Технологическое обеспечение конфликтов в организациях

Стратегически выигрывает и постоянно развивается именно та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, иначе сказать с пониманием и умением их направлять и использовать. При этом, если организация, формирует, поддерживает и реализует программы инноваций и изменений, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен технологиям управления конфликтами, а также образцами поведения, коммуникаций и деятельности в условиях наличия конфликтной среды [1]. Таким образом, управленцы будут подготовлены к любым возможным ситуациям в процессах проведения организационных изменений.

Известно, что любые социальноэкономические и техникотехнологические инновации и изменения сопровождаются развитием конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно сложных побочных результатов в виде формирования новых взглядов на людей и отношений к ним и формированиях различных форм воздействия, влияния и защиты [2]. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат, в крайнем случае, обеспечат пробуксовку и разочарования в процессе организационных изменений.

Низкая корпоративная культура в организациях не способна противостоять негативным конфликтам в социальноэкономических слоях организации. И наоборот, Высокая корпоративная культура обеспечивает продвижение инноваций с участием социальнопозитивных конфликтов [3].

Обзор литературы также показал, что моделирование применительно к организационной культуре, как правило, ограничивается описанием её структуры. Подходы к управлению конфликтами в предлагаемых моделях организационной культуры не нашли полного отражения. А между тем, именно в области управления конфликтами организационная культура в настоящее время находит самое широкое и эффективное практическое применение и проходит проверку испытаниями.

Конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения локальных точек зрения и позиций сталкиваются интересы различных подразделений организации. Естественно, что в борьбу за честь мундира вовлекаются многие работники и даже социальные группы. Это связано с тем, что в стремлении добиться решения поставленных задач, каждый человек на уровне осознания, а иногда и подсознания предопределяет в глубине своей психики позитивные и даже эффективные результаты своей профессиональной деятельности.

Однако на пути подобных представлений и ожидаемых достижений возникают препятствия или барьеры, проявляется явление фрустрации, особое психическое состояние, означающее тщетность ожидания и расстройство замыслов. Длительное нахождение в таком состоянии вызывает некоторые формы конфликтного состояния [4].

В рамках деятельности организаций часто возникают конфликты, в условиях проведения изменений многие отношения, находящиеся в спящем состоянии, обостряются и выходят на поверхность.

Судя по литературным данных, типов и видов конфликтов в организациях существует много и разных [13, 18].

Это могут быть мотивационные конфликты , когда человек оказывается перед выбором между несколькими положительными, но взаимно исключающими альтернативами (феномен «Буриданова осла»).

Ролевые конфликты возникают тогда, когда позиции работников и соответственные им модели поведения несовместимы и превращаются в серьезные проблему в деятельности и коммуникациях в рабочих коллективах.

Межличностные конфликты понимаются как ситуации, в которых заложены противоречия, воспринимаются их участниками как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения [7].

Конфликты интересов – это противоречия, затрагивающие цели, планы, устремления, мотивы участников, которые оказываются несовместимыми друг другу.

Социальные конфликты затрагивают отношения между формальными или неформальными группами, имеющими весьма разные цели, а также критерии и средства их проведения, а также влияния изменений на целевые установки.

Конфликты ценностей – отношения между социальными группами, исповедующими несовместимые ценности. Типичными для такого рода конфликтов являются межконфессиональная вражда и политическое противостояние [10].

Конфликты идентификации – отношения между индивидами, испытывающими обостренное чувство принадлежности к определенной социальной группе, к которым относятся национальная вражда и межкультурные конфликты.

Дополним представленную типологию конфликтов. Любая классификация условна. Поэтому каждый социальный конфликт имеет возможности выплескиваться на окружающих и часто перерастать в межличностный. В любом межгрупповом конфликте участвуют конкретные люди, и тогда, чаше всего, этот конфликт принимает оттенки межличностного конфликта.

Например, Ле Барон рассматривает влияние культуры организации как мощного, «бессознательного и фактора, способного оказать воздействие как на конфликт, так и на попытки его разрешить» [17]. Она утверждает, что влияние культуры огромно, оно определяет «то, как будет называться, интерпретироваться, протекать и развиваться» сам конфликт.

Таким образом, Ле Барон считает важным разобрать составляющие конфликта. Во-первых, «культура многослойна», «то, что мы видим на поверхности, не обязательно отражает внутреннюю сущность» [17].

Существует достаточно много методологических инструментов по управлению конфликтами, описанных в литературе. Однако отсутствует модельное представление процесса выбора или разработки подходящей технологии управления конфликтами.

Следует отметить, что множество инструментов, реализующих отдельные элементы менеджмента, в т.ч. коммуникации, власть или лидерство, на практике включают операции (процедуры) отстаивания позиций [11]. Однако многие методики использования элементов менеджмента даже и не предполагает обсуждение каких-либо вопросов с разных позиций или точек зрения. Создается впечатление, что как будто все заранее предопределено и заранее все будут согласны со представленными предложе- ниями или изменениями без возражений.

Технологии управления конфликтами в литературе, как самостоятельный феномен, практически совсем отсутствует. Если бы он существовал, то какие-то фрагменты могли бы перекочевать в другие технологии элементов менеджмента и, таким образом, смогли обогатить существующие функции и технологии элементов менеджмента [5]. Автор этой статьи, давно занимающийся разработкой и использованием технологий процессов управления и менеджмента, не смог остаться в стороне от этого движении, представив в работе [10] комплекс технологий элементов менеджмента.

Однако в настоящее время только технологий реализации отдельных элементов менеджмента недостаточно. Необходимо создание и развитие новых методологических инструментов в виде моделей и механизмов, которые охватят все этапы разработки и использования этих элементов на практике и позволят исследовать их состав, содержание и области их применения [15].

Авторская модель технологизации конфликтов в организации и управления ими для получения желаемых результатов представлена на рис. 1. Эта модель ориентирована на создание в организации собственного комплекса технологий конфликтологии для постоянного использования.

Несколько технологий управления конфликтами автором также уже были публикованы. Однако они могут и должны совершенствоваться для приобретения универсальных свойств и учитывать различные типы конфликтов и универсальную среду их проявления.

В настоящей работе технологии конфликтов автором существенно модернизированы в связи с необходимостью более широкого применения в управленческой деятельности организаций и дальнейшего развития процесса технологизации управления и менеджмента.

Одна их актуальных технологий менеджмента предназначена для преодоления неконструктивного конфликта, который мешает эффективно работать людям в организации (рис. 2).

В этой технологии важнейшим звеном является определение сущности и источника противоречий, что признан самым существенным фактором для исследования и определения оснований для его понимания, а затем и преодоления [6]. Выявление содержания противоречий позволит разрешить конфликт так, как решают на практике решают проблемы.

Изменение взглядов на возникновение и разрешение конфликтных ситуаций практически означает изменение взгляда на поведение и отношения окружающих людей. Новый взгляд на конфликты позволяет уверенно, а при возможности творчески их использовать для поиска и обсуждения инновационных идей [9]. Естественно, использование конфликта для формулирования проблем, их диагностики, а затем совместного поиска решений их преодоления.

Рис. 1. Модель технологизации конфликтов в организации

Рис. 2. Технология преодоления конфликта

Настало время воспринимать конфликт как на возможность чего-то поменять в организации для построения новых структур, боле внимательного отношения к деятельности, и, главное, к окружающим людям. Энтузиазм и вовлеченность сотрудников в мыследеятельностные процессы не оставит места существования механизма обработки негативных мыслей. В подобных случаях может помочь исследование самого себя, но одного его явно недостаточно.

Другая технология позволяет искусственно сформировать конфликт специально для выявления и решения про- блем, существующих в организации, или определения контуров будущего для развивающейся организации (рис. 3).

Для противостояния негативным чувствам и эмоциям и при этом самоак-туализироваться в сложной ситуации, необходимо иметь неординарное мышление и деятельность.

Поэтому не следует очертя голову кидаться в любую ситуацию, не оценив её с точки зрения осторожного и компетентного эксперта, т.е. и в таких ситуациях всегда нужно искать продуктивное решение [7].

Рис. 3. Технология управления конфликтом

Такой поиск может оказаться мам по себе весьма целесообразным, т.е. всегда нужно искать решения, которые существенно изменят конкретную ситуацию, поведение и мышление не только отдельных людей и целых коллективов. Взгляд на конфликты, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразовать процесс мышления и помочь найти новое адекватное решение.

Инновационный потенциал – это совокупность нескольких возможных состояний элементов менеджмента организации. Эти состояния могут быть использованы для исследования и измерения уровня тех или иных элементов организации, а также показывают возможности их развития в обозримом будущем [6]. Фрагмент инновационного потенциала конфликтов в организации представлен в табл. 1.

Таблица 1. Инновационный потенциал конфликтов в организации

состояние
низкое	нормальное	высокое
постоянное состояние конфликта внутри организации; решение конфликтов путем их замалчивания и игнорирования; конфликт подавляется без выяснения причины; большое число конфликтов в коллективе; разжигание конфликтов самим руководством; недостаточная осведомленность руководства о конфликтах внутри корпорации; отсутствие возможности устранения предмета конфликта; конфликты не регулируются и не втягивают большое количество сотрудников; отстранение руководства от участия в конфликтах.	текущее решение возникших конфликтов путем их обсуждения и анализа; введение кабинета психолога для решения конфликтов; поиск компромиссов; принятие мер по устранению имеющихся конфликтов; распознавание конфликта на ранней стадии; сглаживание углов конфликта; создание систем предотвращения конфликтов.	нахождение положительных сторон и использование конфликтов; проводится мониторинг и выясняется причина возникновения конфликта; структурное разрешение возникающих конфликтов с разработкой системы методов; выявление возможных источников конфликтов или их ликвидация; конфликты обнаруживаются на стадии возникновения и нейтрализуются; наличие психолога для регулирования конфликтов; дополнение системы предотвращения возможных конфликтов.

Конфликты, чаще всего, связаны с затруднения в мышлении, коммуникациях, деятельности [20]. Значит, прежде чем с ними разбираться и воздействовать на них, нужна исследование и про-блематизация возникших трудностей и противоречий.

Проблематизация - метод, мотив, процесс и обязательный этап выявления затруднений в деятельности (реальных проблем), уточнения границ белых пятен области знаний, фиксации парадоксов и выявления противоречий.

Одним из результативных инструментов исследования, рассмотрения и разрешения возможностей будущей деятельности организации является игровое моделирование, в частности, концепция проблемно-ситуационного моделирования, которая достаточно подробно описана в работах [12. 21].

Когда конфликты представлений и подходов и других типов проявляются достаточно резко и впереди начинает вырисовываться тупик, к которому идут группы и коллектив в целом, тогда руководители организации и могут организовать (заказать) игровой процесс с участниками проблемных процессов [19].

При этом в рамках проблемноситуационных игр (ПСИ), как правило, решаются две параллельные и взаимно поддерживающие друг друга задачи: формирование внутригрупповых и межгрупповых взаимодействия и за счет этого организовать единый коммуницирующий и обращающийся коллектив, а также объединение всех групп и всех участников в одну мыследеятельную совокупность, осуществляющую рабочие процессы, заданные программой и процессом ПСИ.

Практически во всех ПСИ исходными рабочими процессами, без которых не может быть продуктивного мысле- деятельностного процесса, являются процессы целеобразования и проблема-тизации. И начать эти процессы участники игры могут, как правило, без предварительной перестройки и развития самих себя и своей мыследеятель-ности [16]. Поэтому в игровом процессе при достаточно развитой технологии организационной работы и некотором минимальном уровне подготовки всех остальных участников ПСИ удается вызвать самоорганизацию: мыслительной деятельности, которая в самых простых формах начинает складываться и функционировать.

Однако поскольку ПСИ организуется для решения проблем (проблемных ситуаций), возникающая таким образом мыследеятельность не может дать решения поставленных перед ней целей и получить ожидаемый игровой продукт [8, 14]. При этом участникам ПСИ приходится существенно перестраиваться и развиваться, если они хотят решить поставленную перед ними проблему. Они могут прийти к пониманию этого тезиса и к осознанию его серьезности только в ходе коллективной мыследеятельности и, проходя через многие неудачи в групповой работе и постепенно выходить в специально ориентированное критическое осознание проблем.

Поэтому главная задача ПСИ в начальной фазе работы - привести игровой коллектив к такой точке, когда всем, в крайнем случае, многим станет ясно, что имеющиеся в их распоряжении ранее инструменты мышления и деятельности, а также те формы их со-организации, в которые они участвуют, не дают им возможности довести дело до конца, перевести и проблемную ситуацию, в которой они оказались, в культурно значимые проблемы и, тем более, разложить каждую из этих проблем в совокупность задач и таким образом разрешить ее [20].

Проблемы должны быть осознаны участниками ПСИ не как обстоятельство их групповой или личной некомпетентности и не как обстоятельство их профессионального неграмотности сложившейся ситуации, а как отражение объективного положения дел, существующего практически во всех организациях, как проявление общей социальных и культурных ситуаций.

Если участники ПСИ желают дойти до конца: понять и разрешить проблему, им останется только один путь - начать развивать свою мыследеятельность и коммуникации, а через это самоактуа-лизировать и активно развивать и самих себя. В этом пункте начинает реализовываться важнейший принцип ПСИ -саморазвитие [22]. Поэтому программа реализации ПСИ направляются на то, чтобы дать возможность всем участникам игры развиваться. Этот подход может быть закреплен участниками ПСИ как общий метод решения любых и всяких проблем в обозримом будущем в повседневной профессиональной деятельности [7].

Рефлексия - важнейший элемент процесса мыследеятельности. Если в профессиональной и предметной деятельности она определяет условия и границы приложения профессиональной компетентности, то в коллективном исследовании или при разработке инструментов, она определяет саму возможность применения мыследеятельности и ее классическое построение.

Очевидно, что ПСИ - это такая форма организации коллективной мысле-деятельности, в которой может быть воплощено (представлено, отражено, выражено, оформлено) любое мыследеятельностное содержание [14].

Таким образом, игровое моделирование является не только одной из форм решения конфликтных ситуаций в организации, но и эффективный инструмент формирования искусственных конструктивных конфликтов, которые оформляются в виде игровой модели, и становятся проигрываемым содержанием и становится полигоном для рассмотрения, обсуждения и принятия инновационных предложений для развития организации и членов её коллектива.