Структура организации и компетенции ее работников

Иерархическая функциональная организационная структура тормозит осведомленность о внутренней среде. [1] Жесткость организационного каркаса и стремление системы к самосохранению пресекают любой выход отдельных ее элементов (сотрудников) за рамки. В качестве таких выступают формализованные отношения (должности с более или менее очерченным кругом обязанностей) или/и внутренняя корпоративная культура. При это вектор их действия может совпадать, а может быть и противоположен. Оба этих механизма – формальный и неформальный, однако, имеют своей целью не допустить изменения сложившегося положения вещей, и, в явном или неявном виде находятся под управлением руководством компании. Здесь интерес топ-менеджмента в сохранении действующего порядка вещей оправдывается до тех пор, пока организация успешно достигает заданных собственниками компании показателей.

Однако, иерархическая структура не способна полностью исключить внутренние конфликты интересов. Конфликты возникают на уровне подразделений – в борьбе за выделяемые ресурсы, конфликты возникают на уровне линейного персонала, желающего карьерного или горизонтального роста. Их могут приносить извне вновь принятые сотрудники. Усиливаются противоречия между внешней и внутренней средой организации. Все это приводит к нарушению установленных некогда границ. Отдельный сотрудник, а порой и целый департамент выступает в качестве антагониста своей собственной организации и тем самым грозит нарушить ее стабильность. При достижении некоего критического уровня ради сохранения своей целостности организация отторгает от себя конфликтующий элемент – через его ликвидацию (увольнение, реорганизация).

В данном случае становится не принципиальным вопрос о том, насколько этот выход за внутренние нормы (формальные или неформальные) оправдан. Систему не интересует мотив или новые перспективы, которые могут открыться в ответ на выход за рамки шаблонов. И потому исход любого «неформата» - только вопрос времени. Остаться в организации такие люди могут, только приняв установленные границы и близкий горизонт обозреваемых возможностей, не выделяясь на общем фоне. Прочие неизбежно оказываются на рынке труда.

Однако, сегодняшние государственные организации все менее схожи с самими сами десяти- и даже пятилетней давности. Новая парадигма открытости лучшим мировым практикам и стремление к повышению эффективности постепенно изменяют даже их неповоротливые механизмы. Иерархические структуры стремятся к изменениям в ответ на внешние стимулы, исходящие от государства и в ответ на современные запросы общества. Во многих традиционно иерархических структурах все больше в обиход приходят современные методы управления: привносятся элементы проектного управления, менеджмента качества и т.д.

В качестве противопоставления государственным организациям – как типичному примеру иерархических структур, нередко приводят коммерческие компании. В целом, они, действительно, способны к более быстрым внутренним изменениям – как ответу на быстроменяющиеся факторы внешнего окружения. То, что в недавнем прошлом рассматривалось как конкурентное преимущество, сегодня становится непременным условием существования (для развития нужно «бежать вдвое быстрее»). Работа на опережение относительно возникающих перед частной компанией проблем, проактивность персонала (уже не «ресурса» - «капитала»!), успешная реализация новых обширных возможностей – все эти черты современной фирмы повышают ее прибыль, и, в конечном итоге, капитализацию. Фирма дорожает со временем и топ-менеджмент оправдывает решение о своем назначении владельцами компании.

И это принципиальное изменение, которое коснулось современных компаний – их «товаризация» [2]. Сами компании стали чем-то вроде товара, они выставляются на продажу, разделяются и укомплектовываются по-новому, из них выделяют отдельные департаменты, которые, в свою очередь, сами становятся предметом отдельного торга и операций по изменению структуры и формата. То, что существовало некогда как прецедент, в эпоху глобальной экономики стало рутиной. Важным следствием таких возможностей стало снижение заинтересованности владельцев фирм в их сохранении. Смена владельцев и следующие за ней кадровые перестановки отменяют внутренние ранее установленные правила и негласные договоренности. Внутри компании становится более подвижным разделение труда, активно переводятся прежде обязательные процедуры на аутсорсинг. Состояние неопределенности, которое традиционно связывали с внешним окружением фирмы, усугубляется неопределенностью внутренней. Организация все меньше способна обеспечить стабильность своим работникам, карьерный рост становится все менее предсказуем.

Фирма становится в определенном смысле более свободной – в плане выбора сферы деятельности, чем ее персонал. Работники уже не в полной мере становятся соответствующими устремлениям своей организации. Они по-прежнему пытаются опираться на прежний опыт отношений, который оказывается несостоятельным. В итоге, с одной стороны, уменьшается привязанность сотрудников к компании, с другой стороны, сама фирма уже нуждается в тех навыках, знаниях, компетенциях, которыми имеющиеся сотрудники не обладают. В результате уже бывшие работники пополняют рынок соискателей вакансий, а организация набирает новых сотрудников, отвергнутых другими фирмами.

К было отмечено выше, незащищенность занятой сотрудником позиции становится вполне обыденным явлением. Это, в свою очередь порождает утрату сотрудниками мотивации и пренебрежение необходимостью профессионального и возможностью карьерного роста.

Таким образом, в эпоху глобализации, прежние ценности утрачиваются, внутренние механизмы взаимодействия подвергаются коренным изменениям. Организации повышают свою мобильность, в то время как персонал, в основном, остается статичным и в итоге теряет рабочее место.

В этих условиях, когда накопленные опыт и знания оказываются невостребованными, на первое место начинают выходить компетенции. Необходимость в развитии компетенций начинают испытывать сотрудники – как объективной потребности на соответствие запросам организации. Развитие компетентности сотрудников становится областью интереса организации – как средство решения стоящих перед организацией задач, сохранив или повысив при этом лояльность своих сотрудников.

Развитие компетенций сотрудников становится основным конкурентным преимуществом и при этом – уникальным.