Технология формирования корпоративной культуры

студент 3 курса Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых Институт экономики и менеджмента Россия, г.Владимир ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура является незаменимой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

С культурой часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Когда применяем понятие «культуры» к корпорациям, то под этим понимаем идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации.

А.Я.Кибанов определяет корпоративную культуру как «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий»

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

В нашей стране к корпоративной культуре относятся не серьезно. Редкость, чтобы она играла важную роль в какой-нибудь организации. Корпоративная культура как инструмент не работает. Это и удивительно, потому что именно в России корпоративная культура необходима.

Качество человеческого капитала у нас в стране крайне неравномерное. Независимо от места рождения, уровня образования и опыта работы человек может обладать абсолютно непредсказуемыми личными ценностями. Например, в США или Германии для всех есть общепризнанные, базовые ценности.

Так же, в России неразвита культура коммуникаций. Наши школы и университеты не учат умению слышать собеседника или решать конфликты. К тому же, в нашем обществе высокий общий уровень негатива. Дело в отсутствии позитивного настроя у окружающих. Русские скупы на «спасибо», а многие самоутверждаются, критикуя других.

Со времен Советского Союза у русских осталась страсть к секретности и ярлыкам. Работники плохо информированы, а продажи за прошлый год -секрет. [1]

Россия не умеет строить долгосрочные планы, поэтому корпоративная культура, принимающаяся у нас как развлечение, не может быть воспринята как инструмент управления персоналом.

Опираясь на книгу Джек Стэка «Большая Игра в Бизнес», мы создали модель корпоративной культуры. Главная составляющая данной модели – это отношение к информации и борьба с невежеством работников. Важно, чтобы все сотрудники быстро реагировали на изменение среды, чтобы информация текла свободно и не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники должны знать не только красивые новости, но и неудачи, планы и показатели.

У корпоративной культуры, как и у управления персоналом, должны быть свои инструменты. Мы выделяем 10 инструментов корпоративной культуры:

• 1.    Философия компании

• 2.    Корпоративная этика

• 3.    Пространство

• 4.    Dress code

• 5.    События

• 6.    Система открытого управления

• 7.    Корпоративные мифы

• 8.    Рекрутинг

• 9.    Обучение сотрудников

• 10.    Социальная ответственность

Каждая компания хочет быть успешной, но как чего-то добиться, если нет определенных целей, задач, миссии компании, то есть то, что включает в себя философия компании.

Миссия определяет долгосрочные стратегии развития компании, настоящие и будущие виды бизнеса. Миссия выражается в высоком и вдохновенном стиле. Она может быть сформирована в виде одного предложения, отдельного слогана, так же может представлять собой многостраничный документ. Как правило, чем более крупной является компания, тем более детально разрабатывается ее миссия. При формулировке миссии компании в нее полезно включить:

• -    указание на вид бизнеса, или какие потребности, каких групп клиентов она собирается удовлетворять;

• -    определение характера взаимоотношений с внешней средой, которые необходимо сформировать в процессе становления деятельности организации;

• -    характеристики формируемых взаимоотношений с персоналом организации.

На основании миссии разрабатываются основные цели компании, которые определяют направление деятельности для ее обеспечения. Цели должны быть реальными, достижимыми, привлекательными, то есть вызывать стремление к их достижению

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии. По каждой задаче определяется ответственность, а за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение. [2]

В России миссию организации включает устав. Но мы считаем, что миссия должна быть прописана в отдельном документе вместе с целями и задачами компании, и каждый сотрудник чётко должен знать, что в этом документе прописано.

Приведём пример хорошо разработанной философии компании. Вначале 1980-х гг. компания по производству автомобилей Nissan построило новый завод в Сандерленде. Почти все служащие нового филиала были вновь принятыми. Таким образом, необходимо было ознакомить их с культурными нормами компании, ее подходом к бизнесу и коммерческими целями. В связи с этим Nissan опубликовала документ «Философия нашей компании»:

«Мы, компания, ставим целью создание (с коммерческой прибылью) автомобиля самого высокого качества для продажи в Европе. Мы хотим добиться максимального удовлетворения потребностей покупателей и обеспечить процветание компании и ее служащих. Чтобы выполнить поставленную задачу, мы хотим достичь взаимного доверия и сотрудничества между всеми работниками компании и сделать Nissan Motor тем местом, где работа может приносить удовлетворение. Мы признаем, что люди являются самым ценным ресурсом компании, и в соответствии с этим считаем, что следующие принципы должны быть важными для всех сотрудников:

Люди.

Мы будем развивать, и расширять вклад всех работников, уделяя особое внимание повышению квалификации и развитию способностей каждого.

Мы будем делегировать, и вовлекать работников в обсуждение и принятие решений, особенно в тех сферах, в которых каждый из нас может внести существенный вклад, и таким образом, все смогут принять участие в управлении NMUK.

Мы твердо убеждены в принципе равноправия условий труда для всех служащих.

Работа в команде.

Мы признаем, что каждый работник индивидуально вносит ценный вклад, но, кроме того, мы считаем, что этот вклад может быть более эффективным в условиях коллективного сотрудничества.

Нашей целью является создание компании, в которой люди отождествляют себя с ней и по отношению, к которой они проявляют лояльность и преданность.

Коммуникация.

В рамках коммерческой конфиденциальности мы будем поощрять открытые каналы коммуникации. Мы хотим, чтобы все служащие были информированы о происходящем в компании, о результатах ее деятельности и о ее новых планах.

Мы хотим, чтобы информация и мнения распространялись свободно снизу вверх, сверху вниз и горизонтально.

Задачи.

Мы ставим понятные и достижимые задачи, обеспечивая обратную связь и ее исполнение.

Мы не ограничиваемся существующими методами и способами работы.

Мы будем постоянно совершенствоваться во всех областях деятельности.

Таковы наши основные цели и мы считаем их высокими. Мы сможем добиться этих целей, проявляя добрую волю и упорный труд».

Основой корпоративной культуры являются общечеловеческие ценности. Корпоративная этика – это свод правил поведения (стандарты поведения), которые позволяют сотруднику компании почувствовать себя членом сообщества, или даже членом семьи, которой является компания, профессиональное объединение корпорация. Именно это свойство корпоративной этики и позволяет при её использовании повышать конкурентоспособность компании и производительность труда, увеличивать отдачу сотрудников и улучшать качество их работы.

Корпоративная этика оговаривает коллективные принципы поведения: забота об общих интересах компании и каждого сотрудника в отдельности; обеспечение роста ценностей компании; соблюдения норм делового общения; создание и поддержание делового имиджа и безупречной репутации компании; поддержка общей стратегии и приоритетов; и принципы, относящиеся к самой компании: построение отношений с клиентами и партнёрами исключительно на правовой основе; полная ответственность за качество своей продукции и выполнение договорных обязательств; создание и поддержка взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями; признание трудовых заслуг сотрудников и обеспечение им справедливого вознаграждения; обеспечение социальных гарантий сотрудников. Эти принципы должны быть чётко сформулированы в таком документе как Кодекс корпоративной этики компании» и доведены до каждого сотрудника. Соблюдение этих правил приводит к положительным результатам и это не только вежливость персонала, но и дополнительная прибыль компании.

Эргономичное обустройство пространства даёт нужный настрой сотрудникам на выполнение работы. Пространство в компании должно функционировать во имя объединения и взаимодействия работников, формирования принадлежности к коллективу, к команде. Рабочее место должно обеспечивать вдохновляющую рабочую среду, удерживать и мотивировать сотрудников. Большинство современных западных компаний организуют пространство по технологии open space, то есть по технологии открытого пространства. В России традиционен кабинетный тип организации пространства. У каждого из выше названных типов есть свои плюсы и минусы.

Кабинетный тип пространства требует больших затрат на ремонт. Не всегда при этом можно обеспечить эффективное использование площади.

Open space позволяет сэкономить как на капитальном строительстве и ремонте, так и на потреблении электроэнергии, кондиционировании и прочих инженерно-технических коммуникациях. Большим «плюсом» open space является модульная система организации рабочих мест. Она позволяет свободно добавлять или убирать рабочие места. Рабочие группы отделяются друг от друга перегородками. Такое зонирование позволяет максимально эффективно использовать ограниченное рабочее пространство. Немаловажный «плюс» для руководителя – возможность контроля всех сотрудников.

Технология открытого пространства позволяет сотрудникам свободно коммуницировать, соединяться в группы для решения текущих задач, даёт синергетический эффект, люди беспрепятственно обмениваются своими знаниями или идеями. Это создаёт атмосферу, которая стимулирует развитие творческого потенциала и помогает раскрыть таланты. Однако у данной технологии есть недостатки. Большое количество людей создаёт шум, постоянные перемещения других сотрудников отвлекают. Многие люди чувствуют дискомфорт от того, что они постоянно на виду. Поэтому появляется проблема личного пространства, «рабочего уголка», там, где человек может сконцентрироваться и настроиться. Чтобы решить данную проблему нужно комбинировать открытое и закрытое пространство. Руководителям необходимо помнить, что в одном общем помещении лучше не располагать отделы, функционально между собой не связанные. В то время как людям, занятым общим делом, но рассаженным по разным кабинетам, будет очень неудобно взаимодействовать друг с другом.

В пространстве компании обязательно должны быть выделены зоны: входная, рабочая зона, кабинет руководителя. Первое впечатление об офисе создается именно в приемной (впрочем, не стоит забывать и о внешнем виде здания). Она обязательно должна быть оформлена в фирменном стиле компании. Там должны быть созданы все удобства для посетителей. Остальные зоны – переговорная, холл, служебные помещения – проектируются исходя из потребностей конкретной компании.

Пространство необходимо распланировать так, чтобы сотрудники могли осуществлять свои функции максимально эффективно, не тратя много времени на передвижение по офису. Многие считают, что стильно декорировать нужно только представительские, презентационные зоны и кабинеты руководства, то есть помещения, где бывают клиенты, а для декора рабочих площадей можно выбрать менее дорогостоящие отделочные материалы. О чем нельзя забывать в рабочих зонах – так это о грамотно организованных рабочих местах и качественных инженерных коммуникациях, на которых многие все еще склонны экономить. [3]

Dress code – это нормы и стандарты ношения одежды в компании. И это не обязательно что-то строгое. Dress code зависит от сферы деятельности фирмы. Например, люди творческих профессий: сферы арта, моды, театра и тому подобные могут носить на работе экстравагантные одеяния. В стандартном виде работники офиса, так называемый “офисный планктон” носят одежду в строгом классическом стиле. Всё же это не всегда так и зависит от того, как руководство компании построит собственный dress code. Внешний вид сотрудника дает первую оценку компании, а так же говорит об уважении к потенциальным клиентам. Dress code показывает состояние дел в фирме, а зачастую идентифицирует компанию, поэтому он очень важен как инструмент построения корпоративной культуры и является неотъемлемой частью бренда.

Чтобы корпоративная культура воспринималась сотрудниками как серьёзная часть рабочих будней, нужно управлять событиями в организации. Менеджмент компании должен проектировать события для того, чтобы развивать корпоративную культуру в том направлении, в котором должна двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься созданием событий, иначе корпоративная культура будет развиваться в стихийном русле, что может пойти в разрез бизнес интересом фирмы.

Под событием подразумеваются: сессии, на которых разрабатываются стратегии компании и проходят подведения итогов; деловые игры, тренинги, семинары; знаковые события в компании, которые будут отмечаться ежегодно; зимние и летние мероприятия, на которых подводятся стратегические подведения итогов и озвучиваются планы на следующий год; проводы сотрудника на пенсию; календарные праздники и т.п. Таким образом, событие является праздником для персонала, на котором ненавязчиво даются правильные посылы, выделяют лучших и объявляют благодарности.

Важно управлять событиями, режиссировать их, в чем помогут event-агентства. Событие должно что-то менять и оно должно отличаться от обыденной жизни. Это то, что позволяет коллективу почувствовать движения компании вперед. Событие должно быть закреплено информационно, например, в каком-то знаке. Соответственно, события должны быть не благотворительными, даже если проводятся для персонала, то все равно являются инвестицией и в результате должны дать эффект.

Чем больше сотрудники знают о компании, тем лучше она работает. Информация не должна быть орудием власти, она должна быть средством образования и не должна использоваться в целях запугивания, контроля или манипуляции людьми. Информация должна научить сотрудников работать вместе для достижения общих целей и тем самым управлять собственной жизнью.

В основе системы открытого управления лежит человек, свободное поступление информации и цифры. То есть это практика общения с людьми при помощи цифр. Цифры - это язык бизнеса, поэтому каждый сотрудник в организации должен быть обучен основам бухучета. Если разговаривать с людьми, иллюстрируя аргументы финансовыми документами, то они быстрее получают неискаженную информацию. Открыть доступ к бухгалтерской документации - это один из способов помочь людям контролировать процесс производства. Но важно объяснить сотрудникам, как пользоваться финансовой информацией, иначе это может обратиться в опасное оружие против компании.

Плюс системы открытого управления в том, что работники знают реальное положение дел компании. Чтобы добиться доверия сотрудников нужно рассказывать им и о хорошем, и о плохом.

Документы, в которых должны разбираться все сотрудники компании:

• - отчет о прибылях и убытках, - балансовый отчет. [4]

Для того чтобы в компании существовала система открытого управления, стиль управления руководителя должен быть соответствующим.

В компании, которая использует открытый стиль управления, минимален риск возникновения слухов. И все же, чтобы обезопасить компанию от данной проблемы, следует выпускать корпоративную газету.

В своей книге «Священные фрагменты» теолог Нил Джилман пишет, что миф – «это попытка сообщества выделить из своего опыта определенные закономерности и придать им вид осмысленного целого, упорядочивающего мир». «Миф, – продолжает он, – наделяет сообщество цельностью и идентичностью, воспитывает приверженность его уникальному предназначению, мотивирует поведение и вызывает глубокие и устойчивые эмоциональные реакции». Мир – сложная штука, и человечество издавна использовало мифы, чтобы разобраться в нем. Достоверность мифа вторична по сравнению с его способностью объединять сообщество и устанавливать связь между ним и средой с помощью общего мировоззрения. Таким образом, мифы, легенды, истории являются важным компонентом интеграции всего сообщества в целом. Поэтому миф может послужить хорошим инструментом и для корпоративной культуры. Главным объектом мифологии компании должен выступить её руководитель, лидер. Это могут быть истории о его заслугах, предпринимательской хватке, гениальности, умении преодолевать кризисы и т. д. Так же это истории об основании компании, они становятся актуальными в ситуациях значительного расширения компании, бизнеса (объединяющая, сплачивающая функция).

Мифы должны существовать не только внутри компании, но и выходить за её приделы для создания имиджа. Когда потребители, потенциальные клиенты компании знакомы с её историей, тогда у них возникает больший интерес работы с ней.

Приведём несколько знакомых историй-мифов о Стиве Джобсе и Генри Форде. Корпорация Apple платила Джобсу только $1 за управление компанией. С 1997 года и до момента, когда он ушел с поста генерального директора Apple, в 2011 году, годовая зарплата Джобса была всего $ 1. Это связано с тем, что вместо высоких зарплат, Apple предпочитает расплачиваться с руководителями в поощрительных выплатах и наделением акций. А Генри Форд платил работникам зарплату в два раза больше, для того, чтобы они смогли приобрести автомобили, которые производят.

Ниже перечислены следующие условия, при которых корпоративная мифология принесет результаты.

• 1.    Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться.

• 2.    Рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если

• 3.    Прием должен работать ненавязчиво. Не стоит пересказывать одно и то же десятки раз.

• 4.    Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией для сотрудников всех уровней.

история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как нотацию. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям, принятым в компании.

Рекрутинг - подбор персонала. Задача поиска нового сотрудника включает в себя не только подобрать кандидата, формально соответствующего требованиям работодателя по опыту работы, личностным и профессиональным качествам, но оценить его долгосрочное и продуктивное взаимодействие с потенциальными коллегами в коллективе, что в свою очередь влияет на корпоративную культуру.

Неправильный выбор кандидата обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. В итоге нарушаются старые традиции, обычаи и правила в коллективе.

Важно, какие люди приходят к тебе в компанию.HR-специалисты умеют проникаться душой компании и отстаивать ее ценности при наймах, увольнениях, конфликтах. А все это для успешной компании немаловажно.

Обучение играет роль не только способа передачи новых знаний, но и стимулом к работе более активной, напряженной и слаженной.

Если это обучение не останется разовым событием, а будет периодическим, и коллектив к этому привыкнет, то, помимо общего развития персонала, формирования дружного и сильного коллектива (что уже сильная мотивация), это станет хорошим элементом корпоративной культуры. Обучение это хорошая возможность поднять рабочий тонус, зарядить энергией, заполнить свободное время с пользой для дела.

Фокусируясь на вопросах эффективности бизнеса, нужно уделять внимание ответственности. Прежде всего, компания должна отчитываться за свои действия, вести их учёт. Социальная ответственность — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в процессе социализации. Примеры направления социальной ответственности компании:

• 1.    Ответственность перед потребителями при выполнении своей деятельности:

• •    оказание услуг высокого качества,

• •    выполнение требований законодательства,

• •    обеспечение информационной открытости компании;

• 2.    Оказание благотворительной помощи;

• 3.    Социальная ответственность перед персоналом.

Все выше перечисленные инструменты взаимосвязаны между собой и по отдельности не могут работать эффективно, потому что там, где используется один инструмент, его логично должен подкреплять другой.

Моменты создания корпоративной культуры, то есть формирование её инструментов под индивидуальность компании, должны быть записаны в документ под названием «Corporate guide» - корпоративное руководство. Данный документ может выполнять много функций: ознакомительную, поучительную, просветительскую, адаптационную, нормативную, контролирующую.

А теперь ответим на вопрос: «Почему корпоративная культура важна для человека и общества в целом?»

Давайте подсчитаем, сколько времени человек проводит на работе: в году 365 (иногда 366 дней), из них примерно 100 дней – выходные плюс месяц отпуска. Возьмем среднестатистические данные: 40 лет – основной период работы человека, если он начал трудовую карьеру в 20, а в 60 его проводили на заслуженный отдых. Итак, в год на работу примерно уходит 234 дня, а это 1872 часа. За 40 лет часы набегают, и мы уже получаем 74 880 часов. Это при восьмичасовом рабочем дне. Но на практике люди проводят на работе больше, чем 8 часов. Таким образом, получается, что рабочее время превращается в маленькую жизнь со своим миром и культурой. И если корпоративная культура будет правильно выстроена, то на человека будут влиять положительные факторы.

Корпоративная культура является стратегической, когда она приносит фирме существенные выгоды, связанные с её бизнесом, особенно путём поддержки основной бизнес деятельности, и таким образом внося вклад в эффективность реализации миссии компании.

Хотя корпоративная культура может приводить к краткосрочным издержкам, в долгосрочном периоде она выгодна компании. Компании будут выигрывать от более высокого уровня социальной легитимности при менее активном государственном регулировании, а более совершенное общество просто полезно для извлечения прибыли в долгосрочной перспективе.

Растущее конкурентное давление заставляет руководителей компаний изучать природу и масштаб деятельности корпоративной культуры. Вместе с тем стала подвергаться сомнению и способность государства решать социальные проблемы. Во многих случая общество обращается к бизнесу за помощь разрешения этих проблем. В результате можно выявить взаимозависимость между уровнем развития культуры, образованием, культурой поведения и уровнем жизни населения. Таким образом, для России данный вопрос может стать решением проблем формирования культуры человеческих отношений через формирования корпоративной культуры.