Теоретические аспекты антикризисного управления и превентивного финансового оздоровления организации

Современная мировая экономика характеризуется высокой степенью неопределенности, быстро меняющейся внутренней и внешней окружающей средой, колебаниями конъюнктуры рынка. Многим предприятиям приходится существовать в непростых условиях для развития бизнеса; расходы превышают доходы, вместо получения прибыли они несут убытки. Организации становятся неплатежеспособными, финансово неустойчивыми, что провоцирует кризисные ситуации, приводящие к несостоятельности и банкротству [1; 2].

Антикризисное управление организацией это система принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов организации, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Поскольку кризисы в организации могут быть как сильные, так и слабые, в процессе антикризисного управления выделяют два типа финансового оздоровления:

• •    превентивное финансовое оздоровление, которое направлено на профилактику неплатежеспособности и предотвращение возбуждения дела о банкротстве;

• •    финансовое оздоровление при процедуре банкротства, в которое входят подготовительные, реабилитационные и ликвидационные процедуры.

Согласно статистике, на начало 2014 года в арбитражных судах субъектов

РФ находилось 32867 заявлений о признании должника банкротом. В течение 2014 года поступило еще 41996 заявлений, из них было принято к производству 35583 дела. Из этих заявлений в 2014 году было только 58 дел, по отношению к которым была применена процедура финансового оздоровления. При этом из 22 дел о финансовом оздоровлении было принято только 9 решений о прекращении дела по производству банкротства [3].

По данным за 1 полугодие 2015 года на 35583 заявлений о банкротстве финансовое оздоровление было введено только 22 раза [3]. Анализируя статистику решений судов о введении реабилитационных процедур, можно сделать вывод, что такая судебная процедура, как финансовое оздоровление, не очень популярна в России. Статистика принятых решений о введении финансового оздоровления организации представлена в таблице 1 [4].

Отсутствие стремления к развитию стратегического менеджмента, направленного на создание стратегий по преодолению финансовых кризисов, приводит к увеличению судебных процедур по банкротству организаций. Особый всплеск пришелся на вторую половину 2017 года. Порядка 13 тыс. компаний покинули рынок, официально став банкротами. Эта цифра почти на 8% больше, чем в 2016 году. При этом ежемесячное количество новых банкротств в 2017 году обновила восьмилетний минимум [5].

Таблица 1. Решения судов о введении фин анс ового оздоровления.

Процедура	LT) О СЧ И К	LT) О СЧ И К СЧ	LT) О СЧ И К	LT) О СЧ И	О LT) О СЧ	40 о СЧ И К	40 О СЧ И К	40 О (N И	40 И	О н к 40 О	5 И	5 И
Количество решений о введении финансового оздоровления	10	12	8	9	39	14	14	13	11	52	9	11

Чтобы не доводить кризисную ситуацию до судебных процедур в рамках дела о банкротстве, организации необходимо постоянно осуществлять мониторинг своего финансового состояния и проводить меры превентивного финансового оздоровления.

Одним из основных условий ведения успешного бизнеса является внедрение эффективного антикризисного управления. В условиях глобализации экономики компании постоянно сталкиваются с кризисами разной степени сложности, а те, чья деятельность ведется на международном уровне, особенно чувствительны к внезапным изменениям. Поэтому антикризисное управление выступает в роли системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на вывод из кризиса с минимальными потерями.

Антикризисное управление создает необходимые условия для стабилизации, дальнейшего развития и активизации деятельности компании не только на внутреннем рынке, оно также открывает выходы на зарубежные.

С помощью инструментов антикризисного управления можно своевременно получать достоверную информацию о проблемах организации, чтобы оперативно корректировать направления движения ее деятельности. Это поможет сконцентрировать силы на регулировании и контроле возникающих проблем, что позволит значительно снизить риск негативных последствий кризиса.

В общих чертах антикризисное управление состоит из следующих пунктов:

• •    методы мониторинга текущего состояния и восприятия кризисов;

• •    определение показателей, с помощью которых обнаруживаются сценарии, представляющие собой развитие кризиса, и, соответственно, закрепление

механизмов реагирования для каждого сценария;

• •    налаженное «общение» внутри организации для оперативной передачи сценария в работу в экстренных ситуациях.

Не стоит забывать, что доверие к компаниям и их репутация в значительной степени зависят от того, как они реагируют на кризисные ситуации. Поэтому во всей внутренней иерархии организации должна существовать открытая и последовательная коммуникация между сотрудниками, способствующая успешному и оперативному взаимодействию между собой во время кризиса.

Стратегии антикризисного управления и управления непрерывностью бизнеса направлены на краткосрочную перспективу (реагирование на возникающие кризисные ситуации и их оперативное уничтожение) и долгосрочную перспективу (восстановление последствий кризиса и укрепление слабых мест организации).

Антикризисное управление следует рассматривать как сложный, многогранный процесс, включающий конкретные финансовые процедуры, соответствующий маркетинговый план, а также экстренные меры по мобилизации ресурсов.

По мнению многих ученых кризис легче спрогнозировать, чем ликвидировать, а успех антикризисного управления определяется степенью готовности компаний к потенциальным угрозам и кризисам, наличием резервов, уровнем подготовки управленцев и степенью превентивных мер, методами управления эффективностью, применяемыми на практике [8].

Для всего этого необходимо иметь антикризисную стратегию управления организацией, которая состоит из пяти обязательных этапов (см.рис.).

Выявление организационных барьеров

Анализ сильных и слабых сторон компании

Подготовка стратегии использования сильных сторон компании, минимизация слабых сторон

Реализация стратегии управления

Контроль процесса реализации стратегии, оперативное внесение требуемых изменений

Рисунок 1. Этапы антикризисной стратегии

Подводя итог, следует отметить, что и есть основная задача антикризисного организации легче пережить кризис, ес-    управления.

ли оно готово продвигаться вперед. Это