Теоретические основы организационного лидерства

На сегодняшний день довольно трудно представить организацию, которая смогла бы успешно функционировать и развиваться без вовлечения в процесс управления лидеров, способных оказывать позитивное влияние на участников совместной деятельности.

Однако лидерство - это не только управленческие навыки и принятие решений, но и способность формировать лидерскую среду, в которой сотрудники смогут развиваться вместе с компанией. Поэтому перед компаниями неизбежно встает вопрос: где же искать таких эффективных лидеров? Одним из вариантов ответа на данный вопрос является взращивание лидеров внутри предприятия посредством формирования и поддержания лидерской среды, которая будет способствовать выявлению и развитию лидерского потенциала у сотрудников [1].

Организационный лидер - это член организации, который способен оказывать сильное влияние на мнение, отношения, чувства и поведение других сотрудников, с целью привлечения их к совместной дея- тельности, направленной на достижение организационных целей предприятия.

В последние годы в практику вошло понятие эффективное лидерство, которое подразумевает под собой высокую чувствительность к потребностям последователей и проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Важным аспектом эффективного организационного лидерства является создание вдохновляющей рабочей среды, которая будет благоприятно влиять на количество и качество лидеров внутри предприятия. Такую среду мы будем называть лидерской средой.

Говоря о лидерстве внутри предприятия, возникает ассоциация с руководящими должностями, однако стоит учитывать, что не всегда руководители являются лидерами или лидеры - руководителями. Необходимо разграничить два этих понятия.

По утверждению Дж. Коттера лидерство и менеджмент - две отдельные, дополняющие друг друга системы действий.

Ни одно из них не является более важным, чем другое. Каждая имеет свои функции и характерные для нее виды деятельности. Дж. Коттер считает, что прежде всего менеджмент касается достижения «слаженности и порядка», тогда как лидерство направлено на «конструктивные или адаптивные изменения» [2].

Начиная с конца 1970-х годов идеи лидерства стали связывать со взаимодействием лидера и его группы, их влиянием друг на друга. В этих теориях рассматриваются не столько деятельность лидера, сколько процесс налаживания взаимоотношений, включающих в свой круг всех участников и позволяющих каждому вносить свой вклад в достижение общих целей [3]. Межличностные отношения расцениваются как главный фактор эффективности лидера. Одна из теорий этой группы описывает трансформационное лидерство [4].

Трансформационный лидер воспитывает лидеров из членов своей группы, повышает их мотивацию и усиливает моральноволевые качества. Важной особенностью этой теории является рассмотрение личностных качеств, необходимых лидеру для установления конструктивных взаимоотношений. К этим качествам относятся эмоциональная область интеллекта, ум, честность, высокая мораль, смелость.

Трансформационное лидерство направлено на развитие лидерской среды. Лидерская среда организации - это совокупность факторов, способствующих выявлению и развитию лидерского потенциала у сотрудников организации.

Лидерский потенциал включает в себя набор следующие качества: умение коммуницировать, эмпатию, способность к адаптации, принятие рисков, мотивацию, стратегическое мышление, организаторские навыки и умение вести переговоры [1]. Лидерский потенциал не означает, что человек уже обладает всеми необходимыми навыками и знаниями для эффективного лидерства, но указывает на наличие определенных задатков для их развития и использования в будущем для достижения результатов.

Существуют различные предпосылки, которые тем или иным образом влияют на формирование лидерской среды в организации. Ниже приводятся некоторые из них:

• -    организационная культура: определяет, какие ценности и убеждения являются приоритетными для сотрудников;

• -    организационная структура: от ее типа зависит уровень потребности в руководящих должностях;

• -    стиль руководства;

• -    формы коммуникаций: налаженные коммуникации между руководителями и членами команды дают возможность руководителям выявлять лидерский потенциал у отдельных сотрудников;

• -    характер операционной деятельности компании: если компания занимается производством продукции, где большинству сотрудников надо выполнять повторяющиеся действия без проявления инициативности, запрос на лидерство будет значительно меньше, чем в консалтинговой компании, где всегда приветствуется инициативность и креативность.

Существуют факторы лидерской среды, наличие которых увеличивает вероятность как развития, так и выявления лидеров.

Факторы, способствующие развитию лидерской среды:

• -    поддержка руководства, уважение и доверие;

• -    командная работа;

• -    механизмы обратной связи;

• -    демонстрация личных примеров;

• -    поощрение инициативы;

• -    финансовая поддержка образовательных активностей;

• -    мониторинг прогресса сотрудников;

• -    возможности карьерного роста для сотрудников;

• -    содействие в саморазвитии.

Выявление лидеров в организации является процессом, направленным на определение людей, которые обладают потенциалом для развития и продвижения в роли лидеров. Для этого необходимо проводить систематические исследования, основанные на наблюдениях, тестированиях и дальнейшем анализе данных.

Развитие лидеров в организации - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков у сотрудников. Для развития лидеров автором был выделен ряд процедур, которые помогают «стать лидером», обрести признание группы или коллектива. Эти процедуры таковы.

• 1.    Выработка личной мотивации, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

• 2.    Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств, к числу которых относятся: профессиональная компетентность; развитый интеллект, который проявляется в аналитике, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

• 3.    Обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников и т.п.;

• 4.    Приобретение навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера;

• 5.    Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом.

В международных компаниях распространена практика, которая направлена на укрепление доверия к сотрудникам со стороны компании. Она заключается в том, что сотрудник получает полную ответственность за свой рабочий участок и становится единоличным руководителем или даже владельцем этого участка. Руководитель компании определяет общие цели, но не участвует в планировании деталей работы. Такой подход способствует развитию лидерства в организации, поскольку менеджер получает возможность совершенствовать свои навыки в условиях повышенной ответственности.

Для оценки профессиональной компетенции сотрудников в организациях применяется широко распространенный метод 360-градусной оценки, который позволяет определить соответствие сотрудника занимаемой должности с помощью анонимного опроса его коллег, руководителей и другого делового окружения.

Введение практики «ролевых моделей» является еще одним эффективным методом формирования лидерских качеств у сотрудников в организации. Исследования показывают, что сотрудники, желающие стать лидерами, могут достичь успеха, наблюдая за опытными лидерами и перенимая их навыки.

Создание индивидуального плана развития для сотрудников, который сфокусирован на приобретении новых навыков, а не только на карьерном росте, является важным элементом развития лидерства в организации. В плане должны быть четко определены профессиональные и личностные цели, которые позволят сотруднику прогрессировать по карьерной лестнице. Индивидуальный план развития может включать годовые задачи, ключевые показатели эффективности и требуемые обучающие мероприятия [5].

Развитие лидерства в организации предполагает и доступ сотрудников к самообразованию. Это подразумевает не только получение практического опыта, но и чтение профессиональной и художественной литературы по тем направлениям, которые необходимы в работе: управленческие навыки, профессионализм, личностные качества, которые способствуют расширению кругозора и развитию личностных качеств.

Также в некоторых компаниях существует практика создания «кружков качества», которые объединяют лучших специалистов из различных подразделений в команду, задачей которой является решение наиболее сложных задач компании. Этот малочисленный коллектив может быть полностью или частично привлечен для работы над ключевыми проектами. Включение специалиста в этот коллектив означает доверие со стороны руководства, а также представляет собой вызов для спе- циалиста, побуждающий его проявлять потенциал, концентрироваться на работе, вдохновлять коллег и принимать управленческие решения.

Помимо всего вышеперечисленного, среди ведущих мировых компаний широко распространена практика создания банка идей. Предложения по улучшению и оптимизации бизнес-процессов, поступающие от сотрудников, объединяются в единый банк. Возможность предложить свои идеи служит превосходной мотивацией, создает конкуренцию, поддерживает дух соревнования.

Рассмотрим практики нескольких российских компаний, активно инвестирующих в развитие лидерства.

• 1.    «Газпром нефть». Компания реализует разнообразные методы развития лидерства, такие как тренинги, семинары и программы обучения, с фокусом на формировании командного духа и развитии руководящих навыков. Особое внимание уделяется Школе лидерства, где готовят руководителей для различных уровней управления [6].

• 2.    «Сбербанк». Как лидер банковского рынка, «Сбербанк» активно разрабатывает программы обучения и поддерживает са-

• и коучинг. Корпоративный университет компании основан на индивидуальном подходе к обучению, различных формах обучения и принципе «лидеры учат лидеров».

• 3.    «Роснефть». Компания привлекает внешних экспертов для тренингов и семинаров, направленных на формирование эффективных команд и развитие навыков руководства.

• 4.    «МТС» и «Билайн». Обе компании имеют свои корпоративные университеты. Корпоративный университет МТС, работающий уже более 20 лет, не только развивает своих сотрудников, но и предоставляет профессиональное обучение клиентам. Корпоративный университет Билайн, созданный как клуб для лидеров, сосредоточен на обмене опытом, открытых лекциях бизнес-лидеров и создании пространства для самореализации сотрудников.

Все эти примеры демонстрируют важность инвестиций в развитие лидерства в корпоративной среде. Компании успешно используют разнообразные подходы, включая обучение, формирование командного духа и индивидуальные программы, для выращивания сильных лидеров и укрепления позиций на рынке.

моразвитие сотрудников через менторинг