Теоретические аспекты бюджетирования

На сегодняшний день не существует единой трактовки понятия «бюджетирование». Возможной причиной такого разнообразия может быть широкое использование данной категории специалистами различных областей. В результате анализа научной литературы нами было выявлено, что наиболее часто бюджетирование рассматривается как:

• -     технология;

• -     процесс;

• -     система.

Авторы, трактующие бюджетирование как технологию, вкладывают в это понятие различный смысл. Например, Хруцкий В. Е. [11, с. 26] определяет бюджетирование как управленческую технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели и предназначена для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Дугельный А. П. и Комаров В. Д. [7, с. 16] дают несколько определений понятия бюджетирования. По их мнению, бюджетирование в расширенном смысле есть технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов; в широком же смысле бюджетирование – технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются планирование, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

Из приведенных выше определений видно, что авторы рассматривают бюджетирование как технологию планирования и как технологию управления финансово-хозяйственной деятельностью. Следует отметить, что Дугельный А. П. и Комаров В. Д. в расширенном определении понятия бюджетирования, подразумевают хозяйственное планирование в целом, в то время как Хруцкий В. Е. ограничивается лишь финансовым планированием.

Вторая группа авторов определяет бюджетирование как процесс. Волкова О. Н. [4, с. 46] считает, что бюджетирование есть процесс согласованного планирования деятельности организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

Бланк И.А. [1, с. 690] определяет бюджетирование как процесс разработки бюджетов.

Самочкин В.Н. и соавторы [5, с. 200] трактуют бюджетирование как процесс принятия управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе обработки данных с целью повышения эффективности работы предприятия посредством целевой ориентации и координации всех событий на предприятии, выявления рисков и снижения их уровня, повышения гибкости и приспособляемости к изменениям».

Из приведенных выше определений видно, что такие авторы, как Волкова О. Н. и Бланк И.А выделяют базисное понятие процесса бюджетирования – бюджет, в то время как Самочкин В. Н. и соавторы раскрывают содержание понятия бюджетирование через процесс принятия управленческих решений.

Третья группа авторов характеризует бюджетирование как систему. Шаховская Л. С. и соавторы [3, с. 21], а также Ивашкевич В. Б. [8, с. 260] трактуют бюджетирование как информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами. Бурцев В. В. [2, с. 17] определяет бюджетирование как систему краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющую анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

На наш взгляд, наиболее ёмкое определение дает И. А. Данилов [6, с. 125], который предлагает под бюджетированием понимать процесс формирования и исполнения бюджета предприятия, включающий стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде содержащего количественные показатели документа, в соответствии с которым осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

Сущность бюджетирования раскрывается через его цели, задачи, функции и принципы.

Целью бюджетирования является повышение финансовоэкономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата в денежном выражении.

Задачами бюджетирования, на наш взгляд, являются:

• 1)    оценка всех аспектов финансовой состоятельности организации;

• 2)    укрепление финансовой дисциплины на всех уровнях управления на базе установления целевых финансовых показателей и лимитов расходов;

• 3)    создание иерархии целей деятельности и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом;

• 4)    прогнозирование, планирование и принятие управленческих решений, в частности об уровне финансирования различных подразделений и программ;

• 5)    проведение сравнительного анализа финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;

• 6)    обеспечение контроля не только за финансовым состоянием организации в целом, но и за отдельными подразделениями и проектами, оперативная разработка мероприятий по корректировке их деятельности.

Бюджетирование на предприятии выполняет ряд функций. Шаховская Л. С. [3, с. 23] выделяет три основные функции: планирование, прогноз и анализ, отмечая при этом, что самой важной является планирование. Е.С. Стоянова [10, с. 411] рассматривает пять функций: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма. В данной работе будем придерживаться следующих функций бюджетирования:

• 1)    Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

• 2)    Координирование деятельности подразделений. В процессе разработки бюджета планы по отдельным центрам ответственности должны составляться таким образом, чтобы все они работали бы согласованно, стремясь достичь целей организации в целом.

• 3)    Стимулирование. Процесс составления бюджета является также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации.

• 4)    Контроль. Отклонения фактических результатов от бюджетных служат для контроля за деятельностью центров ответственности и их руководителей. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

• 5)    Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета позволяет:

• – помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

  – выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

  – проиллюстрировать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

• 6)    Оценка. Сравнение фактических и бюджетных данных за год является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

• 7)    Обучение. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Основополагающими положениями, выражающими главное содержание и направленность бюджетирования, являются его принципы. Рассмотрим наиболее подробно те, что предложены Смирновой О. П. и Быковым Д. Ю [9, с. 9-11].

Принцип интегрированного планирования. Данный принцип предполагает, что отдельные планы и бюджеты увязываются в общую систему с помощью планово-контрольных расчетов, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения обеспечения прибыльности и ликвидности компании.

Принцип последовательного планирования. Предполагает, что процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов на период происходит последовательно во времени. Исходным пунктом планирования является планирование объема продаж.

Принцип нормативного планирования. Требует установления значимых групп нормативов (внутризаводские цены, стандартные издержки, лимиты по статьям расходов, нормативы запасов и др.). Данные нормативы устанавливаются финансово-экономической службой предприятия, уточняются в процессе составления бюджета и доводятся до подразделений.

Принцип сквозного планирования. Придерживаться данного принципа необходимо при организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия. Он предполагает выделение на всех уровнях управления предприятия отдельных функциональных бюджетов.

Принцип декомпозиции. Необходимо руководствоваться при разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятия. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты подразделений являются «вложенными» в бюджет расходов периода, бюджет расходов периода конкретизирует сводный (основной) бюджет предприятия.

Принцип скользящего планирования. Предполагает регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.

Планирование на основе метода начисления подразумевает, что события и операции планируются к признанию по предполагаемому факту их совершения, независимо от предполагаемой даты получения или выплаты денежных средств. При этом планирование движения денежных средств основано на кассовом методе.

Принцип единства бюджетной системы и сопоставимости бюджетных данных подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, единство методологии и принципов организации бюджетного процесса в компании.

Принцип взаимосвязи оперативного и стратегического планирования подразумевает, что оперативное планирование деятельности компании направлено на реализацию стратегических и тактических целей компании.

Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех структурных подразделений Компании.

Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение.

Принцип напряженности и достижимости бюджетов подразумевает необходимость формирования бюджета при соблюдении условия реальности его выполнения, с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и занятости трудовых ресурсов.

Принцип целевого характера бюджетных лимитов подразумевает, что бюджетные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования.

Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события.

Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности. Существенность данных не всегда определяется их количественными характеристиками. В ряде случаев существенность данных определяется качественными характеристиками операций или событий.

Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, активов и обязательств с тем, чтобы доходы и активы не были завышены, а расходы и обязательства не были занижены.

Принцип преобладания сущности над формой подразумевает, что бюджетная отчетность должна представлять операции и события в соответствии с их экономической сущностью, а не только их юридической формой.

Применение бюджетирования эффективно во многих областях управления. Так, в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, позволяющим заранее сформировать достаточно ясное представление о финансовой структуре предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование.

В области организации общего управления бюджетирование четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т. д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов.

В области управления затратами оно способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями.

В области общей стратегии развития предприятия бюджетирование является средством количественной оценки деятельности, независимой от субъективного восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и показывает руководству предприятия на неблагоприятные изменения ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

Однако наряду с достоинствами существуют и недостатки. К ним относят:

• 1)    различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

• 2)    сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• 3)    если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.