Текучесть кадров как основной стоп-фактор развития организационной культуры

Современный уровень развития предпринимательства в России характеризуется чрезвычайной изменчивостью среды, которая требует поиска новых способов выживания предприятий и осознания того, что процессы реформирования нужно усиливать на микроэкономическом уровне. Важным средством реформирования предприятий может стать механизм формирования организационной культуры, позволяющий при существующих затратах ресурсов получить более высокий результат. В условиях интенсивного развития предпринимательской деятельности в сфере торговли и обострения конкуренции менеджмент торгового предприятия все более активно осваивает новые методы управления, в том числе основанные на принципах формирования организационной культуры.

В настоящее время исследование организационной культуры различных предприятий стало одной из важных составляющих оценки деятельности организации и ее роли в обществе.

Исследования в области формирования и развития организационной культуры проводятся сравнительно недавно, но начиная с восьмидесятых годов прошлого столетия термин «организационная культура» приобретает все большее значение в области управления предпринимательскими структурами [2, с. 2].

Организационная культура продаж выступает в организации как единство взглядов, принципов и норм, поддерживаемых специалистами отдела продаж.

Формирование организационной культуры товарных продаж преследует достижение последующих целей:

• —    выстраивание долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентом;

• —    создание и расширение собственной клиентской базы;

• —    внедрение высочайших стандартов обслуживания клиентов, обусловленных высокоэффективной организационной культурой;

• —    выполнение и перевыполнение планов продаж, соответственно, увеличение прибыли в организации.

Организационная структура продаж должна быть направлена как на сотрудников компании, так и на ее клиентов. От работников в сфере продаж требуется максимизация количества сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как обаяние, дружелюбие, юмор, коллективизм, умение быстро принимать решения. Недостатками такой культуры являются погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, недостаточная преданность компании, неустойчивость к трудностям [1, с. 29]. Выручка в организации зависит от качества продаж. К примеру, на заключение сделки на 10 000 руб- лей сотрудник прилагает такое же количество усилий и времени, как на заключение сделки на 50 000 рублей. Это означает, что необходимо распределять грамотно своё рабочее время и уметь фильтровать клиентов, учитывая, какую выручку они принесут при заключении сделки. Вторым моментом, отражающим качество продаж, является умение продать свой продукт ключевым клиентам. К этой категории покупателей относятся высокопоставленные лица, крупные холдинги, известные сетевые компании и т. д. Конкуренция за приоритетное внимание таких клиентов крайне высока, только опытные профессионалы своего дела могут действительно заинтересовать и удержать такого покупателя. Создание сплочённой команды, знание своего продукта и качественная работа в нестандартных ситуациях выстраивается в коллективе при минимальной текучести персонала, когда каждый работает на высоком уровне и не теряется время на вхождение в должность и вникание в её специфику новичков; также такой работе способствует правильная, подходящая именно этой команде организационная культура. Как пишет Тони Шей: «Одним из наиболее важных условий отличного обслуживания клиентов является уверенность, что в вашей компании сложилась сервис-ориентированная культура. Это относится не только к департаменту по обслуживанию клиентов, но и к компании в целом. Известно, что несчастный сотрудник, который не верит в ценность предоставления отличного обслуживания, просто не сможет отлично обслуживать клиентов» [4, с. 132].

Существующая культура в организации влияет на обслуживание и отношение к клиентам. Именно взаимоотношения среди самих сотрудников создают своеобразную модель поведения, принятую в коллективе. Такое качество, как клиентоориентированность, может прижиться в той организации, где ее носителями в первую очередь будут руководители, дающие пример менеджерам по продажам.

На сегодняшний день отделы продаж стали основным и наиболее востребованным клиентским каналом. Однако проблема текучести кадров по-прежнему неизбежна в сфере торговли. Какую культуру необходимо формировать и развивать руководителям для создания единого духа в организации?

Основными причинами текучести кадров в сфере продаж являются:

• 1)    Высокий процент среди сотрудников молодых специалистов. Вакансия менеджера по

продажам зачастую не требует наличия опыта работы, поэтому в первую очередь на нее откликаются студенты и выпускники. Руководители видят в этом свои преимущества. Ведь сотрудник, кому не привита чья-то организационная культура и не сформирован собственный стиль работы, более пластичен и легкообучаем в процессе работы. Однако многие кандидаты этой категории рассматривают работу в продажах как способ временной подработки и получения записи в трудовой книжке.

• 2)    Неразвитая система мотивация. Заработная плата является одной из причин увольнения сотрудников. По специфике своей работы менеджеры по продажам получают премию как процент от сделок. Поэтому неправильно поставленный план продаж либо новое изменение системы вознаграждения могут негативно сказаться на мотивации сотрудника. Также проблема отсутствия карьерного роста и профессионального развития наблюдается среди менеджеров по продажам. Продажи порой могут доходить до автоматизма, и сотрудники начинают ощущать рабочую рутину.

• 3)    Неблагоприятный социально-психологический климат. По мнению 91 % россиян, неблагоприятный психологический климат в коллективе — веская причина для того, чтобы покинуть компанию. Респонденты подкрепляют свои ответы примерами из жизни: «Я и мои друзья сталкивались с тиранией на работе. Ужасно, когда большую часть времени приходится проводить в угнетённом настроении»; «Как правило, офисные сотрудники и руководители среднего звена в 70—75 % случаев увольняются именно по этой причине, но не называют её официально, поскольку боятся испортить репутацию» [3]. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга. Сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности труда.

Выделенные проблемы текучести кадров в сфере продаж требуют определённого подхода в формировании совокупности мероприятий, которые позволят снизить их актуальность.

Приглашая молодых специалистов в сферу продаж, следует максимально представлять им выгоды, особенности и сложности работы и профессии, чтобы претендент был хотя бы теоретически к ним готов и понимал необходимость затрат значительных усилий для достижения успехов.

На стадии поиска и отбора персонала необходимо предоставить соискателю максимально полную и достоверную информацию о вакансии, заработной плате, графике работы. Многие работодатели обещают лёгкие продажи, отсутствие «холодных звонков», большое количество заключенных сделок. На практике все может оказаться совсем по-другому. Чем прозрачнее вы покажете систему работы в сфере продаж для кандидатов, тем меньше вероятности столкнуться с очередным увольнением.

Во избежание ошибок руководителю продаж рекомендуется придерживаться определённого алгоритма при найме новых сотрудников.

Первый этап включает в себя изучение резюме потенциальных кандидатов.

Первоначально желательно составить профиль желаемого кандидата. Для более качественного и тщательного отбора резюме можно определить, что именно является для вашей компании стоп-фактором для приглашения на собеседование. Это может быть возрастная категория, опыт работы, уровень образования, семейное положение и т. д.

Чаще всего руководители продаж ориентированы на более молодых и неопытных специалистов. Практика показывает, что при обращении напрямую в вузы найм персонала происходит более эффективно. При личной встрече со студентами можно доступно рассказать о компании и преимуществе работы в ней, ответить на все интересующие вопросы и получить рекомендации о каждом студенте в деканате. Более заинтересованных выпускников можно пригласить на собеседование.

Второй этап включает в себя блиц-знакомство.

Для более полного создания образа о кандидате необходимо сделать предварительный звонок. При разговоре уточнить актуальность поиска работы и рассказать более детально о вакантной должности. Общение с клиентами — повседневная функция менеджера по продажам. Поэтому в телефонном разговоре следует уделить внимание грамотности речи, умению слушать собеседника, интонации. Только по итогам телефонного разговора необходимо приглашать кандидата на собеседование.

При личной встрече руководителю желательно создать непринужденную обстановку, чтобы соискатель почувствовал себя более открытым и уверенным. Для выявления профессиональных навыков можно использовать различные методики — от решения кейсов до спонтанной продажи любого предмета.

Заключительный этап включает в себя принятие окончательного решения.

Познакомившись с кандидатом, необходимо более подробно изучить все записи, которые остались после встречи с ним. Поспешные действия могут сказаться в дальнейшей работе и привести к текучести, поэтому правильнее всего будет «дать время» подумать как работодателю, так и будущему сотруднику. Альтернативным решением будет начать обучение в организации. За пару рабочих дней работодатель и кандидат смогут решить для себя, подходят они друг другу или нет. На этапе обучения следует уделить внимание «холодным звонкам». Желательно даже прослушать записи вместе с менеджером, найти ошибки и дать рекомендации по их устранению. Проверять почту тоже обязательно. Процесс адаптации у всех происходит по-разному. Чем быстрее менеджер начнёт исправлять свои ошибки и совершенствовать процесс продаж, тем больше шансов у него закрыть вакансию.

Как найти хорошего менеджера по продажам, используя собственные каналы поиска или же обращение к рекрутерам, — личное решение работодателя.

Основными преимуществами при обращении в рекрутинговое агентство являются:

• 1)    Экономия времени.

По индивидуальным требованиям заказчика специалисты составляют предварительный портрет желаемого сотрудника. Подбирая персонал через кадровое агентство, работодатель оплачивает услугу только в случае успешного закрытия вакансии. Многие организации, экономя своё время, предпочитают довериться профессионалам, нежели самостоятельно вести отбор потенциальных менеджеров по продажам.

• 2)    Профессиональный отбор.

Менеджер по продажам — движущая сила любого предприятия. Текучка менеджеров по продажам приносит много проблем руководителям. Сотрудник, который не сможет раскрыть себя в сфере продаж, вынужден будет сменить работу, вследствие чего будет потрачено много сил, времени и денежных средств и приведёт к очередной текучести персонала. Опытные рекрутеры с легкостью смогут выявить такие качества, как активность, целеустремлённость и умение находить общий язык с окружающими. Эти качества являются основополагающими для успешной продажи.

Основными недостатками являются:

• 2)    Отсутствие внутреннего рекрутинга.

Данная проблема больше носит индивидуальный характер. Найти подходящего менеджера по продажам можно и внутри организации. Для многих руководителей гораздо проще привлечь своих сотрудников. Даже если они не умеют продавать, то знают хотя бы тонкости вашего продукта, что ускоряет и упрощает процесс обучения. Предложив более привлекательные условия, чем их занимаемая должность, есть возможность получить будущего менеджера по продажам. Более того, если сотрудник не сможет справиться с поставленной задачей, он всегда может вернуться на прежнюю должность, а проводимый эксперимент — бесплатная возможность найти хорошего продажника.

Одной из важных оставляющих удержания ценных сотрудников является развитая система мотивации , соответствующая специфике товара компании, принятым технологиям продаж, особенностям рынка функционирования компании и другим важным для компании и её развития характеристикам.

Размер заработной платы — один из поводов сменить место работы. Поэтому руководители продаж должны разработать достойную систему мотивации и стимулирования, чтобы увеличить прибыль в организации и удержать ценных сотрудников.

Чаще всего менеджеры по продажам работают по системе окладной части и процентов от продаж и сделок. Слишком высокий оклад не всегда сможет мотивировать сотрудника на активные продажи, так как у него будет значительная «подушка безопасности», обеспечивающая ему приемлемый для него уровень дохода. Слишком низкий оклад привлечет только неопытных и некомпетентных сотрудников, так как остальные не будут чувствовать определенный уровень безопасности, который должен обеспечивать оклад. При формировании системы оплаты труда специалистов отдела продаж необходимо ориентироваться на среднестатистический оклад в регионе деятельности компании. Планы продаж необходимо составлять так, чтобы они были выполнимыми. Процент с продажи — стандартная надбавка к окладной части у менеджеров по продажам. Для большей мотивации необходимо использовать дополнительные бонусы. Например, за самое большое количество заключенных сделок, за привлечение новых клиентов, за самую крупную продажу в месяце. Начисление бонусов выражается как в материальной форме в виде денежных средств, так и в нематериальной — например, фотография менеджера на Доске почёта или общем мониторе, поход в ресторан, поездка на турбазу. Чем разнообразнее бонусы, тем интереснее работать и продавать.

Создание благоприятного климата внутри коллектива — одна из главных задач любого руководителя. Как правило, организации, в которых царит дружеская и позитивная атмосфера, упрощают процесс адаптации для новых сотрудников.

Отношения в коллективе являются основополагающим фактором в становлении культуры в организации. Для успешной и продуктивной работы в сфере продаж необходимо создать дружескую атмосферу среди сотрудников. Не стоит рассматривать каждого менеджера как отдельную единицу, это проводит к соперничеству и даже конфликтам. Создание общего корпоративного плана продаж сблизит менеджеров и уменьшит текучесть. Ведь более опытные сотрудники смогут помогать новичкам, что облегчит процесс адаптации и улучшит их показатели. Также сейчас популярен «team building». Можно не только добавить красок в рабочие будни сотрудников, но и укрепить отношения, используя различные игры на поддержание корпоративного духа. Задачей руководителя является постоянный мониторинг внутренней обстановки в коллективе.

Вывод

Культура организации не может появиться за день. Это трудоёмкий процесс, который требует внимания и сил не только со стороны руководства, но и со стороны сотрудников. Традиции, ценности и устои в коллективе, оттачиваемые годами, позволяют заложить фундамент той культуры, которая создана общими усилиями. Поэтому сплоченный коллектив — один из факторов, который необходим для создания и развития культуры в организации.

В каждой сфере возникают трудности с коллективом. В продажах важны люди и отношения. Когда среди самих сотрудников, руководителей и подчинённых выстроены действительно настоящие дружеские отношения, то такие проблемы, как новый график работы, невыполнение плана продаж и даже заработная плата, будет всегда проще решить.

Однако текучесть кадров постоянно вносит свои коррективы, тормозя процесс развития и укрепления культуры в организации. Когда кол- лектив постоянно меняется, то отношения становятся всё тоньше и тоньше. Для развития культуры нужно время и надежные преданные сотрудники. Используя вышеперечисленные мероприятия, руководитель должен стремиться в первую очередь к слаженным отношениям в коллективе. Это один из главных шагов к успешным продажам.

• 1.    Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия : мо-ногр. М. : РУДН, 2011.

• 2.    Минаева И. В. Формирование и развитие организационной культуры крупного торгового предприятия : автореф. дис. … канд. экон. наук / С.-Петерб. торгово-экономич. ин-т. СПб., 2006. 20 с.

• 3.    Неблагоприятный психологический климат в коллективе — веская причина для увольнения // Superjob.ru: исследовательский центр рекрутингового портала. 2010.   15 янв. URL:

• 4.    Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых уст : пер. с англ. С. Филина. 4-е изд. М. : Манн, Иванов, Фербер, 2013.

(дата обращения: 15.03.2016).