Strateško planiranje lokalne ekonomske zajednice

Radomir Pejanovic1, Bojana Jokic2, Goran Maksimovic3 1Poljoprivredni fakultet, Univerzitet u Novom Sadu, 2Državni Univerzitet u Novom Pazaru, 3Univerzitet u Kosovskoj Mitrovici

Rezime : Autori razmatraju osnovne pristupe u formulisanju metodologije koja se koristi za strateško planiranje razvoja. U tom smislu se definisu pojmovna razgranicenja i razliciti pristupi lokalnom strateškom planiranju. Na toj osnovi se zatim autori zadržavaju na nekoliko važnih faza koje predstavljaju etape izrade strateskog plana razvoja. Takode, u radu se pravi osvrt na potrebne aktivnosti koje slede nakon izrade strateškog plana razvoja, koje imaju za cilj da se realnost konacnog strateskog dokumenta proveri.

Kljucne reci : lokalna ekonomska zajednica, lokalno strateško planiranje, metodologija strateškog plana razvoja.

UVOD

Strateško planiranje razvoja je deo razvojnog koncepta na mikro, mezo i makro nivou. Primenjuje se na nivou privrednih subjekata (preduzece, farma, gazdinstvo), lokalnih ekonomskih zajednica (ili regiona), kao i na nivou države. Svaki nivo strateškog planiranja ima svoje specificnosti, ali i svoje zajednicke (opste) principe. Mi cemo se u ovom radu zadržati, osim na nekim opštim metodološkim procedurama, i na specificnostima strateskog planiranja lokalne ekonomske zajednice (LER-a). Pri tom smo koristili neka naša iskustva2, kao i iskustva drugih autora, što smo naveli u spisku koriscene grade.

Lokalni ekonomski razvoj sve vise dobija na znacaju u ekonomskoj teoriji i praksi. Postoje razlicita videnja loklanog ekonomskog razvoja. Ono sto je zajednicko jeste shvatanje da je lokalni ekonomski razvoj nuznost koja proistice iz nove razvojne filozofije. Lokalni ekonomski razvoj podrazumeva uspostavljanje uslova koji bi obezbedili razvoj lokalne privrede i kreiranje novih mogucnosti za zaposljavanje radne snage u toj lokalnoj zajednici. Drugim recima, ovaj pojam posmatra razvoj sa ekonomskog aspekta, dok se pod pojmom lokalni razvoj više misli na razvoj životne sredine, obrazovanja, kulture, zdravstvenog sistema, javne bezbednosti, kao i svih socijalnih (društvenih) aspekata lokalne zajednice.

Grupa autora Centra za liberalno-demokratske studije („Lokalni ekonomski razvoj“) definiše lokalni ekonomski razvoj kao rast kapaciteta lokalne ekonomije u pravcu stvaranja blagostanja za stanovnike te lokalne zajednice, s ciljem da se stvori i unapredi kvalitet zivota, kroz povecanje zaposlenosti, zarada, vrednosti licne imovine, obima i kvaliteta lokalnih vlasti, unapredenje celokupnog životnog okruženja za sve subjekte lokalne zajednice3.

Za implementaciju koncepta lokalnog ekonomskog razvoja nužno je izraditi strategiju razvoja lokalne ekonomske zajednice. Svaka strategija lokalnog ekonomskog razvoja neminovno se fokusira na komparativne prednosti lokalne zajednice i na prepreke ili slabosti unutar zajednice. Stoga je vazno razraditi odgovarajucu metodologiju izrade strategije4.

1.    Pristup lokalnom strateškom planiranju

Moderni pristup strateškom planiranju na lokalnom (ili regionalnom) nivou podrazumeva bottom-up pristup (odozdo – na gore). Ovaj pristup polazi od velikog broja subjekata sa najnizeg nivoa. Na taj nacin odluke na vrhu proizilaze iz zajednickih nastojanja velikog broja subjekata sa najnižeg nivoa.

Prednost ovog pristupa u odnosu na stari centralisticki pristup (top down - odozgo na dole) se ogledaju u vecoj fleksibilnosti subjekata, kao i lakšem prihvatanju i izvršavanju odluka od strane subjekata, jer su ucestvovali u njihovom donosenju.

Ovaj pristup strateškom planiranju doživeo je svoju afirmaciju unutar EU od pocetka 90-tih godina proslog veka u okviru planiranja ruralnog razvoja. Instrumentalizacija tog pristupa usledila je uvodenjem tzv. LEADER programa.5

Upravljanje LEADER programom na lokalnom nivou, od strane Lokalnih akcionih grupa (LAG), karakteriše nekoliko segmenata6:

• >    svaki LAG mora da definise sopstveno geografko podrucje, koje pokriva povezanu oblast od 5.000 do 150.000 stanovnika, za koje je nadležan;

• >    LAG-ovi se rukovode prethodno odobrenim strateskim planom za njihovu oblast;

• >    dati multi-sektorski planovi moraju biti kreirani na loklanom nivou, a potom se salju na odobrenje odgovarajucoj instituciji na nacionalnom nivou, i

• >    LAG-ovi su potom odgovorni za sprovodenje datih planova tokom trajanja LEADER programa.

2.    Polazne osnove strateškog planiranja

Struktura Lokalnog plana razvoja je jasno definisana u smernicama datim na evropskom i nacionalnom nivou.

Da bi se pristupilo ostvarivanju strateškog planiranja održivog razvoja na odredenoj teritoriji (lokalne zajednice, opstine, regiona) potrebno je da se kroz pripremne faze obavi niz poslova koji u sebi sadrze strucno i ekspertsko angazovanje pojedinaca i institucija. Ucesce predstavnika lokalne zajednice (ako je rec o lokalnom ekonomskom razvoju) u identifikaciji mogucnosti kojima raspolazu, kao i prioritetima znacajnim za samu lokalnu zajednicu, predstavljaju znacajne elemente koji su potrebni za osmišljavanje adekvatne strategije razvoja.

Izrada strategije zahteva kompleksan pristup istraživanju, što se može obezbediti timskim radom interdisciplinarnog sastava. Tok izrade strategije odvija se u vise faza, pocev od organizacionih priprema, definisanja zadataka, formiranja tima eksperata, uspostavljanja saradnje, odredivanja nosilaca aktivnosti, uspostavljanja metodoloskih postupaka. Zatim sledi faza prikupljanja informacione baze u neposrednoj fazi sa zvanicnim predstavnicima lokalne zajednice, anketiranjem razvojno orijentisanih gazdinstava, privrednih subjekata i oragana lokalne uprave.7

Uloga informacionog sistema za strategijske odluke je od velike važnosti. On treba, pre svega, da pomogne da se definiše problem o kome treba doneti odluku strategijskog karaktera, da se sagledaju strategijske opcije, izvrsi izbor, prate i ocenjuju rezultati sprovodenja strategije.

Savet za realizaciju Strategije je organ i savetodavno telo na kome se donose odluke u vezi izade dokumenta. Ovaj organ cine predstavnici svih zainteresovanih strana (organa države, lokalne zajednice, javnih ustanova, poslovnih subjekata, civilnog društva, javnih udruženja). Uloga Saveta je sledeca: odobrenje izrade Strategije odrzivog razvoja; identifikacija i definisanje strateških opredeljenja; podrška institucionalnom okviru i mehanizmima za implementaciju; razmena ideja; nadzor nad implementacijom. Savet imenuje koordinatore eksperata i koordinatore sektora.

Priklupljanje liste vazece zakonske regulative i usvojenih strategija Vlade, Skupštine ili organa regionalne i lokalne zajednice je nešto što sledi u ovoj fazi rada. Tu je i lista planske dokumentacije, studije, elaborati, projekti i druga tehnicka dokumentacija.

Dalja faza rada pretpostavlja ocenu stanja, tj. detaljnu analizu potencijala, uslova i pravaca buduceg razvoja. Pri tom se daje i projekcija dinamike i stanja globalnih razvojnih agregata. Vrednovanje postojecih potencijala i definisanje razvojnih ciljeva predstavice se na osnovu prethodno identifikovanih prednosti, slabosti, mogucnosti i pretnji kroz SWOT analizu.

Jedan od osnovnih principa na kome treba da se zasniva izrada strategije razvoja bilo kog podrucja jeste princip partnerstva u njenom definisanju i implementaciji. To znaci da svi relevantni akteri, kao sto su predstavnici lokalne uprave, lokalnih struktura, preduzeca, poslovnih udruženja, komore, nevladinih organizacija i civilnog sektora treba da budu ukljuceni u proces izrade i donosenja strategije razvoja.8

U toku izrade i donošenja strategije razvoja treba nastojati da na svaki nacin budu dosledno primenjeni i ostali bitni principi za njeno donosenje. Zbog toga, ona mora biti utvrdena tako da predstavlja svojevrstan spoj dugorocne vizije i specificnih ciljeva. Ciljeve razvoja prate i prioriteti i programi za njihovo ostvarenje, iz cega proizilaze i obaveze svih ucesnika u njenom donosenju i u pravcu njene implementacije, pracenja i kontrole tog procesa. Pocetak strateskog planiranja podrzaumeva sprovodenje odredenih mera, koje se odnose na aktivnosti kao što su:9

• •    identifikovati lidersku poziciju, u okviru lokalne zajednice, koja treba da predstavlja predvodnika i podršku u prvim fazama sastavljanja strateškog plana;

• •    formirati rukovodeci tim koji treba da nadgleda proces planiranja;

• •    ukljuciti sto vise ljudi razlicitih profila, jer razliciti pogledi na istu stvar mogu biti od velikih koristi. Shodno tome, potrebno je ohrabriti pripadnike manjina ili ljude sa niskim primanjima da uzmu aktivno ucesce u procesu planiranja. Pored toga, treba traziti organizacije i ljude koji mogu pomoci svojim osobinama, kao sto su: kreativnost, mogucnost rada sa razlicitim ljudima, dobre organizacione sposobnosti, efikasno koriscenje lokalnih resursa, posedovanje energije i entuzijazma, itd.;

• •    obezbediti resurse – potrebno je formirati listu sa definisanim potrebama, ali isto tako treba potražiti ljude i organizacije koje se spremne da pomognu;

• •    otpoceti proces planiranja - potrebno je doneti odluku o nacinu na koji ce zajednica razviti strateski plan. Shodno tome, potrebno je odrediti koordinatora, nekoga ko moze da obuci (trenira) vise ljudi za obavljanje poslova. Koordinator bi trebalo da vodi racuna o sprovodenju sastanaka, o donosenju odluka, da se svi slazu oko kljucnih stvari, i dr.;

• •    odrediti vremenski raspored – potrebno je napraviti kratak raspored aktivnosti prema vremenskom planu (gantogram) u kojima ce biti definisani ko, kada i sta radi.

3.    Strategijska analiza

Ocena stanja podrazumeva strategijsku analizu, što zahteva prikupljanje i obradu podataka koji se odnose na prirodne uslove, stanovništvo, naselja, infrastrukturu, kao i na druge resurse koji su neophodni za sprovodenje plana.

Strategijska analiza je ustvari deo strategijskog upravljanja, koja obuhvata tri faze: strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu, odnosno primenu odabrane strategijske opcije.

U fokusu strategijske analize su sredina (mogucnosti i opasnosti) i izvori (snage i mogucnosti). Ona omogucuje kriticnu masu znanja o strategijskoj poziciji - stanju sredine i izvorima i mogucnostima. Razumevanje sredine olakšava precizno sagledavanje alternativnih pravaca akcije.

Bazicni model strategije (slika 1) ukazuje na neposrednu vezu strategijske analize sa strategijom.

Slika 1 . Bazicni model strategije

Od kvaliteta strategijske analize zavisi kvalitet strategije, a od izvrsenog strategijskog izbora zavisi kvalitet performansi (preduzeca, regiona, države). Stoga je strategijska analiza osnova za strategijski izbor.

Prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji uticu na ostvarenje strateskih opredeljenja omogucava SWOT ili WOTS—UP analiza.10 Rec je o jednoj od analitickih tehnika11 koja omogucava dovodenje u vezu internih potencijala (snage i slabosti) sa identifikovanim mogucnostima (sanse) i opasnostima (pretnje). Ova analiza omogucava prezentovanje i analizu kljucnih faktora interne i eksterne sredine. S tim u vezi formira se SWOT matrica (slika 2), koja predstavlja dijagnozu trenutnog stanja i okvir za formulisanje strategije.

INTERNI FAKTORI
Snage (prednosti) Strenghts	Slabosti (nedostaci) Weaknesses
EKSTERNI FAKTORI
Šanse (mogucnosti) Opportunities	Pretnje (opasnosti) Threats

Slika 2 . SWOT matrica

Dakle, cetiri elementa ove analize su: snage, slabosti, mogucnosti i opasnosti (slika 3).

Slika 3 . Odnosi u SWOT-u ili WOTS-UP analizi

Strateške snage predstavljaju pozitivne unutrašnje sposobnosti i situacije koje bi mogle omoguciti strateske prednosti u ostvarivanju definisanih ciljeva. To su resursi, veštine i druge prednosti u odnosu na konkurente i na tržišnu tražnju.

Strateške slabosti su unutrašnje nesposobnosti i situacije koje bi mogle rezultirati ili su vec rezultirale nepostizanjem zeljenih ciljeva razvoja. To su ogranicenja i neefikasnosti u koriscenju resursa, vestina i sposobnosti. Suprotne su strateškim snagama.

Strateske sanse (mogucnosti) ili strateski oportuniteti su spoljni faktori i situacije koji pomažu postizanje postavljenih ciljeva. To je najpovoljnija situacija u okruženju. Matrica oportuniteta koristi se kao analiticko sredstvo njihovog evidentiranja i procene.

Strateške opasnosti su spoljni faktori koji bi mogli rezultirati ili su rezultirali nepostojanjem definisanih ciljeva razvoja. To je najnepovoljnija situacija u okruzenju. Pojam isprva oznacava analizu konkurencije, posle se širi i na faktore kao što su: vlada, sindikati, drustvo u celini, kao i ostale ucesnike procesa strateskog upravljanja.

Analiza mogucnosti i opasnosti je od znacaja za bazicne standardne odluke.

4.    Definisanje misijei vizije

Osnovna uloga misije ili svrhe je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti koje se obavljaju ili nameravaju da se obavljaju). Ona izrazava i eticke principe poslovnog ponasanja koji ce se primenjivati u poslovnoj aktivnosti. Misija treba da bude nešto ostvarljivo s obzirom na potencijale i stanje sredine. To je nesto zbog cega vredi raditi, zbog cega se treba zalagati, odnosno nesto sto motivise. Dobro definisana misija usmerava strategijsko razmisljanje i odlucivanje.

Misija oznacava smer, a vizija treba da daje znanje o ocekivanoj buducnosti. Misija razvoja lokalne zajednice ili regiona predstavlja generalni razvojni cilj kao siroko usaglaseno gledanje na buducnost. Misiju lokalne zajednice ili regiona treba graditi na tri elementa: proizvodima i uslugama, tržištu i konkurentnoj prednosti.

Vizija je stav o zeljenoj buducnosti u okviru podrucja razvoja koje je definisano misijom. Vizija je slika o buducnosti. Vizija nije samo krajnja tacka ka kojoj se tezi vec i smer razvoja koji treba slediti. Vizija je bitna da bi se usmeravale promene. Potrebna su ozbiljna istrazivanja buducnosti da bi se stvorila dobra vizija.

Neki autori preferiraju rec sagledavanje umesto reci vizija.12 Za njih je vizija kao san ili inspiracija, a sagledavanje znaci uocavanje novih trendova sa akcentom na sagledavanje potencijalnih trendova. Sagledavanje po njima znaci nesto vise od dobrog scenarija. Scenario i predvidanje su potrebni za sagledavanje. Oni obicno pocinju od postojecih sagledavanja stvari projektujuci to u buducnost. Sustina je to da se buducnost vidi pre nego sto se tamo stigne.

Da bi vizija mogla da usmerava, motiviše i koordinira promenu transformacionog karaktera, potrebne su sugestije, planovi i budžeti. Da bi se ostvarila vizija, kao razumna i prihvatljiva slika buducnosti, potrebne su sugestije kao logicni nacini da se stigne do zeljenog stanja. Planovi specifikuju i terminisu aktivnosti na sprovodenju strategije, a budzeti su finansijki izrazeni planovi, sto omogucava proveru racionalnosti odluka i preduzetih akcija.

U procesu definisanja strategijske vizije potrebno je kriticki preispitati postojece paradigme i nacine misljenja. Principi koje treba ispostovati u definisanju vizije lokalne zajdnice (ili regije) su sledeci: vizija jasno prezentuje pravac buduceg razvoja; vizija je zajednicki proizvod svih ucesnika u procesu izrade Strategije; vizija je pozitivnog usmerenja; vizija je realno ostvariva; poseduje komponentu potrebnog stepena izazova; podstice na definisanje osnovnih ciljeva, mera i akcija potrebnih za ostvarenje buducih planova razvoja.13

Viziju razvoja lokalne zajednice (ili regiona) treba graditi na cetiri elementa: korisnicima dobara i usluga; zaposlenima; okruženju i izvorima finansiranja.14

5.    Strateški ciljevi, mere i operativni program

Afirmacija vrednosti lokalne zajednice (regiona) predstavljaju okosnicu strateškog plana, a osnova za formulisanje ovih vrednosti proizilazi iz SWOT analize. Stoga je veoma važno da se SWOT analiza uspešno sprovede, jer od toga ce zavisiti i profil strateskih ciljeva koji doprinose afirmisanju vrednosti. Postoje dva znacajna uslova koji pomazu da se odrede strateški ciljevi neke lokalne zajednice (regiona): konsenzus oko usaglašavanja prilikom izade strategije i stav da se racionalno koriste postojeci resursi.15

Naime, postizanje zeljenog stanja koje se definise u viziji moguce je primenom ostvarenja ciljeva (dugorocnih-strateskih, specificnih-prioritetnih) i mera. Njihovo iskazivanje se može izraziti kvalitativno, kvantitattivno i vremenski.

Potrebno je uvažiti nekoliko principa u njihovom definisanju, odnosno ciljevi treba da budu:

• •    Specificni, jasno definisani;

• •    Merljivi, realno ostvarivi;

• •    Relevantni iskazu vizije, i

• •    Vremenski odredeni.¹⁶

Znacaj odredivanja ciljeva proizilazi iz cinjenice da oni pruzaju:

• •    osecaj usmerenja i motivacije;

• •    usredsreduju napore u uslovima ogranicenih sredstava i resursa;

• •    smernice za dalje planove i odluke, i

• •    solidnu osnovu da se oceni napredak.

Strateski ciljevi su uopsteni i predstavljaju srednjorocni aspekt vizije. Za njihovo formulisanje je od velike pomoci postavljanje pitanja: „Sta zelimo postici?“, imajuci pri tom na umu postojeci kapacitet resusrsa sa kojima raspolažemo (slika 4). Prema tome, upravo strateška orijentacija-vizija i analiza komparativnih prednosti kroz SWOT analizu cine osnovno polaziste za kreiranje strateskih ciljeva. Strateski ciljevi su kao putokaz i oni treba da budu siroko prihvaceni, ocigledni i ne isuvise daleko od trenutne realnosti.

Slika 4. Sadržaj strateških ciljeva

Specificni ciljevi (prioriteti) omogucavaju da se ispuni strateski cilj, odnosno oni su instrumenti strateskog cilja. Dakle, specificni ciljevi su vremensko odredeni planovi akcija (uz postovanje postojecih resursa) za svaki pojedinacni strateski cilj, odnosno ispunjenje nekoliko specificnih ciljeva vode ka ostvarenju strateskog cilja. U literaturi se navodi da su specificni ciljevi SMART17: S — Specific (jasni); M -Measurable (merljivi); A – Achievable (ostvarivi); R – Realistic (realisticni); T - Time framed (vremenski odredeni).

Prioritetni ciljevi deluju podsticajno, jer ostvarivanjem kratkorocnih ciljeva, stvara se veci motiv za ostvarenje dugorocnog cilja.

Mere omogucavaju da ciljevi budu vremenski i finansijski merljivi. One ustvari predstavljaju sponu izmedu strateskog i operativnog dela postizanja razvoja. Mere se donose u skladu sa: definsanom vizijom razvoja, SWOT matricom, potrebom uskladivanja sa politikom EU. Nakon što se definišu vizija, strateški i prioritetni ciljevi pristupa se kreiranju operativnog programa (slika 5).

Slika 5 . Operativni program

Operativni program je celovit pristup konkretnim aktivnostima koje treba preduzeti da bi se ostvarili zacrtani ciljevi. Gradivni element operativnog programa su projekti koji sluze za sprovodenje prioriteta i mera. U okviru njega se definišu:18

• •    prioriteti u izboru i primeni projekata;

• •    odgovorne strane;

• •    realni vremenski raspored;

• •    raspoloživi resursi;

• •    ocekivani efekti;

• •    rezultati i sistemi za evaluaciju.

6.    Implementacija, monitoring i evaluacija

Odrzivost predlozenih resenja sa ekonomskom analizom je sledeca etapa u ovoj fazi. Potom sledi slogan razvoja, logo podrucja u cilju definisanja brenda. Potreban je, takode, marketing plan i plan promocije. Potom sledi edukacija i obrazovanje (podizanje kapaciteta).

Tokom procesa javne rasprave i kroz procedure usvajanja zapocinje se sa pripremnim fazama sprovodenja rezultata strateskog planiranja, nakon toga Strategija postaje formalan dokument. Tokom realizacije potrebno je koordinirati aktivnostima, koje se odnose na brojne ucesnike (direktne i indirektne) i okolnosti (objektivne i subjektivne). Tokom primene Strategije proverava se koliko je zapravo vizija strateskog plana bila realisticna. Strategija kao rezultat strateskog planiranja poseduje dozu dinamike, koja se može menjati u zavisnosti od endogenih i egzogenih faktora. Da bi se preispitao strateški dokument aktivnosti poput monitoringa (pracenje) i evaluacije (vrednovanje) su efikasni nacini da se to obavi.

Sistem nadzora se zasniva na unapred definisanim indikatorima. Vrednovanje se nadovezuje na nadzor i moze se sprovoditi na pocetku (ex ante), na sredini (mid term) i na kraju (ex post) perioda sprovodenja strategije, i u skladu sa tim potrebno je unapred postaviti plan realizacije. Ovaj plan realizacije treba da sadrzi tacno utvrdene indikatore sa kojima ce se meriti stepen realizacije ocekivanih rezultata i traziti odgovor na neka od sledecih pitanja: 19

• •    da li su podaci u analitickom delu strategije jos uvek aktuelni, da li se nesto u meduvremeno promenilo?

• •    da li su elementi u SWOT analizi još uvek validni?

• •    da li su neke identifikovane pretnje otklonjene ili su se pojavile nove?

• •    da li su se otvorile neke nove mogucnosti?

• •    da li su i u kojoj meri realizovani projekti iz Operativnog programa?

• •    da li su ciljevi održivi i da li ih treba menjati?

• •    da li su neki ciljevi realizovani i mogu li se generisati novi?

• •    da li funkcionise operativna struktura za sprovodenje projekata i sl.

8.    Održivi razvoj u strateškom planiranju

Nakon izvrsenja svih aktivnosti predvidenih monitoringom i evaluacijom donosi se odluka da li je potrebno revidirati neki deo strategije ili je pak potrebno unaprediti metodologiju sprovodenja projekata navedenih u operativnom programu. Treba imati u vidu da uzrok nesprovodenja strateskog dokumenta moze nastati kao posledica izmenjenih uslova, pa je nuzno vrsiti prilagodavanja.

U procesu implementacije i evaluacije potrebna je operacionalizacija principa odrzivog razvoja. Rec je o indikatorima odrzivog razvoja koji su formulisani od strane Komisije održivog razvoja UN (UNCSD), kao i Lisabonskom strategijom EU. To podrazumeva uvazavanje sledecih dimenzija razvoja u okviru strateškog planiranja:20

• •    Indikatori ekonomskog razvoja - dohodak po stanovniku i licni dohodak; privredna struktura; finansijski potencijali; poljoprivredna struktura; promet u trgovini; zaposlenost i zarade; dostupnost javnih prostora i usluga; lokalna saobracajna mobilnost i veze sa širim okruženjem; struktura potrošnje energije; telekomunikacije i internet veze;

• •    Indikatori institucionalnog razvoja – stepen institucionalizacije (pravne samostalnosti u planiranju, finansiranju i odlucivanju; medunarodne konvencije; zajednicko donosenje lokalnih interesnih grupa gradana, organa i subjekata; organizovanost i opremljenost javne uprave i službi; informisanje i mediji; trajno održivo koriscenje teritorije, na lokalnom nivou (saradnja privrede sa organima i drugim subjektima; uloga lokalne samouprave u tranziciji; saradnja lokalne uprave i viših nivoa vlasti i tela, privredih udruzenja i drugih; ucesce gradana u odlucivanju; zadovoljstvo gradana uslovima zivota;

• •    Indikatori socijalnog razvoja – demografska slika; razvoj porodice; nezaposlenost; „rad na crno“; socijalno staranje i institucije; obrazovanje i usavrsavanje; zdravstvena zastita; kulturne i etnicke vrednosti; pristup stanovanju i zemljištu; socijalna struktura; stanovanje i neuslovna naselja; kriminalitet, maloletnicka delikvencija;

• •    Indikatori zaštite životne sredine – stepen lokalne ugroženosti vazduha i vode; emisija gasova sa efektom „staklene bašte“; stepen ugrozenosti pijacih voda, recnih i podzemnih voda; nastojanje i upravljanje cvrstim otpadom privrede i stanovnistva; koriscenje vestackih dubriva i hemijskih sredstava u poljoprivredi; drzavni nadzor i edukacija u poljoprivrednoj proizvodnji; stepen zaštite okoline zelenim povrsinama i posumljenost teritorije; odredivanje ekosistema i stepen njihove zastite, secenje suma i zasada; stanje objekata otpadnih voda; stanje ispravnosti životnih namirnica u

proizvodnji i prometu; organizovanost i spremnost zajednice u domenu zaštite životne sredine.

Polazeci od navedenih dimenzija razvoja ovim indikatorima se moze pratiti (monitoring) i ocenjivati (evaluacija) razvoj regiona (lokalne zajednice) u celini i njenim pojedinim delovima.

ZAKLJUCAK

Implementacija koncepta lokalnog ekonomskog razvoja podrazumeva izradu strateškog plana razvoja lokalne zajednice.

Pri izradi strateškog razvojnog plana lokalne ekonomske zajednice neophodno je, kroz pripremne faze strateškog planiranja LER-a, obezbediti: ekspertsko angažovanje pojedinaca i institucija, formiranje savetodavnog tela, izrada detaljne analize i ocena potencijala, uslova i pravaca buduceg razvoja kroz SWOT analizu. Potom sledi definisanje misije i vizije strateškog plana, determinisanje ciljeva (strateških i specificnih), mera i operativnog programa. Izradom strateškog plana razvoja ne završava se proces planiranja. Nakon njegovog usvajanja i tokom realizacije potrebno je organizovati pracenje (monitoring) i vrednovanje (evaluacija) strateškog dokumenta. Ovo je neophodno jer tokom vremena implementacije strateskog plana moze doci do promene uslova pa je potrebno izvrsiti prilagodavanja. Za potrebe strateškog plana održivog razvoja koristi se set indikatora održivog razvoja kojima se može pratiti (monitoring) i vrednovati (evaluacija) strateški plan razvoja.