Технологии антикризисного управления в малом и среднем бизнесе в сфере услуг

Процесс модернизации отечественной экономики, ускорение развития сферы услуг, периодическое возникновение кризисных ситуаций, приводящих предприятия к банкротству определяют новые задачи современного антикризисного управления предприятиями малого и среднего бизнеса. Речь идет об обеспечении устойчивости и стабильности развития сервисных предприятий, повышении их конкурентоспособности и гарантии обеспечения экономической безопасности деятельности. По мере развития рыночных отношений существенное влияние на отрасли национальной экономики оказывают экономические кризисы, одновременно возрастает и неопределенность кризисных ситуаций. Управление предприятием в состоянии кризиса требует от предпринимателя практических навыков предвидения, прогнозирования и распознавания кризисных ситуаций, устранения или минимизации их негативных последствий.

Антикризисное управление можно определить как комплекс методов и технологий, применяемых в конкретных системах и подсистемах управления, позволяющих выявлять кризисы, проводить их диагностику, профилактические мероприятия и преодолевать негативные последствия. Специфика этого направления в современном менеджменте заключается в том, что принятие управленческих решений осуществляется в условиях кризисных ситуаций, которым свойственна высокая степень неопределенности.

Бурное развитие сферы услуг в современной России во многом определяется эконо- мической активностью предприятий малого и среднего бизнеса. Она обеспечивает занятость значительной части населения, что отражает в целом социально-экономическую тенденцию на мировом рынке. Итоги сплошного федерального статистического наблюдения за деятельностью субъектов малого и среднего предпринимательства за 2010 г. (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей) демонстрируют картину, представленную в табл.1.

По данным, указанным в таблице, видно, что общая численность малых и средних предприятий (юридических лиц) в этот период составляла 1.669.439, из них 1.236.051 предприятий осуществляли свою деятельность в сфере услуг (433.388 – численность предприятий других отраслей экономики). Численность индивидуальных предпринимателей в сфере услуг составляла 2.460.430. Всего по отраслям экономики в этом секторе осуществляли свою деятельность 2.927.488 предпринимателей (467.058 – численность предпринимателей в других отраслях экономики) [3].

По состоянию на 1 января 2013 г. число малых предприятий (без микропредприятий) по всем отраслям экономики составило 238,1 тыс., из них на долю предприятий сферы услуг приходится 152,8 тыс. Оборот малых предприятий составил 15116,3 млрд. руб. Сфера услуг здесь лидирует – совокупный доход ее предприятий составил 11247 млрд. руб. [5]. Предпринимательство на всех этапах деятельности сопряжено с неопределенностью экономической конъюнктуры, которая характеризуется непостоян- ством спроса и предложения на товары и услу ги.

Таблица 1. Мониторинг малых и средних предприятий сферы услуг по итогам 2010 г.

Виды деятельности	Юридические лица		Индивидуальные предприниматели
	численность всего	объем выручки (млн.руб.)	численность всего	объем выручки (млн.руб.)
Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования	638824	14442882,9	1546628	3298422,8
торговля автотранспортными средствами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт	58541	1491074,2	115514	279065,1
оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами	388878	10421404,2	131589	656608,1
розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования	191405	2530404,5	1299525	2362749,7
Гостиницы и рестораны	48044	373413,8	48206	81242,8
Транспорт и связь	101897	1049577,2	328748	231400,7
деятельность сухопутного транспорта	33513	357273,8	294439	200942,6
деятельность водного транспорта	1403	31166,7	548	1213,2
деятельность воздушного и космического транспорта	502	26121,2	49	94,5
связь	11099	124228,4	8063	9267,8
Финансовая деятельность	24882	450442,6	17065	15637,8
Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг	352590	2798548,9	313875	363495,5
операции с недвижимым имуществом	126249	1103269,6	98422	208471,2
аренда машин и оборудования без оператора; прокат бытовых изделий и предметов личного пользования	9602	77002,5	13067	15648,5
деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий	33261	271127,6	30643	23285,1
научные исследования и разработки	11704	123319,3	1050	818,3
предоставление прочих видов услуг	171774	1223829,8	170693	115272,5
образование	5007	11792,5	16569	9879,7
здравоохранение и предоставление социальных услуг	22831	119941,5	19785	9097,4
предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг	41976	263722,9	169554	73018,1
сбор сточных вод, отходов и аналогичная деятельность	5662	73723,4	2390	2421,3
деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта	18048	128968,8	27713	18638,9
предоставление персональных услуг	17787	59011,0	139192	51855,2

В отличие от товаров, с услугами связаны большие риски. Такие качества услуг как неосязаемость, неоднородность, неспособность к хранению и неразрывность взаимосвязи «производство-потребление» усиливают риск при получении услуг. Исследования восприятия риска в сфере обслуживания показали, что потребители осознают, что услуги более изменчивы по своей природе и, следовательно, их приобретение более рискованно, чем покупка товара. Это связано, главным образом с тем, что уровень неопределенности при получении услуг выше, чем при покупке товаров, следовательно, выше возможные психологические и финансовые потери, а также потери времени [1, С. 476]. В условиях кризисной ситуации такие особенности могут повлиять на объемы выручки предприятия – положительно или отрицательно. Получение положительного результата возможно в случае принятия эффективного управленческого решения.

Особенностью управления предприятием малого и среднего бизнеса в сфере услуг в условиях кризисной ситуации является повышенная сложность процесса управления. В случае наступления кризисной ситуации, как правило, возникают финансовые затруднения, снижение объема продаж, отток клиентов, увеличение процентов по кредиторской задолженности и пр. Поэтому процедура принятия решений усложняется, а уровень требований к предпринимателю повышается в разы. Успешное преодоление кризисной ситуации в этом случае зависит от эффективности принятия решений и соответственно, уровня профессионализма владельца предприятия. Следует отметить, что кризис выступает определенным индикатором эффективности деятельности предприятия и управленческих решений, выявляет слабые стороны.

Любой кризис, происходящий в современной рыночной системе РФ можно представить в виде цепочки взаимосвязанных и последовательных элементов: причины возникновения кризиса – симптомы кризиса – факторы кризиса. Причиной кризиса выступают глобальные явления мировой экономики и особенности национальной экономики, порождающие негативные симптомы и, как следствие этого, факторы кризиса. Основными симптомами кризиса являются первые признаки негативных тенденций, эскалация внутренних и внешних проблем в деятельности предприятия. Все это приводит к появлению конкретных факторов кризиса, которые в предпринимательской деятельности именуются кризисной ситуацией. Под кризисной ситуацией понимается совокупность внутренних и внешних факторов, возникших в условиях наступления кризиса и несущих угрозу функционированию предприятия.

Таблица 2. Классификация видов кризиса

№ п.п.	Наименование вида
1.	Производственный (технологический)
2.	Социальный (управленческий)
3.	Финансовый
4.	Отраслевой
5.	Ресурсный
6.	Информационный (коммуникационный)

Существенную угрозу стабильности предприятий малого и среднего бизнеса сферы услуг несут глобальные (общие) кризисы. Сре- ди них особенно выделяется финансовый кризис, который часто приводит предприятия к банкротству.

Такие глобальные кризисные явления создают благоприятную почву для кризисных ситуаций, возникающих в различных сферах хозяйственной деятельности предприятий малого и среднего бизнеса. В период системного кризиса 2008-2009 годов в РФ наибольшую угрозу предприятиям малого и среднего бизнеса в сфере услуг составили финансовый, кредитный, имущественный, управленческий и организационный риски.

Причиной возникновения кризисной ситуации в сфере услуг помимо общего кризиса могут быть:

• 1. Кризис, связанный с общественным восприятием новой услуги.

• 2.    Внезапное изменение рыночной конъюнктуры (потеря значимого потребителя или рыночной ниши).

• 3.    Провал услуги на рынке вследствие неграмотной маркетинговой политики.

• 4.    Изменения государственного регулирования деятельности предприятий малого и среднего бизнеса.

Практика ведения предпринимательской деятельности в условиях системного кризиса показала, что для кризисной ситуации характерны:

• -    прерывание стабильного функционирования предприятия в отрасли на неопределенное время.

• -    необходимость моментального реагирования и перестановки приоритетов

• -    изменение характера ведения бизнеса (в ряде случаев – переход к новому направлению в сервисном бизнесе).

В теории антикризисного управления различают несколько последовательных стадий кризисной ситуации: шок и потрясение – оборонительное отступление – анализ происшедшего – адаптация и изменение. Не вызывает сомнений тот факт, что тот или иной кризис имеет собственные черты и способы выхода из него. Несомненно и то, что большинство кризисных ситуаций связано с недостаточным уровнем компетенции руководителей предприятий.

Общеэкономическими факторами кризисных ситуаций в деятельности предприятий малого и среднего бизнеса в сфере услуг выступают риски внешней и внутренней среды предприятия, которые взаимосвязаны между собой и ведут к возникновению конкретных кризисных ситуаций (рис.1).

Специфику предпринимательской деятельности в сфере услуг в отечественной экономике определяют концепции антикризисного управления и антикризисного маркетинга, как необходимые основы эффективной деятельности в условиях кризисной ситуации. На этапе формирования инновационной экономики и перевода ключевых бизнес-направлений предприятий на инновационные рельсы, влияние кризисных явлений усиливается и, следова

тельно, вероятность негативных последствий их наступления значительно повышается.

Общеэкономические факторы кризисных ситуаций и их виды

Риски внутренней среды
Финансовые	Снижение объемов прибыли, убытки, в том числе денежные кражи
Имущественные	Ущерб и утрата имущества, в том числе в результате пожара, кражи
Ресурсные	Отсутствие или нехватка необходимых ресурсов, препятствия в их получении
Кадровые	Нехватка или увольнение квалифицированных работников
Маркетинговые	Снижение объема продаж, сужение каналов сбыта, распространения рекламы
Инновационные	Неприятие нового продукта или услуги потребителем, ошибка в расчете эффективности и сроках выхода на рынок
Управленческие	Ошибочное решение, выбор пути выхода из кризисной ситуации
Организационные	Отсутствие гибкости организационной структуры фирмы, низкая корпоративная культура, неграмотное распределение обязанностей
Инвестиционные	Неверный расчет вложений в конкретный проект, издержки и отток капитала из отрасли
Транспортные	Вывод из строя транспортной системы, срывы и задержки доставки грузов

Риски внешней среды
Рыночные	Колебание спроса на услуги, жесткая конкуренция в отрасли, кризисные явления рыночной среды.
Нормативноправовые	Частые изменения в законодательстве, регулирующем деятельность малого бизнеса, нарушения в исполнении закона, коррупция.
Экономические	Повышение налога НДС, взносов в ПФ РФ, арендной платы
Валютные	Повышение курса иностранной валюты по отношению к рублю
Банковские	Повышение процентных ставок по кредитам и займам
Социальные	Рэкет, снижение потребительской активности ввиду низкой платежеспособности населения
Природноклиматические	Срывы и задержки доставки ресурсов, перевозки клиентов
Демографические	Ограничение возможностей для бизнеса из-за неравномерной урбанизации, тенденции снижения численности населения по конкретным возрастным группам
Политические	Ограничение возможностей для бизнеса (свертывание направления бизнеса) в связи с введением санкций и запретов
Экологические	Ограничение возможностей для бизнеса, вызванное экологической катастрофой

Рисунок 1. Общеэкономические факторы возникновения кризисных ситуаций и их виды

По результатам статистического обсле- 2012 г. определились факторы, ограничиваю-дования деловой активности в сфере услуг за щие деятельность предприятий: недостаточный

спрос на данный вид услуг (пояснения о видах услуг отсутствуют - прим. автора), существующий уровень налогообложения, недостаток квалифицированного персонала. Данные факторы могут рассматриваться как потенциальные условия возникновения кризисной ситуации. Для обеспечения эффективности хозяйственной деятельности предприятий малого и среднего бизнеса в период наступления кризиса необходимо использование комплекса мероприятий, входящих в область антикризисного управления. В комплекс инструментов антикризисного управления входят современные информационные технологии, технологии антикризисного маркетинга, методы анализа и прогнозирования внешней среды, разработка антикризисных программ и мероприятий.

Технологии антикризисного управления подразумевают выполнение последовательных этапов по вводу комплекса антикризисных мероприятий с целью оперативного предупреждения, реагирования и преодоления кризисных ситуаций. В антикризисном менеджменте в настоящее время такие мероприятия проводятся исключительно на основе использования современных информационных технологий. Внедрение новых информационных продуктов в отдельные направления бизнеса сервисных предприятий существенно повышает их конкурентоспособность, а также устойчивость к негативным проявлениям внешней среды в период наступления кризиса.

Технологии антикризисного управления предприятием носят системный характер. Весь комплекс антикризисных мероприятий направлен на предупреждение и преодоление негативных для малого и среднего бизнеса проявлений кризисов посредством своевременного и эффективного использования ресурсного потенциала предприятия, современных информационно-маркетинговых технологий, концепций антикризисного и модернизационного маркетинга. Помимо этого в систему технологий антикризисного управления входит разработка стратегии, способной обеспечить выгодное рыночное положение предприятия в отрасли с учетом возникающих кризисных явлений. В процессе разработки элементов такой стратегии важная роль отводится стратегии результативного управления и маркетинговой стратегии. Для достижения максимально эффективного результата антикризисных мероприятий стратегия разрабатывается с учетом конкретной кризисной ситуации.

Стратегия результативного управления сервисным предприятием ориентирована на перспективу дальнейшего развития и реализацию долгосрочных стратегических целей. Очень важно личное участие сотрудников предприятия в разработке и реализации антикризисных мероприятий. В этом заключается суть данной стратегии. В свою очередь маркетинговая стратегия выступает эффективным инструментом достижения этих целей, т.е. носит более специализированный характер. Преимуществом такой стратегии является ее гибкость (в случае грамотной разработки) и возможность внесения корректировок в ходе реализации. Вся информация, получаемая в процессе осуществления маркетинговой стратегии, может рассматриваться предпринимателем как необходимый источник для принятия антикризисных управленческих решений.

Для обеспечения выхода предприятия из кризисной ситуации необходима целая программа антикризисных управленческих решений. Ее разработка может включать в себя следующие последовательные этапы (рис.2).

Рассматривая управление как процесс взаимосвязанных функций, становится очевидным, что на стадии предкризисной ситуации предпочтение отдается исследованию факторов, способных предотвратить кризисные ситуации, контролю факторов рисков и маркетинговым мероприятиям.

Разработка программы антикризисных решений на предприятиях малого и среднего бизнеса в сфере услуг

Поиск источников информации, позволяющих определить причины кризисной ситуации

Выявление внутренних и внешних факторов, влияющих на увеличение или уменьшение конкретной кризисной ситуации

Проведение анализа выявленных факторов

Проведение финансовой оценки сложившейся ситуации

Установка допустимого уровня кризисной ситуации и постоянного контроля над ней

Проведение анализа кризисной ситуации

Определение объектов и мероприятий, на которые воздействует конкретная кризисная ситуация

Разработка антикризисных мероприятий по снижению кризиса и минимизации его негативных воздействий

Рисунок 2 . Этапы разработки программы антикризисных решений

Непосредственно разработка программы антикризисных мероприятий начинается с оценки финансового состояния предприятия, его слабых сторон и угроз. Следом идут показатели деловой активности, которые определяют уровень эффективности использования финансовых, материальных, трудовых, информационных ресурсов. Также оценке подлежат платежеспособность и ликвидность предприятия.

Наиболее эффективным элементом, входящим в систему технологий антикризисного управления является диагностика. Ее активно используют для достижения различных целей в процессе ведения хозяйственной деятельности. Однако в момент ожидания возможного кризиса и в период его наступления целью проведения диагностики является своевременное выявление кризисных ситуаций, их определение по типу, выявляются пробелы в деятельности предприятия, способные ухудшить его состояние в стрессовый период. Методы диагностики включают в себя мониторинг внешней среды предприятия, выявление и определение кризисной ситуации, оценку текущей деятельности предприятия и прогнозирование перспектив ее развития. Ключевыми инструментами диагностирования являются маркетинговые исследования, моделирование, прогнозирование, эксперимент и пр. В процессе проведения диагностики кризисных ситуаций в сфере услуг целесообразно соблюдать такую последовательность:

Диагностика кризисных ситуаций на предприятиях малого и среднего бизнеса в сфере услуг

Проведение предварительной диагностики состояния рынка: конкуренции, спроса и предложения на услуги, предпочтений потребителей

Определение комплекса показателей и оценок для проведения диагностики и анализа

Выявление ресурсов для проведения мероприятий по диагностике кризисных ситуаций

Проведение расчетов и анализа данных на основе полученной информации и результатов, определение типа кризисной ситуации

Составление перечня мероприятий, связанных с реализацией мониторинга кризисной ситуации

Внедрение системы постоянного мониторинга в процесс управления предприятием, как инструмента экономической безопасности

Рисунок 3. Этапы диагностики кризисных ситуаций

К сожалению как показывает практика, диагностика кризисов не может сама по себе решить проблему выхода из кризисной ситуации. Наиболее эффективным способом здесь выступает устранение конкретной причины кризиса и нивелирование его негативных проявлений и последствий.

Таким образом, одной из ключевых задач антикризисного управления в сфере услуг является определение причин кризисной ситуации и разработка конкретных мероприятий по ее преодолению. Если предприятие подверг- лось серьезному негативному воздействию кризиса, необходима целевая антикризисная программа, охватывающая все уровни управления и обеспечивающая выход предприятия из кризисной ситуации. Результативность антикризисных мероприятий напрямую зависит от эффективности управленческих решений. С целью минимизации финансовых потерь в период кризиса необходимо использование инструментов антикризисного маркетинга.

В процессе реализации антикризисной политики, направленной на выведение предприятия малого бизнеса из кризисной ситуации может быть использована модель управленческих решений, разработанная авторами статьи на основе проведенных исследований и анализа рыночной ситуации в сфере оптовой торговли. Модель разрабатывалась на примере деятельности ООО «Грэйс» (г. Санкт-Петербург), осуществляющего деятельность в торговле горюче-смазочными материалами (данный вид продукции в настоящее время лидирует по объемам продаж на всех уровнях бизнеса в сфере услуг). Анализировалась кризисная ситуация, вызванная наступлением ресурсного риска, который негативно сказался на объемах продаж. Суть выработанного решения заключается в переустройстве организации системы продаж с посреднической платформы на прямую продажу ГСМ со склада. В этом случае предприятие лишается зависимости от посредника (в том числе издержек и оттока потенциальных клиентов) и обеспечивает себе ресурсную базу за счет самостоятельной закупки ГСМ у производителя. Эффективность данного решения определяется сравнением в расчетах объемов продаж и прибыли через посредников и собственными силами. Так в среднем разница в цене продукта (1 единица - промышленное масло в бочке объемом 200 литров) колеблется в пределах 1000 руб. Объемы продаж в процентом выражении составляют 10-20% роста в сравнении с продажами через посредников. Оборот продукции ООО «Грэйс» в месяц составляет около 1,5 млн. руб. Переход на самостоятельную закупку ГСМ позволит в течение 3 месяцев увеличить этот показатель до 2,2 млн. руб. в месяц.

По мнению ряда исследователей, в предпринимательской деятельности очень важен баланс оптимального соотношения участников рынка – предприятий малого, среднего и крупного бизнеса. В период наступления кризиса этот баланс нарушается. Как показывает практика, в результате негативных последствий кризиса вынужденно покидают рынок предприятия малого бизнеса (в основном из-за невозможности выплат по аренде помещений, оборудования, различным договорным обязательствам и пр. вследствие финансовой несостоятельности), предприятия среднего и крупного бизнеса сворачивают отдельные направления деятельности до определенного уровня, обеспечивающего стабильное функционирова- ние. В каждом случае отклонение от оптимального уровня баланса влечет за собой нежелательные для рыночной системы последствия.

Оптимальный баланс соотношения хозяйствующих субъектов рынка представлен в виде схемы на рис. 4.

Рисунок 4. Взаимодействие малого, среднего и крупного бизнеса в рыночных условиях

Ось АО обозначает предложение крупного бизнеса, ось ОВ – предложение малого и среднего бизнеса, прямая ОС отражает оптимальные пропорции соотношения или структуры форм рыночной организации производства в рамках конкретной отрасли, квадрат ОЕСД условно отражает оптимальные пропорции насыщения рыночного спроса. На рисунке показано, как любое отклонение от линии оптимальных пропорций эффективного соотношения малого, среднего и крупного бизнеса задает искажения оптимального пространства насыщения рыночного спроса – О, Е1, К1, Д1 или О, Е2, К, Д2 [7, с. 174]. Такие отклонения связаны не только с изменениями рыночной конъюнктуры в период стабильного развития рынка, но и различными проявлениями кризисных ситуаций на этапе наступления кризиса.

Предприятия малого и среднего бизнеса в процессе своей деятельности сталкиваются с кризисными ситуациями практически постоянно и не только в период кризиса. Только надлежащее руководство бизнесом может свести к минимуму потери и предотвратить банкротство предприятия. Анализ отечественной и зарубежной литературы, опыта работы преуспевающих предпринимательских организаций в сфере сервиса показывает, что успех в деятельности предпринимательских организаций во многом зависит от личностных характеристик предпринимателей, как собственников компаний, так и наемных менеджеров, которым присущ предпринимательский талант. Эксперты и консультанты по антикризисному управлению выделяют следующие основные факторы, способ- ствующие успеху бизнеса: компетентность и опытность предпринимателя, его профессиональный подход к ведению бизнеса, обеспечение конкурентоспособности услуги, оптимальное количество начального капитала, проведение предпринимателем анализа своих сильных и слабых сторон до начала бизнеса, оценка и получение необходимой помощи от независимого эксперта.

Наличие этих факторов в деловой практике предпринимателя в сочетании с технологиями антикризисного управления, а также владение информацией о факторах возникновения кризисных ситуаций и их видах, вызванных конкретными рисками предпринимательской деятельности, создают достаточно весомую преграду негативному воздействию кризисных ситуаций в период наступления кризиса. В каждом конкретном случае могут наблюдаться положительные и отрицательные результаты преодоления кризиса. Ответственность здесь возлагается на самого предпринимателя и его умение координировать работу коллектива, принимать соответствующие решения и разрабатывать на их основе комплекс антикризисных мероприятий.