Теоретические аспекты оценки эффективности системы управления персоналом

Эффективность управления деятельностью индивидов, групп и организаций также является элементом системы управления персоналом и характеризует рациональность ее построения. Различают три вида эффективности – эффективность деятельности индивидов, групп и организаций.

На базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отражает уровень выполнения задач конкретными работниками организации. Руководители традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации.

Члены организации редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников. Обычно работники трудятся в группах, что вызывает появление в организации понятия групповая эффективность , которая в некоторых случаях представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, в других – эффективность вследствие корреляции совместных действий.

Организационная эффективность включает индивидуальную и групповую, однако выше их суммы. За счет синергетических эффектов организации способны достигать более высоких показателей, чем сумма их составляющих. При этом групповая эффективность зависит от индивидуальной, а организационная – от групповой. Точные соотношения между видами эффективности зависят от типа организации, характера выполняемых работ, используемых технологий.

Задачи управления заключаются в выявлении возможностей повышения организационной, групповой и индивидуальной эффективности. Эффективность можно рассматривать в контексте соотношений «затраты – резуль- таты». Каждый уровень эффективности может рассчитываться в качестве переменной, на которую влияют другие переменные, а именно источники повышения эффективности.

В реальности существует значительное количество однозначных соотношений «затраты – результаты», поэтому руководителю при оценке эффективности необходимо рассмотреть в комплексе причины и обстоятельства, а также определить методы оценки эффективности. В управлении применяются различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства – использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации подход. Общепризнанные подходы к оценке эффективности: целевой, систематический, многопараметрический.

Целевой подход к эффективности – самый известный и наиболее широко применяемый метод оценки. Суть этого подхода состоит в том, что организации, а также отдельные их члены и группы должны оцениваться на основе достижения цели. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Актуальные приемы управления объектом могут меняться в зависимости от ситуации: руководитель и подчиненный могут обсуждать задачи и вырабатывать пути для достижения общего согласия, либо руководитель может просто установить цели. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех случаях, когда имеется тесная взаимосвязь между поведением работников и измеримым результатом.

Среди других распространенных управленческих способов реализации целевого подхода можно назвать финансирование программ, выделение бюджетных ассигнований на различные проекты, анализ затрат и результатов, линейное программирование и системы поощрительных выплат. Применение каждого из этих способов начинается с определения первоочередных задач, которые могут быть четко определены и количественно оценены менеджером.

Альтернативной целевому подходу является систематический подход на основе теории систем. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае анализ позволяет видеть, как и почему работники внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания, во втором – можно соотносить деятельность организаций с другими организациями или учреждениями.

В контексте теории систем организация – это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из системы более высокого порядка (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

Теория систем делает акцент на двух важных моментах: 1) выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям среды; 2) для удовлетворения этих требований полный цикл «вход – процесс – выход» должен находиться в центре внимания руководства. Следовательно, критерии эффективности должны отражать каждый из этих моментов, а эффективность должна определяться соответствующим образом.

Среднесрочные критерии эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными критериями. Организация способна функционировать некоторое время, игнорируя среднесрочные критерии, тогда как несоответствие краткосрочным критериям может сразу создать проблемы.

В долговременном плане организация стремится к выживанию, и ей это удается, если ее руководители обеспечат краткосрочную и долгосрочную эффективность. Организации способны повысить свою эффективность в долгосрочной перспективе, разработав ситуационные стратегии и выбрав оптимальную альтернативу развития. Иными словами, организация может выжить лишь в той мере, в какой она признает грозящую ей опасность и примет соответствующие меры.Можно выявить взаимосвязь между функциями управления и различными видами эффективности (см. табл.).

Взаимосвязь между функциями управления и индивидуальной, групповой и организационной эффективностью

Эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от качества обеспечивающих подсистем, к которым относятся правовая, делопроизводственная, информационная, техническая, нормативнометодическая подсистемы.

Правовая подсистема включает комплекс средств правового воздействия на всю систему управления персоналом для повышения эффективности деятельности организации. К основным задачам правовой подсистемы относят:

• -    правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником;

• -    защиту прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Для реализации задач правовой подсистемы необходимо соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений. Главным структурным подразделением, обеспечивающим соблюдение трудового законодательства, является юридический отдел.

Кроме того, эти задачи возложены на руководителя организации и других должностных лиц (в пределах представленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

В своей работе субъекты управления используют Трудовой кодекс, постановления Правительства РФ, акты и распоряжения Министерства здравоохранения и социального развития, Федеральной службы по труду и занятости и других министерств и ведомств, которые в организации отражаются в приказах руководителя, положениях о подразделениях, должностных инструкциях и других стандартах организации.

Делопроизводственная подсистема включает комплекс средств, связанных с организацией разработки и исполнением документов, обеспечивающих эффективное использование персонала организации. При оценке работы отдела персонала количественные коэффициенты применимы для оценки таких параметров, как:

• -    затраты на рабочую силу на единицу продукции, в сопоставлении с аналогичным показателем по компаниям-конкурентам;

• -    уровень текучести кадров;

• -    коэффициент прогулов;

• -    частота возбуждения судебных дел по жалобам работников;

• -    доля сотрудников отдела персонала, имеющих профессиональную квалификацию;

• -    число рабочих дней, потерянных в результате забастовок;

• -    период времени, необходимый для рекрутирования нового работника;

• -    успехи, достигнутые при применении политики равных возможностей.

Высшее руководство компании может оценивать вклад отдела персонала по тому, насколько эффективно он может урегулировать проблемы морального климата и взаимоотношений персонала компании, возникающие в период сокращения размера компании, реструктуризации, внедрения новшеств и перемен.

Кроме того, от специалиста отдела ожидают участия в формировании коллективных решений высшего руководства, помощи в решении таких стратегических задач, как формулирование миссии компании, определение характеристик корпоративной культуры, подготовки моральной почвы для технологических изменений и пр.