u sredini.

Ciljevi treba da budu precizirani, jer ukoliko to nisu onda se javlja konfuzija u akciji. Da bi bili merljivi potrebno je da ciljevi budu kvantificirani. Oni koje je moguce meriti, jer pored njih postoje ciljevi koji su od posebnog znacaja ali su nemerljivi npr.: vodstvo na trzistu, satisfakcija potrosaca.

Od veoma velikog znacaja je da su ciljevi jasno i precizno dati i u potpunosti shvaceni od strane onih ucesnika koji ucestvuju

Strategijska vizija i ciljevi u funkciji rasta i razvoja preduzeca u procesu donosenja odluke, jer se mogu veoma razlicito interpretirati u razlicitim poslovnim situacijama i u razlicitom vremenskom periodu.

Draker je sredinom 50-tih godina zagovarao neophodnost usmeravanja celokupne aktivnosti preduzeca ka jednistvenom cilju poslovanja. Svrha ovog postupka je da se inicira inicijativa odozdo, tj. da aktivnost svih pojedinaca i organizacionih jedinica bude usmerena ka ostvarenju osnovnog cilja poslovanja. Pristup odozdo je nacin da se zaposleni u preduzecu motivisu da putem samostalnog formulisanja sopstvenih ciljeva daju doprinos formulisanju ciljeva preduzeca kao celine. Aktiviranjem pojedinaca i organizacionih jedinica povecava se odgovornost za njihovo izvršenje. U isto vreme formulisani ciljevi služe kao standard za kontrolu rezultata poslovanja pojedinih organizacionih jedinica.

2.3.    Ciljevi poslovanja

Ukoliko ne postoji dobit kao motivacija, privreda je manje efikasna i efektivna jer niko nije stimulisan da ulaže napor u vidu rada i sredstava. U tržišnoj privredi dobit je stimulans za inovaciju a bez inovacije nema suštinskih strukturnih promena u privredi. Samo preduzeca koja su motivisana povecanjem dobiti su pokretaci privrednog razvoja i rasta u tržišnoj privredi. Prema Šumpeterovoj teoriji, bez razvoja nema dobiti, a bez dobiti nema razvoja.

U tržišnoj privredi dobit je ta koja govori o rezultatima ostvarenim u poslovanju, o samoj sposobnosti preduzeca da opstane i razvija se. O tome kako tržište akcijskog kapitala vidi sadasnju poziciju i perspektivu jednog preduzeca govore cene akcija tog preduzeca.

Obzirom da su vlasnici ti koji su životno zainteresovani za uvecanje svog vlasnistva, ono preduzece koje nije u stanju da identifikuje vlasništvo ne može racionalno da definiše ciljnu funkciju. Kod takvog preduzeca postoji skolonost da na promene u sredini reaguje samo pod prinudom jer cim ne poseduje tu preokupaciju da uvecava svoje vlasnistvo ono nije preterano osetljivo na ponudu i tražnju, na tržištu.

U cilju odabira racionalnih ciljeva potrebno je objektivno proceniti jake i slabe strane potencijala preduzeca. Bez raspolaganja adekvatnom kriticnom masom nisu ostvarljivi alternativni ciljevi koji se razmatraju (dobit, rast, razvoj, ucesce na trzistu).

Sekundarni ciljevi kao sto su rast, razvoj, prihod, ucesce na trzistu su, u stvari, nacin da se ostvari primarni cilj, a to je dobit. Rast i razvoj su razlicite stvari jer postoji rast bez razvoja kao i razvoj bez rasta. Ogranicenja za rast koja postoje ne znaci da ne postoji mogucnost za razvoj. U odredenom vremenskom intervalu postoje ogranicenja za rast za preduzece kao celinu ili za neke od njegovih podsistema. Rast je, u stvari, povecanje u velicini ili broju (broj zaposlenih, dobit, prihod). Razvoj se realizuje promenom proizvodnog programa, tržišne orijentacije, organizacione ili finansijske strukture preduzeca. Ogranicenja za razvoj preduzeca su uglavnom internog karaktera.

Pri izboru dugorocnih ciljeva potrebno je koristiti sedam kriterija i to:

• 1.    prihvatljivost - sto znaci da budu prihvatljivi za one koji su bitno zainteresovani za sudbinu preduzeca;

• 2.    merljivost - da ono sto zelimo postici u odredenom intervalu vremena možemo u praksi proveriti, odredenim kvantitativnim metodama;

• 3.    motivisanost - u smislu da pradstavljaju izazov za sve zaposlene, ali da su ostvarljivi;

• 4.    fleksibilnost - da su prilagodljivi promenama u sredini;

• 5.    uskladenost - sa stavovima o misiji preduzeca;

• 6.    ostvarljivost - da budu realno ostvarljivi;

• 7.    razumljivost - da svim akterima koji su u stanju da uticu na poslovanje preduzeca bude jasno sta je to ustvari što treba da se ostvari.

• 3.    Stejkholderi preduzeca kao kljucni faktori u uspostavljanju primarne integracije preduzeca sa okruženjem

Ukoliko su ciijevi dobro definisani onda preduzece ima jasne orijentire u efektivnosti (onoga što radi) i efikasnosti (kako se radi).

Stejkholderi su pojedinci ili grupe koje su ili pod uticajem rezultata poslovanja preduzeca ili mogu da uticu na rezultate poslovanja. Relativnu moc stejkholdera je veoma vazno ustanoviti jer se na taj nacin ustanovljava hijerarhija njihovog relativnog znacenja. Njihov uticaj na rezultate poslovanja nije uvek isti vec varira, jer zavisi od samog karaktera strategijskih odluka koje se donose i one ne tangiraju na isti nacin sve stejkholdere preduzeca.

Primarni ili neposredni uticaj na strategijske odluke imaju stejkholderi, distributeri i potrosaci. Preko stejkholdera se uspostavlja primarna interakcija preduzeca sa okruzenjem. Preduzece u odvijanju svoje poslovne aktivnosti (bilo da proizvodi proizvode ili obavlja usluge) mora preko tržišta da saraduje sa vecim brojem pojedinaca i institucija. Kada se radi o pribavljanju izvora, preduzece se suocava sa dobavljacima, kada je rec o radnoj snazi suocava se sa pojedincima, a ukoliko pribavlja finansijska sredstva potrebna za poslovnu aktivnost suocava se sa vlasnicima akcija koji ulazu svoj kapital u preduzece. Svi ovi navedeni stejkholderi žele da ostvare svoj uticaj na strategijsku viziju i ciljeve, a posebno kada ocene da mogu biti pogodeni donetim odlukama.

Sekundarni uticaj na strategijske odluke preduzeca imaju drzavni organi, a ukoliko preduzece deo svoje poslovne aktivnosti obavlja u inostranstvu onda uticaj imaju inostrane drzave, organizacije u koje je preduzece uclanjeno takode imaju uticaj. Na imidz preduzeca i njegovo poslovanje uticu mediji kao javno mišljenje koje može biti pozitivno i negativno.

Agencijska teorija u sredistu ima odnos izmedu vlasnika i menadžera, dok se agencijski odnos definiše kao odnos jedne osobe (ili više) angažuju drugu osobu (agenta) da obavi neku uslugu za njega. Osoba (principal) koja angažuje agente, može da ogranici odstupanje od svog interesa u cilju ostvarenja odgovarajucih stimulansa za agente. To stvara izvesne agencijske troškove.

Moderno preduzece nastaje tako sto se prosiruje ugovor izmedu akcionara i menadzera i oni formiraju pravnu fikciju, u koju ukljucuju i kredite, zaposlene, opstu javnost. Svi oni su bitni za funkcionisanje preduzeca jer snabdevaju preduzece sa nekim od potrebnih izvora, takode, svi oni ocekuju da njihov interes bude zadovoljen. Potrosac obezbedujuci prihod preduzecu zauzvrat ocekuju zadovoljavajuce proizvode i usluge, a dobavljaci ocekuju fer cene za robu koju isporucuju preduzecu i stabilne odnose.

Menadzeri su u drugacijoj poziciji u odnosu na druge stejkholdere, oni su jedini koji direktno kontrolisu odlucivanje i oni su jedini koji ulaze u ugovorne odnose sa svim drugim stejkholderima. Ukoliko stejkholder oceni da njegov interes nije zadovoljen u otvorenoj tržišnoj privredi može da traži bolju soluciju za sebe.

Okruženje tj. sredina se mora u kontinuitetu analizirati kako bi se blagovremeno procenjivala uloga i moc pojedinih stejkholdera u odnosu na menadzment preduzeca. Promene u sredini dovode do promene pozicije pojedinih ucesnika. Vrlo je bitno uociti kako promene u sredini uticu na poziciju glavnih stejkholdera preduzeca. S obzirom da je relativna moc pojedinih stejkholdera vrlo bitna promenljiva vrednost preduzece mora da trazi bilans, ustanovljavajuci hijerarhiju relativnog znacaja.

Postoje sledece grupe stejkholdera i cine ih:

• ■    akcionari koji finansiraju poslovanje;

• ■    menadzeri koji upravljaju poslovanjem;

• ■    zaposleni koji obavljaju poslovne aktivnosti i

• ■    privreda (koja ukljucuje dobavljace, kupce).

Kod donosenja kljucnih odluka bitno je:

• ■    identifikovati kriticne stejkholdere za tu odluku;

• ■    identifikovati bitne zahteve svakog stejkholdera i

• ■    zadovoljiti te zahteve.

4.    Moc menadzera u preduzecu

Preduzece ne moze da kontrolise okruzenje i zbivanja u njemu a velika je medupovezanost preduzeca i sredine pa iz ovih razloga nije jednostavno ispoštovati gore navedeno. Veoma je mali broj preduzeca kojima polazi za rukom da na duzi vremenski interval smanje svoju zavisnost od okruženja.

Da bi inicirao i sprovodio poslovne akcije menadžment preduzeca mora posedovati moc, koja je, u stvari, pokretac neophodan da se strategijska vizija prevede u stvarnost.

Moc menadzera proistice iz autoriteta. Uticaj menadzera u procesu donošenja strategijskih odluka se ogleda u direktnom i indirektnom uticaju.

Ukoliko menadzer ne poseduje stvarnu moc, to preduzece može da dovede do neefektivnosti i neefikasnosti u poslovanju. Ukoliko menadžeri sa svoje pozicije nisu u mogucnosti da obezbede otvorenu komunikaciju i podrsku, onda su te pozicije neefikasne. U tom slucaju u menadzerskoj strukturi se moraju eliminisati takve menadžerske pozicije.

Potrebno je sagledati mehanizam moci, jer bez razumevanja hijerarhijske strukture ne može se razumeti na kojim je mestima u preduzecu skoncentrisana moc. Sama moc u procesu strategijskog odlucivanja se ogleda u sposobnosti pojedinca ili grupe da ubeduje, utice ili prisiljava u cilju odredivanja pravca strategijske akcije preduzeca. Okvir do koga pojedinac ili grupa mogu da koriste svoj uticaj je limitiran i drugim faktorima. Npr.: harizmatski lideri poseduju licne kvalitete iz kojih i proizilaze njihov uticaj i izvor moci.

Uticaj sredine je primarnog karaktera i on opredeljuje znacaj pojedinih sektora u preduzecu u strategijskom upravljanju, tako da oni sektori koji se bave internim problemima imaju manji uticaj na donošenje strategijskih odluka od onih koji su preokupirani sredinom. Moc pojedinih sektora je utemeljena na:

• 1.    moci pozicije (u zavisnosti od mesta koje sektor zauzima u organizacionoj strukturi);

• 2.    moci strucnosti (ukoliko se uticaj zasniva na znanju i sposobnosti rezonovanja);

• 3.    moci kontrole izvora i (u zavisnosti kolika je sposobnost kontrole posebno retkih izvora);

• 4.    politickoj moci (zasniva se na sposobnosti da se pregovara i ubeduje).

5.    Odgovornost preduzeca prema drustvu

Kada je rec o samoj sposobnosti uticaja na strategijske odluke akcionara, ona je u direktnoj zavisnosti od vrednosti akcija koje poseduje. Ukoliko je pojedinac vlasnik veceg dela akcija onda on ima znacajnu moc nad menadzmentom preduzeca. Ako je slucaj da su akcije podeljene na veliki broj pojedinaca onda oni svoju moc ispoljavaju preko upravnog odbora preduzeca.

U vreme kriza, obicno, upravni odbor preuzima direktnu kontrolu, nad preduzecem, s tim sto njegov uticaj zavisi od poznavanja podrucja poslovanja preduzeca. U slucaju kada preduzece zavisi od finansijske podrske njegovih clanova, povecava se moc u donosenju strategijskih odluka.

Ukoliko su malobrojni vlasnici izvora kljucni za preduzece, njihova moc je znacajna. Preduzece, treba da tezi da smanjuje uticaje iz sredine, posebno one uticaje koji dolaze od strane vlasnika velikih izvora za realizaciju strategijskih odluka, a to se moze postici na na taj nacin da preduzece stvori sopstvenu bazu izvora. Ukoliko to nije u situaciji da uradi onda bi smanjilo ili ogranicilo svoju zavisnost mora da trazi alternativne nacine pribavljanja izvora.

Cilj da se ostvari profit može biti u suprotnosti sa željom društva za odgovornim ponašanjem. Država donosi i sprovodi zakone koji regulisu ponasanje preduzeca a, sve to radeci u interesu drustva kao celine, pri cemu vodi racuna o zastiti zivotne sredine, konkurencije i potrosaca. Strategijske odluke treba procenjivati sa stanovista da li je to sto preduzece radi drustveno prihvatljivo. Takode, postoje stimulansi da se preduzeca i pojedinci ponasaju odgovorno, tako da se odgovorni nagraduju, a ukoliko to nisu, kaznjavaju.

Dobro funkcionisanje tržišta i profit kao motiv regulišu da ponasanja preduzeca budu drustveno prihvatljiva. Veoma je bitno da za mnoge akcije koje preduzece preduzima ima podršku bitnih elemenata sredine.

Obzirom da su standardi za odgovorno ponasanje preduzeca razliciti po pojedinim zemljama, postoji velika razlicitost u gledanju na društvenu odgovornost od strane menadžera i primarnih stejkholdera. Na ubrzanje procesa standardizacije, kao i na drustvenu odgovornost preduzeca, u velikoj meri uticace globalizacija svetske privrede.

Usmerenost kontrole drustvene odgovornosti preduzeca od strane drzave moze biti razlicita, tako da moze imati u vidu pojedinacno preduzece ili granu, a moze biti i sistematskog karaktera i odnositi se na na sva preduzeca u grani ili privredi.

Kerol sugerise piramidu drustvene odgovornosti preduzeca koja obuhvata:

• 1.    ekonomsku odgovornost;

• 2.    pravnu odgovornost;

• 3.    eticku odgovornost;

• 4.    filantropsku odgovornost.

Kada je rec o ekonomskoj odgovornosti, onda to znaci da je uspesno samo ono preduzece koje je rentabilno i kao takvo moze igrati znacajnu ulogu u drustvu u celini.

Pravna odgovornost znaci da preduzece posluje na nacin koji podrazumeva uvazavanje zakona, a takode pravna odgovornost znaci nadoknadu prouzrokovane stete.

Pod etickom odgovornoscu podrazumevamo ponasanje preduzeca u saglasnosti sa etickim normama i ocekivanjima drustvenog morala. Eticke norme se vremenom menjaju.

Filantropska komponenta odgovornosti podrazumeva da preduzece ucestvuje u pomaganju kulture, obrazovanja, da se ponasa prema ocekivanjima drustva, da bude donator.

Menadzerska etika je, u stvari, primena licne etike u upravljanju preduzecem.

Zakljucak

Samo preduzece koje ima motivisanost za povecanjem dobiti i to postavi sebi kao osnovni cilj poslovanja, moze biti pokretac privrednog rasta. Kako se preduzece kotira na trzistu akcijskog kapitala najbolje govore cene akcija tog preduzeca. Rast, razvoj i prihod koji se postavljaju kao sekundarni ciljevi, u stvari su nacin da se ostvari primarni cilj, a to je dobit. Ukoliko postoje ogranicenja za rast, to ne znaci da ne postoje mogucnosti za razvoj, jer se rast ogleda u povecanju broja zaposlenih, dobiti, dok se razvoj realizuje promenom tržišne orjentacije, organizacione ili finansijske strukture preduzeca.

Uzimajuci u obzir to, da preduzece ne moze da kontrolise okruženje i sama zbivanja u njemu, a da je interakcija preduzeca i sredine velika, dolazimo do zakljucka da sve aktivnosti koje menadzment preduzeca preduzima, to radi u cilju da na duži vremenski interval smanji svoju zavisnost od okruženja.

Istovremeno, cilj da se ostvari profit može biti u suprotnosti sa zeljom drustva za odgovornim ponasanjem, jer kada je rec o ekonomskoj odgovornosti, onda se namece zakljucak da je uspesno samo ono preduzece koje je rentabilno i da samo kao takvo moze imati znacajnu ulogu u drustvu u celini. Tako da je veoma vazno da za mnoge akcije koje preduzece preduzima ima podršku bitnih elemenata sredine.