Теоретические аспекты разработки системы KPI: подходы и классификация

В условиях современного бизнеса, где конкуренция становится все более жесткой, необходимость анализа эффективности работы отделов и процессов внутри торговых предприятий становится явной необходимостью. Понятие «эффективности» выходит за рамки традиционных финансовых показателей и охватывает множество нефинансовых аспектов, таких как удовлетворенность клиентов, качество обслуживания и лояльность. В этом контексте ключевые показатели эффективности (KPI) становятся важным инструментом для оценки работы предприятия и его отдельных компонентов.

Для начала представляется целесообразным определить понятие «эффективность» в рамках работы торгового предприятия. В первую очередь, безусловно, его эффективность оценивается по финансовым показателям, однако нельзя игнорировать тот факт, что общая эффективность предприятия, особенно в условиях цифровой трансформации, требует более комплексного подхода, который бы учитывал нефинансовые аспекты, такие как качество обслуживания, лояльность клиентов, кол-во повторных обращений и т.д. Эти показатели в методологии именуются ключевыми показателями эффективности.

KPI (Key Performance Indicators) в общем смысле представляют собой некую систему метрик, предназначенных не только для оценки деятельности всей компании, но и ее отдельных компонентов, таких как бизнес-процессы, отделы и т.д. Еще один вариант трактовки этого понятия используется в современной научной практике и обозначает системы оценки труда сотрудников организации. В широком контексте KPI можно рассматривать как систему сбалансированных показателей, основным преимуществом которой является универсальность, выражающаяся во взаимосвязи между мотивацией работников и результатами работы организации. На текущий момент несмотря на то, что существует множество методов и подходов к разработке системы KPI, необходимым требованием является внимание к специфике деятельности организации: они должны отражать реальные цели и возможности бизнеса, а также способствовать достижению стратегических задач компании [5, 6].

Исследователи Варфоломеев В.П. и Кондратова С.В. подчеркивают, что основная цель применения KPI в деятельности организации заключается в выявлении потенциальных проблем в управленческой системе предприятия с помощью определенных явных ин- дикаторов. Ключевые показатели эффективности в организации выполняют несколько функций: оценка работы отдельных сотрудников или групп, отделов и департаментов; мотивация персонала к достижению результатов; выявление, улучшение и развитие перспективных направлений бизнеса; а также демонстрация влияния конкретного процесса на общий результат [3].

Исследователь Ставицкая О.С. отмечает, что при создании системы ключевых показателей эффективности важно проверять соответствие каждого показателя критериям, установленных в системе SMART. Эта методика помогает сформировать конкретные и достижимые цели и включает в себя пять характеристик, отраженных в названии. Аббревиатура SMART расшифровывается как: S -specific (конкретный), M - measurable (измеримый), A - achievable (достижимый), R -relevant (значимый), T - time bound (ограниченный во времени). Таким образом, каждый показатель в системе KPI должен соответствовать следующим критериям:

• -    Показатель должен отражать как качественные, так и количественные параметры, по которым его можно оценивать на различных этапах выполнения процесса;

• -    Показатель должен быть четким и конкретно сформулированным, и связанным с процессом;

• -    Показатель должен быть ориентирован на результат и не конфликтовать с другими показателями и общей деятельностью организации;

• -    Показатель должен иметь временные ограничения и быть реализуемым к определенному сроку.

• -    Ключевой показатель должен быть достижимым в рамках установленного времени [8].

Исследователь С.А. Акопян также выделил принципы разработки системы показателей эффективности, к которым относятся: прозрачность, согласованность, однозначность и взаимное исключение, привязка к центрам ответственности нормализованность и единые классификаторы для учета планирования [1].

К.О. Шабалина выделила ряд проблем, которые чаще всего встречаются при разработке системы KPI в случае нарушения принципов и отсутствия четкого плана внедрения:

• -    Избыточное количество показателей, что усложняет контроль за их выполнением. Включение большого числа KPI с низкой значимостью может привести к игнорированию ряда показателей из-за их незначительного влияния на общую систему.

• -    Использование слишком низких целевых показателей или наоборот чрезмерно недостижимые значения.

• -    Использование показателей, которые трудно измерить количественно, а также показатели, которые могут представлять собой субъективную оценку работы.

• -    Чрезмерная детализрованность показателей и их сосредоточенность на узких областях деятельности без учета общей стратегии компании [9].

Остановимся подробнее на классификациях ключевых показателей эффективности (KPI). Прежде всего, KPI можно разделить на два типа: оперативные и стратегические. Стратегические используются для анализа работы компании за некий период времени и помогают в корректировке будущих задач, а оперативные показатели демонстрируют текущие результаты деятельности организации и её подразделений. Оперативные показатели фокусируются на отдельных процессах, в то время как стратегические позволяют оценить общую эффективность работы предприятия, к примеру рентабельность [9].

Во-вторых, KPI можно разделить по методу измерения на качественные и количественные показатели. Количественные используют различные меры и представляют собой объективную оценку результатов работы, в то время как качественные отражают субъективное восприятие результатов, через балльные оценки, суждения и т.п.

В-третьих, KPI можно классифицировать по типу измеряемых метрик на несколько категорий:

• -    KPI затрат - показывают ресурсы, которые были использованы;

• -    KPI производительности - отражают соотношение между затраченным временем и достигнутыми результатами;

• -    KPI функционирования - оценивают соответствие бизнес-процесса установленному алгоритму;

• -    KPI эффективности - показывают соотношение использованных ресурсов к полученным результатам;

• -    KPI результата - выражают результаты деятельности как в количественном, так и в качественном аспектах.

В-четвёртых, KPI делятся на финансовые, которые отражают финансовые результаты организации (например, чистая прибыль, рентабельность и оборачиваемость), и нефинансовые, касающиеся других аспектов компании [6].

В-пятых, KPI можно классифицировать на групповые и индивидуальные в зависимости от их влияния на итоговые результаты. Индивидуальные KPI оценивают эффективность одного конкретного сотрудника, за которые он несёт личную ответственность, тогда как групповые отражают общие показатели для группы, отдела или всей организации, зависящие от совместных усилий всех участников.

Создание системы ключевых показателей эффективности (KPI) основывается на двух различных подходах: функциональном и процессном. Функциональный подход предполагает разработку ключевых показателей эффективности для каждой должности в зависимости от служебных обязанностей, определяемыми структурой организации. Показатели взаимосвязаны и позволяют оценить степень выполнения конкретной функции. Этот подход проще в реализации, так как не требует высокой степени формализации бизнес-процессов. Процессный подход, в свою очередь, включает формализацию бизнес- процессов в соответствии с целями организации, где каждому процессу соответствуют одна или несколько зафиксированных целей.

Специфика работы металлоторговой компании подразумевает наличие отдела продаж. Этот процесс является ключевым для компании, а менеджеры по продажам - это те сотрудники, результаты работы которых непосредственно влияют на финансовые показатели организации. В то же время, поскольку менеджеры по продажам взаимодействуют с клиентами, их эффективность оказывает непосредственное влияние не только на финансовые результаты, но и на репутацию компании среди потребителей и их клиентский опыт. Хотя финансовые показатели служат объективным инструментом оценки успеха, оценить вклад каждого отдельного сотрудника в продажи бывает сложно. Поэтому нефинансовые показатели представляются более подходящим инструментом для оценки эффективности работы менеджеров. Рассмотрим методику расчета некоторых нефинансовых показателей, которые могут быть полезны при оценке деятельности персонала, взаимодействующего с клиентами [5].

Показатель возвращаемости клиентов (Customer Retention Rate, CRR) демонстрирует, насколько эффективно компания или отдельный менеджер удерживают лояльность клиентов, а также показывает, какая доля клиентской базы возвращается для повторных покупок. Этот показатель можно вычислить по следующей формуле:

CRR =

СЕ - CN

CS

х 100

Здесь CE обозначает общее количество клиентов на конец отчетного периода, CN -число новых клиентов за этот период, а CS -общее количество клиентов на начало отчетного периода. Целевое значение данного показателя может варьироваться в зависимости от специфики бизнеса, при этом важно учитывать состояние рынка, сезонные колебания, которые могут влиять на рост или снижение

Следующий показатель, который напрямую связан с CRR - это коэффициент оттока клиентов (Churn Rate, CR), который показывает соотношение между клиентами, покинувшими компанию (то есть не сделавшими покупок в течение отчетного периода), и общим количеством клиентов на начало этого периода. Формула для его расчета выглядит следующим образом:

цен [4].

CR

CS-CE CS

х 100

Где CS – это общее количество клиентов на начало отчетного периода, а CE – общее количество клиентов на его конец.

Еще один важный индикатор, отражающий лояльность клиентов и служащий инструментом оценки эффективности работы менеджера по продажам, – это коэффициент повторных покупок (Repeat Purchase Rate, RPR), который показывает частоту повторных заказов клиентов относительно общего числа клиентов. Его можно рассчитать по следующей формуле:

RPR =

RPC

—— x 100

TC

Здесь RPC обозначает количество клиентов, совершивших более одного заказа за отчетный период, а TC – общее число клиентов за этот же период [5].

ISP

Где AS – отражает сумма фактических продаж, в тоннах, а SP – отражает целевое значение плана продаж, в тоннах.

В зависимости от задач отдела продаж, указанные показатели могут быть расширены. Например, в рамках цифровой трансформации предприятия следует отслеживать и увеличивать долю онлайн-продаж (через электронные торговые площадки) в общем объеме продаж. Эти метрики могут анализироваться как на уровне группы (отдел или команда продаж), так и индивидуально, с возможностью разделения их по товарным категориям для оценки эффективности реализации отдельных продуктов. Использование KPI в торговых компаниях способствует большей прозрачности системы мотивации и накоплению важной информации для руководства, позволяя лучше выявлять тренды и проблемы, что, в свою очередь, помогает принимать более быстрые управленческие решения и оптимально распределять ресурсы.

Показатели KPI можно рассчитывать с помощью цифровых инструментов, которые позволяют отслеживать изменения показателей в реальном времени и прогнозировать целевые значения KPI к концу отчетного периода [10].

Современные исследования в рамках анализа больших данных, предлагают широкий

Кроме вышеуказанных показателей, клю чевым KPI для менеджеров по продажам яв ляется выполнение плана продаж (ISP):

AS SP

спектр методов для их обработки и интерпретации. Каждый из этих методов может использоваться как отдельно, так и в комбинации с другими. На текущем этапе развития применение этих методов не требует ручных расчетов и построения моделей, так как они могут быть реализованы с помощью пакетов для статистического и математического анализа, а также различных программных инструментов.

Заключение

Таким образом, система ключевых показателей эффективности (KPI) представляет собой мощный инструмент, позволяющий торговым предприятиям не только оценивать свою деятельность, но и выявлять возможности для улучшения и оптимизации бизнес-процессов. Учитывая многообразие факторов, влияющих на эффективность, важно, чтобы KPI были адаптированы к специфике деятельности каждой организации и учитывали её особенности. Это позволит не только повысить эффективность управленческих процессов, но и создать мотивационную среду для сотрудников. В конечном итоге, правильно разработанная система KPI будет способствовать достижению стратегических целей предприятия и укреплению его позиций на рынке.