Теоретико-методологические аспекты управления персоналом в государственном учреждении

Рассмотрение характера социально-трудового потенциала как объекта управления позволяет определить его потенциальную эффективность, которая выражается в повышении результатов труда по отношению к затратам на человеческие ресурсы и повышении уровня социальной защиты работника. Выявление и использование социальнотрудового потенциала призваны обеспечить достижение экономического роста за счет факторов, зависящих от человека и его трудовой деятельности.

Потребность в управлении вытекает из системной природы объекта управления, необходимости общения людей и обмена результатами их труда. Современная система управления персоналом – это лишь часть управленческой деятельности субъекта управления. Однако она имеет приоритет по сравнению с другими системами управления (финансовыми, материальными, информационными), так как главный элемент любой социально-экономической системы – человек.

Понятия «управление» и «менеджмент» часто употребляются как синонимы. Вместе с тем между ними есть различия. Слово «менеджмент» обычно используется по отношению к людям, коллективам и организациям. Говорят «менеджмент организации», имея в виду состав высших управленцев. Однако современная практика в других случаях оперирует и такими терминами, входящими в состав понятия «менеджмент», как: «процесс управления людьми в организациях», «наука управления», «орган управления и люди, его составляющие» [1, с. 148].

К середине 60-х годов ХХ века в практике менеджмента развитых стран сложилась обстановка, в которой ни автократическая, ни экономическая модели управления уже не могли привести фирму к успеху. В 90-е годы эти модели управления в значительной мере отошли в прошлое. В обстановке конкурентной борьбы утвердилась новая модель управления. Она основана на творческом участии, на сочетании экономических и моральных стимулов, на коллективизме и приверженности своей работе, собственному коллективу и фирме в целом. Для этой модели управления характерно тотальное творчество (т. е. творчество каждого). Каждый работник участвует в деятельности организации, не только выполняя непосредственно круг своих обязанностей, но и постоянно участвует в поиске и разработке новых методов работы, новых видов услуг, новых социальных технологий. На основе изученных источников в работе рассматриваются теоретические подходы к определению таких понятий, как «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «работник», «кадры» и «персонал». Эти понятия являются ключевыми в теоретическом обосновании управления развитием персонала.

Категория «рабочая сила» учитывает духовные и физические способности, которыми уже обладает индивид, то есть по отношению к непосредственному процессу труда она выступает как потенциальная величина, в то время как современный труд – это функциональная способность. Поэтому в экономической науке и практике широко используется и другая категория – «трудовые ресурсы».

Понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». В понятие «человеческий фактор» вкладывается глубинный смысл, раскрывает человека как сознательного субъекта хозяйственной деятельности, как проявление всей совокупности его личностных качеств, которые влияют на результаты труда. Но вместе с тем термин «человеческий фактор» содержит и определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.

Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал», как совокупность всех трудовых возможностей как отдельного человека, так и различных групп работников и общества в целом. В отличие от трудовых ресурсов, определяющих количество и структуру труда, трудовой потенциал характеризует его качество и потенциальные возможности.

В конце XX в., когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие – «человеческий капитал». Позже для выражения нового взгляда на роль человека стал использоваться термин «человеческие ресурсы». Планирование человеческих ресурсов в большей мере интегрировано в общее планирование организации. Большое значение придается внутриорганизационному развитию сотрудников. В «Экономика и социум» №3 2012 центре внимания управления человеческими ресурсами находятся управленческие кадры. Развивается корпоративная культура организации и взаимная ответственность работодателя и работников за результаты деятельности организации.

Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение совмещения имеющихся ресурсов, квалификации и потенциала работников со стратегией и целями организации. Развивается горизонтальное управление, формируются управленческие команды. Управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая часть в отдельности (формирование, использование и развитие) не обеспечит эффективности ее функционирования в целом. И только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей организации.

Ключевое значение в современных организациях приобретает развитие персонала, нацеленное на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических целей организации и удовлетворения личных потребностей. Развитие персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социальнокультурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития организации.

Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

• 1.    Мотивационные определения.

• 2.    Дескриптивные (описательные) дефиниции.

Управление персоналом, согласно Н. Маусова, это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов.

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

«Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова, — это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [2, с. 18].

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

• -во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом,

• -во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

• 3.    Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

• 4.    Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И.Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановыми, Д.К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» [3, с. 8].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. Экономика персонала (или управление персоналом),-пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала [4, с. 77].

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М. Иванцевич, А.А.Лобанов, — деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей» [5, с. 4].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

• 1)    реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

• 2)    восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

• 3)    партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый — социальную:

• 1)    эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

• 2)    материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

• 3)    нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

• 4)    установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

• 5)    установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

Понятие кадровых технологий и методы управления персоналом в организации

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности (рис.1):

• 1.    П ланирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

• 2.    Поиск и отбор персонала.

• 3.    Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

• 4.    Анализ работы и нормирование труда.

• 5.    Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

• 6.    Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

• 7.    Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

• 8.    Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

• 9.    Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

Системастимулирования

Методы и принципы воздействия на мотивацию работников

Анализ работы и нормирование труда

Должностные

инструкции,

Оценка исполнения

Измерение производительност и/ эффективности

Планирование персонала

Определение количественной и качественной потребности в персонале

Поиск персонала Привлечен ие кандидато в на вакантные должности

Отбор персонала Выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации

Адаптация работников Помощь работникам в достижении требуемых стандартов, облегчение их вхождения в организацию

Обучение и развитие

Обучение, повышение квалификации, переобучение

Оргкультура

Традиции, ценности, нормы поведения

Рисунок 1. Система управления персоналом

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

руководители всех уровней;

службы персонала (отделы кадров);

• -    органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

• -    кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

• -    методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

• -    методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

• -    методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

• -    методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

• 1)    административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

• 2)    экономические методы: технико-экономический анализ; техникоэкономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

• 3)    социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Предприятие может усилить целостность системы управления персоналом за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а также путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой предприятие. Эта задача может быть достигнута путем проектирования СУП.

Стадия жизненного цикла и организационно-правовая форма предприятия предопределяют особенности процесса проектирования системы управления персоналом, цели и задачи проектирования, схему и структуру этой системы.

Основной структурой, обеспечивающей целостность системы управления персоналом, на каждом предприятии должна стать служба управления персоналом. Завершающий и обобщающий этап проектирования СУП – проект создания кадровой службы на предприятии. Результатом проектирования службы управления персоналом является проект нормативно-правового обеспечения службы управления персоналом, в котором находят отражение основные кадровые документы, регламентирующие работу системы управления персоналом на предприятии.

Развитие (или изменение) СУП должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды предприятия, а не следовать за ними, т.е. проектирование СУП – основное условие эффективного функционирования любой организации. Решение данной задачи возможно только при непрерывном проектировании СУП, включающем не только первичную разработку проекта СУП, но и постоянную оценку эффективности спроектированной системы, выявление причин и факторов отклонений достигнутых результатов от намеченных в проекте и, как следствие, корректировку проектов развития системы управления персоналом в связи с изменяющимися целями и стратегией развития фирмы.

Оценка эффективности проектирования СУП должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования системы управления персоналом – не единовременная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить СУП, а непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом путем ее проектирования, расчета и оценки эффективности.

При прочих равных условиях эффективность проектирования СУП определяется степенью эффективности спроектированного (реализованного) проекта системы управления персоналом предприятия. Таким образом, чем эффективнее работает СУП на предприятии, тем более эффективным можно признать процесс проектирования этой системы.

Зарубежный опыт управления персоналом в государственном учреждении

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетание разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский. Американский — предусматривает начальное определение професионально-квалификационной     модели     «должности»     и

«подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник» [6, c.74].

Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер.

Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

• —    уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

• —    более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

• —    переход на гибкие формы оплаты труда;

• —    объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные колективы — проектно-целевые группы.

Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход -выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

Японской модели характерная ориентация на:

• —    длинную перспективу работы на одном предприятии;

• —    качество образования и личный потенциал рабочего;

• —    оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

• —    участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

• —    переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

• —    высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

• —    приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

• —    атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

• —    поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (висококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженернотехническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

Если мы обратимся к опыту развитых зарубежных стран, то увидим, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в последние годы качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась пр ежней.

Снизился удельный вес вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы, работники службы безопасности) до 30%. Из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших Институтов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) - одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20-25% всей численности работников кадровых служб. В 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень - диплом магистра и доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей: 43% начальников кадровых служб американских фирм занимают посты вице-президентов, а 32% входят в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, в Италии - 20%.

Основные выводы:

Анализ теоретических аспектов внедрения современных кадровых технологий и методов управления персоналом в образовательных учреждениях показал:

• 1.    Возросшая и продолжающая интенсивно возрастать информатизация и интеллектуализация управленческого труда в образовательных учреждениях в условиях информационной экономики придает ей статус одной из глобальных проблем современности. До настоящего времени в научной литературе недостаточно исследованы кадровые технологии и методы управления по эффективному использованию ресурсного потенциала образовательных учреждений, ощущается также недостаток методического обеспечения разработки и принятия управленческих решений для задач оперативного управления персоналом организации.

• 2.    Под управленческой целью мы будем понимать прогнозируемый результат деятельности, удовлетворяющий требованиям конкретности, реальности, контролируемости.

• 3.    В основе процесса принятия решений по управлению перосналом организацией лежат четыре основных принципа, соблюдение которых дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

• -    Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

• -    Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

• -    Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

• -    Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

• 5.    Современные кадровые технологии - это связь кадровой политики предприятия с системами управления организацией и управленческим процессом в целом, которое может охватывать как все функции управления, так и отдельные функциональные управленческие работы.

• 8.    Методы управления персоналом могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы, и могут быть специфическими. Выбор метода зависит от реального содержания проблемы управления персоналом.