Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия

Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, благодаря которому современное предприятие может противостоять изменяющимся условиям, она позволяет не только выжить в конкурентных условиях, но также усиливать свои конкурентные позиции на рынке по сравнению с аналогичными фирмами.[8]

Многообразные аспекты стратегии развития предприятия рассмотрены в многочисленных работах отечественных и зарубежных авторов, а именно: И. Ансоффа, А.Томпсона, Р.М.Гранта, О. С. Виханского, Р. С. Каплана, Б. Г. Клейнера, В. И. Маршева, П. Р. Нивена, Б. М. Портера, В. С. Градова, И. В. Ефремова, И. М. Лифица, Р. А. Фатхутдинова, М. Д. Крук и др.

Рассмотрим некоторые определения термина «стратегия» в экономике, которые дают крупные ученые в области стратегического управления.

Майкл Мескон считал, что «стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей»[4]

Американский ученый И.Ансофф в книге «Новая корпоративная стратегия» дает следующее определение: «стратегия - это один из нескольких наборов правил для принятия решения относительно поведения организации». [1]

По мнению А.Томпсона и А.Стрикленда «стратегия представляет собой набор действий и подходов управленческого персонала по достижению заданных показателей деятельности».[7]

Таким образом, стратегия является комплексом действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Главной целью стратегии является достижение долгосрочных конкурентных преимуществ компании.

На рисунке 1 представлена модель стратегического управления предприятием.

Внешние факторы

Экономические, политические,      социальные, технологические.

Привлекательность отрасли

X к X а о м и к

X к X X о

Возможности и угрозы

Стратегическое

Сильные и слабые стороны

Щ и к к X к к ч

И

Ресурсы, устремления,

личные философия

бизнеса, общие ценности и корпоративная культура

Внутренние факторы

2 к

о

ж о в 2

u

к

о

X

to

к к X л X 2 о х

2 к х о

* о ч о е

2 о м х

Достижение поставленной цели

Рис.1. Модель стратегического управления предприятием

В настоящее время существуют многообразные классификации стратегий развития предприятия. Каждая предполагает свой путь развития организации в зависимости от следующих факторов: состояние отрасли, продукта, технологии, рынка, положения фирмы внутри отрасли. На рисунке 2 изображены основные виды стратегий развития и их характеристика.

Рис. 2 Виды стратегий

Рассмотрим базовые стратегии развития предприятия более подробно:

• 1 . Стратегии концентрированного роста (изменение продукта, рынка):

  -стратегия усиления позиции на рынке (эта стратегия работает с продуктом, который уже существует на конкретном рынке).

Данная стратегия предполагает вложения больших усилий в маркетинг. Этот метод по большому счету направлен на заметное повышение объемов продаж.[2]

Подходящие условия для успешного применения стратегии усиления позиций на рынке:

• •     активно развивающийся и перспективный рынок

• •     положительная репутация предприятия

• •     умеренная, а лучше слабая конкуренция.

• -    стратегия развития рынка (направлена на уже имеющийся продукт и занимается поиском новых рынков сбыта, а также развитием системы продаж и поисков чего-то нового в сбытовой политике предприятия);[1]

Стратегию развития рынка разумно использовать в тех случаях, если имеется:

• •     развивающийся, либо новый рынок

• •     низкий уровень конкуренции

• •     большой спрос на товар

Для того чтобы успешно осуществлять эту стратегию, можно:

• •     Проникать на появляющиеся сегменты рынка, то есть в другие

отрасли, которые связаны санализируемой

• •     Расширять географию, открывать новые филиалы

• •     Искать дополнительные пути сбыта.

• -    стратегия развития продукции (при использовании данной стратегии действуют на изученном рынке, но с новым продуктом или же необходимо усовершенствоватьстарый).

Как правило, эту стратегию предпочитают, если появляется какая-то свежая идея и возникает потребность рынка в таком продукте или есть необходимость подстегнуть заинтересованность потребителей к продукту, ранее пользовавшимся спросу.[2]

В таком случае в качестве методов правильным будет использовать:

• •     Значительное расширение и обновление ассортимента

• •     Увеличение свойств и функциональности товара. Это может

быть,например новый, более удобный дизайн, повышение уровня безопасности в использовании и т. д.

• •     Заметное улучшение качества продукции.

• 2 . Стратегии интегрированного роста (расширение предприятия). Обычно данную стратегию используют фирмы с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании в этом случае производится с помощью добавления новых структур.[3]

Цель стратегии концентрированного роста – это более значительное проникновение на рынок конкретного товара или услуги путем увеличения количества продукции, с учетом обновления, и повышения качества продукции. Что касается рынка, то фирма осуществляет поиск возможностей улучшения собственного положения на существующем рынке или же перехода на новый. Стратегия роста имеет смысл в том случае, если рынок еще не до конца насыщен данным типом продукции или может быть расширен с помощью маркетинговых инструментов. [4]

Этот вид представлен стратегиями следующих типов:

• -    стратегия горизонтальной интеграции (предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих подобную продукцию или установление контроля над ними);

• -    стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над снабжением). Такой подход помогает уменьшить затраты на закупки и быть в курсе ситуации, которая происходит на сырьевом рынке;[6]

Обратная интеграция применяется в случаях, если:

• •     имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

• •     организация конкурирует в отрасли, которая стремительно

растет;

• •     организация имеет необходимые ресурсы;

• •     особенно важны преимущества стабильных цен.

• -    стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.)[6]

Выгодами вертикальной интеграции являются:

• •    экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

• •    гарантия поставок или продаж в периоды небольшого спроса;

• •    повышение контроля качества;

• •    отход от рыночных цен;

• •    увеличение общей прибыли;

• •    технологические преимущества и защита технологии

• 3.    Стратегии диверсифицированного роста (применяется в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли):

Компания может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Стратегия этого типа обоснована, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией.[3]

• - стратегия центрированной диверсификации - поиск возможностей в своём бизнесе для новой продукции, вместе с существующим производством;[8]

• - стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей на данном рынке за счет новых товаров с новой технологией, по своим качествам сопутствующих производимому продукту;

• -    стратегия конгломеративной диверсификации (производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой, и сбыт на новых рынках) является одной из самых сложных стратегий,так как для успешного осуществления необходимо просчитывать огромное количество факторов.[5]

• 4.    Стратегии сокращения применяется, если фирме необходима перегруппировка сил (после длительного роста, для повышения эффективности, при значительных изменениях в экономике):

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами. Выполнение данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, что требует дополнительных затрат от компании.

Диверсификация может быть оправдана либо великолепной потенциальной возможностью получения прибыли после проникновения в отрасль, которая может быть получена при входе в нее, либо способностью фирмы получить конкурентное преимущество в новой отрасли.

• -    стратегия ликвидации – используется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;

• -    стратегия «сбора урожая» -применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;

• -    стратегия сокращения – закрытие, продажа подразделений для изменения границ ведения бизнеса, для развития более перспективных бизнесов;[8]

• -    стратегия сокращения расходов – реализуется для устранения возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными средствами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, сокращение работников.[7]

Общей чертой всех подходов стратегии сокращения является закрытие неприбыльных направлений, а также ликвидация источников лишних расходов.

Чтобы добиться максимального достижения поставленных целей можно осуществлять одновременно несколько видов стратегий. Компания может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. Таким образом, стратегия развития организации должна представлять собой комплексную систему, которую нужно соблюдать, чтобы достигнуть максимального эффекта.

Выработка стратегии организации - эта сложная и трудоемкая работа, получающая смысл, в случае ее дальнейшей успешной реализации.

Каждая компания обладает своими уникальными особенностями, поэтому механизм разработки стратегии индивидуальный, зависящий от положения предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимых им продуктов или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды. Для того чтобы контролировать этот процесс и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители должны разрабатывать планы, программы, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если организация не создает механизма ее реализации. Ни одна компания не может существовать без полноценного анализа её стратегического потенциала и без постановки стратегических задач.