Топ-модель управления

Тема конференции является фундаментально важной для страны. К сожалению, наше государство за свою историю потеряло очень много талантов. Причем в периоды войн и репрессий мы, как правило, теряли лучших представителей нации. В последний мой приезд в Нью-Йорк российский консул сообщил, что мэр Нью-Джерси обратился к нему по вопросу организации колонии русских (если пребывание в Нью-Йорке дорого, то в Нью-Джерси наши люди находят работу, открывают свое дело и пытаются реализовать свой потенциал).

Безусловно, мне, как бывшему госслужащему, члену правительства, обидно и больно узнавать о таких фактах. И радостно видеть обратный процесс — когда наши ребята получают лучшее образование за рубежом и работают здесь.

Управление талантами (от англ. talent management) — это ключевой навык и компетенция в XXI веке. Сегодня перед нами, менеджерами — будь то малое предприятие, крупные корпорации или государство — стоит ключевой вопрос: как приспособить нашу систему управления к тому динамичному миру, который развивается вокруг нас?

Мы видим, что в мире сейчас много конфликтов. Мы очень любим ругать нашу страну, нашу власть, ее неэффективность, нерациональность. Но давайте посмотрим на набор конфликтов в Европе, Соединенных Штатах, других развивающихся странах. Сегодня лидер экономи- ческого развития Китай тоже испытывает тяжелейшие потрясения по причине несоответствия систем политической и управления — темпу его развития.

Как найти модель управления, которая бы, с одной стороны, гарантировала изменение всех институтов управления, адекватное скорости развития мира и технологий, а с другой — позволяла бы создавать такую среду, в которой миллионам граждан удавалось бы реализовать свой потенциал и сохранять при этом внутренний баланс и внутреннюю гармонию? Это вопрос вопросов.

На мой взгляд, сейчас мы стоим на пороге перехода в новое состояние — более гармоничного управления, которому будет свойственно следующее. В него будут включены миллионы субъектов, людей, которые станут определять цели общественного развития, направления и методы развития корпораций, надо будет отобрать людей, способных управлять этими изменениями. Мы пришли к пониманию того, что ключевым трендом управления XXI века является краудсорсинг (от англ. crowdsourcing; crowd — толпа и sourcing — использование ресурсов. — Р ед .). Данный механизм позволяет включать энергию громадного количества людей, талантов в реализацию главных целей, стоящих перед тем или иным коллективом.

Я много лет работал в системе государственного управления, трудился в моем любимом Петербурге, в правительстве, и сейчас — в корпорации, и могу сказать, что, конечно, принципы менеджмента неизменны.

Навыки, которые я получил, работая в маленьком городе Петергофе, и навыки, необходимые мне сегодня, как руководителю одной из крупнейших корпораций, мало чем отличаются. Одинаково актуально и для крупных корпораций, и для публичного субъекта достижение успеха через вовлечение в процесс ежедневного менеджмента огромного количества людей, создание вертикальных лифтов для самореализации талантливых людей.

У нас, на мой взгляд, сейчас очень интересное время. Сбербанк становится одним из наиболее привлекательных работодателей уже не только на российском, но и на международном рынке. Сейчас к нашей команде присоединяются люди, которых три или четыре года назад мы не могли даже мечтать взять к себе на работу. К нам приходят лидеры направлений из глобальных банков, из финансовых институтов, из таких организаций, как General Motors, IBM, к нам приходят исследователи, инноваторы. И это не связано с повышенным уровнем оплаты труда в Сбербанке, мы платим зачастую меньше, чем в других корпорациях.

Люди видят, что невозможно где-либо еще в России участвовать в столь интересном проекте и получить такой опыт работы в динамично развивающейся компании. Скажите, в какой стране можно еще в течение трех лет в три раза увеличить объем чистой прибыли? Мы это сделали. В какой компании можно получить в течение трех лет рост показателя отдачи на капитал почти в два раза? Скажите, где, в какой стране сегодня можно получить ROE (рентабельность собственного капитала, то есть отношение чистой прибыли к среднему за период размеру собственного капитала. — Р ед .) в размере 26–28%? В этом году уровень ROE Сбербанка — свыше 26% — по российским стандартам и 28% — по международным стандартам финансовой отчетности.

ПРЕСС СЛУЖБА СБЕРБАНКА

Появляется целый ряд специальностей, которым еще нигде не учат. И те, кто овладеет ими, будут востребованы на рынке.

И, в конце концов, у всей нашей команды есть очень большая амбиция — мы должны что-то оставить после себя вам и будущим поколениям. На мой взгляд, наша команда — одна из самых интересных. Вместе с коллегами мы создаем уникальные инструменты (не только для российского, но и для мирового рынка) — инструменты по управлению талантами. И конечно, были бы рады видеть в составе нашей команды вас, присутствующих в этом зале, и тех, кто проявит свои способности, свои таланты на финансовом поприще.

Должен сказать, что финансовый сектор и сегмент услуг в целом — это колоссальный вызов, очень интересное направление. Сегодняшний банкинг — совсем не тот, который существовал последние столетия. Это один из самых высокотехнологичных сегментов. Он требует колоссального напряжения интеллектуальной энергии, высочайшей квалификации. И он, конечно, становится очень капиталоемким. Я могу сказать: объем наших инвестиций в информационные технологии за три года составляет примерно $4 млрд. Только в создание двух дата-центров (от англ. data center — центр обработки и хранения данных, ЦОД/ЦХОД. — Р ед .) мы проинвести-руем более $2 млрд. В Сколкове мы намерены строить крупнейший ЦОД (7,5 тыс. кв. м будут занимать только машинные залы), и он будет еще крупнее того, что мы имеем в Москве (ЦОД Сбербанка «Южный порт» — крупнейший в Европе — централизует информационные ресурсы всех территориальных банков Сбербанка. — Р ед .).

Появляется целый ряд специальностей, которых нет на рынке, которым еще не учат. Я разговаривал с ректорами Высшей школы экономики и Российской экономической школы о расширении перечня специальностей. Нам нужны специалисты по интернет-технологиям, по краудсорсингу, нет профессионалов по целому набору специальностей, которые требуются для успешной реализации новых технологий.

Сейчас все построено на управлении огромными массивами данных. McKinsey & Company (международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. — Р ед .) подготовила в прошлом году очень интересный обзор Big Data. Так вот, специалистов по управлению огромными массивами данных также никто не готовит.

И те из вас, кто первыми получат квалификацию, «рискуют» быть поднятыми на волну успеха и продвижения по карьерной лестнице. Наверное, это все, что я хотел вам сказать в качестве вступительного слова. Пожалуйста, вопросы…

— Добрый день, меня зовут Евгения, Высшая школа менеджмента. Скажите, пожалуйста, считаете ли вы возможным изменить корпоративную культуру в сознании 240 тыс. человек и как это можно сделать?

— Спасибо, Евгения. Если бы я не считал возможным это делать, я бы не взялся. Ответ на вопрос «как» — скажу вам честно — до сих пор для меня еще не очевиден. Вопрос даже не в том, как изменить корпоративную, производственную культуру. Вопрос — как на 180° поменять мировоззрение людей, работающих в корпорации. Это главный вызов. По моему мнению, вообще изменить что-то или кого-то в современном обществе чрезвычайно тяжело, так же как и научить кого-то. Можно только измениться или научиться.

Нам нужны люди, у которых нет ответа на конкретные вопросы, но есть подходы к решению задач.

Около года назад я посетил в Ереване центр детского творчества под названием «Тума-центр». В огромном здании, построенном одним из американских инвесторов, оснастившим его суперсовременными компьютерами, ребята занимаются графикой, дизайном, программированием и т.д. В первое время дети ждали, что их начнут чему-то учить. А модератор, молодой парень, говорит им: у вас есть все, начинайте творить. А что творить? Не знаю. А как творить? Тоже не знаю. Ты сюда пришел учиться? У тебя для этого есть все инструменты. И ребята начинают общаться между собой, и тогда рождается настоящее, не запрограммированное творчество. Конечно, очень просто дать навыки, сказать: давайте сегодня будем рисовать чебурашку, возьмите в правую руку мышку, нажмите Enter… Но творчества нет. Мы только создадим 40 клонов этого модератора.

Как научить людей творить? Как дать им хорошую подготовку, но при этом не сформировать у них комплекс шаблонного мышления? Как выстроить систему управления достаточно жесткую, которую требует банкинг (потому что любые ошибки чреваты очень серьезными последствиями)? С другой стороны — как сохранить пространство и маневр для творчества в организации? Все эти вопросы сегодня стоят перед нами. И самое главное — как внедрить культуру коммерческой организации в министерстве по раздаче денег, как когда-то называли Сбербанк? Это, конечно, очень серьезные вызовы. Не могу сказать, что мы нашли ответы на эти вопросы. Мы стараемся использовать весь наш арсенал, чтобы и стимулировать активность людей, и отбирать лучших из них, и создавать системы мотивации для поощрения наиболее рациональных действий сотрудников.

И у меня нет сомнений, что Сбербанк станет одним из самых высокотехнологичных в мире, по уровню технологий уже сегодня мы опережаем наших конкурентов на российском рынке. Но самое главное — изменить сознание работающих в организации людей и создать из них по-настоящему цельную команду. Это, безусловно, ключевой вызов.

— Межонов Владимир, город Монреаль. Герман Оскарович, насколько я знаю, одним из важнейших

ПРЕСС СЛУЖБА СБЕРБАНКА

Герман Греф выступил перед студентами из 42 университетов России, Европы и Северной Америки.

пунктов реформирования Сбербанка за последнее время стало изменение системы мотивации и компенсации для персонала. Хотелось бы узнать, как эта система работает?

— Что касается системы мотивации, то, как я уже сказал, она не определяется только материальными стимулами. Эта система многолика. Если мы возьмем результаты опросов наших работников, в первую очередь молодых сотрудников, то на главные позиции у людей выходит интерес к работе и возможность самореализации и продвижения по карьерной лестнице. И это вопрос номер один. Здесь, на мой взгляд, мы имеем целый ряд очень важных инноваций и ноу-хау. Мы сейчас работаем над запуском карьерного портала. Это комплексный инструмент, который позволяет нашим сотрудникам при его посещении проводить процедуру автоматического ассесмента — оценки своих компетенций (от англ. assessment — оценка, определение ценности, прогноз. — Ред.). Это достаточно сложная система, которую мы разрабатываем на протяжении четырех лет. Обычно она использует элементы MBTI, тесты Майерс-Бриггс, томатизировали и сейчас запускаем. В этом году мы ее полностью реализуем для всех наших сотрудников.

Если к нам приходит молодой одаренный гений после Монреальского университета и говорит: я хочу занять должность — условно — вице-президента банка, и, к своему несчастью, он хочет работать в Москве, а начал в Магадане, то он может тут же получить такой шанс, пройдя ассесмент. И если он находится в «зеленой зоне», наша HR-служба обратит на него внимание, и мы ему предложим соответствующее повышение по службе. Система является абсолютно открытой и полностью учитывает потребности людей и возможности для быстрого продвижения — так называемых социальных лифтов. Вот это, наверное, мотивация номер один. Особенно для молодых людей, которые приходят в банк и которые обладают амбициями к профессиональному и карьерному росту.

Второе — система материальной мотивации. Здесь работают принципы рыночной системы оплаты труда за конечные результаты.

Первое — наши сотрудники не должны получать оплату ниже рыночной. И второе — это измерение производительности каждого сотрудника и оплата в соответствии с его реальным вкладом. Третья составляющая — это все, что связано с социальной защитой и возможностями для развития, обучения. Я считаю, здесь мы также создали и создаем уникальные вещи. Мы вкладываем огромные деньги в наших сотрудников, в этом году сдадим в Подмосковье один из лучших в мире корпоративных университетов. Мы инвестируем в него свыше $200 млн. Мы имеем разветвленную сеть региональных университетов и разделяем два типа подготовки — это массовое обучение и обучение для менеджмента. Мы приглашаем лучших специалистов со всего мира для подготовки профессионалов в различных областях. У нас очень развиты системы социальной поддержки граждан, работающих в нашем банке. Мы имеем уникальную программу медицинского страхования. Всем сотрудникам ежегодно даем два дня, дополнительных и оплачиваемых к отпуску, для того чтобы за наш счет пройти чек-ап (полное обследование и диагностика организма. — Р ед .). Мы оплачиваем 50% стоимости лечения по очень широкому

«Радостно видеть, когда наши ребята получают лучшее образование за рубежом и работают здесь».

спектру болезней.

Мы создаем в каждом нашем значимом офисе возможности для физического развития людей, транслируем принципы здорового образа жизни. Проводим регулярные спортивные состязания, Сбербанкиады. Это элементы нематериального стимулирования.

* INSEAD — международная бизнес-школа и исследовательский институт, признанный одним из лучших инновационных и влиятельных в мире. Кампусы школы расположены в Европе (Франция), Азии (Сингапур) и на Ближнем Востоке (Абу-Даби); исследовательский центр находится в Израиле. Школа предлагает стационарную MBA-программу (англ. Full-Time MBA), программу обучения на степень PhD в менеджменте и другие программы (включая Executive MBA).

с помощью которых мы получаем информацию о психотипе того или иного сотрудника, оценку его менеджерских способностей, лояльности. Для многих должностей в нашем специфическом бизнесе это очень актуально — в частности, оценивается склонность и способность к совершению правонарушения. В результате мы получаем достаточно ясное представление о том, что представляет собой тот или иной человек. На сегодня мы провели оценку 20 тыс. топ-менеджеров в банке и имеем досье на каждого нашего управляющего сотрудника и развернутую картину — какой потенциал имеет каждый наш менеджер. Но пока мы не можем дотянуться до всех сотрудников. Наше ноу-хау в том, что мы эту систему ав-

В результате формируется такое понятие, как команда Сбербанка. И мы внедрили (уже третий год реализуем) две беспрецедентные в мире программы — MBA. Каждый год 60 наших сотрудников учатся по программе London Business School в Москве. Приезжают преподаватели из Лондона, обучают наших людей. Развивается беспрецедентная программа совместно с INSEAD*, в рамках которой 500 сотрудников Сбербанка каждый год имеют возможность пройти курс MBA здесь — также с помощью преподавателей и программ этой школы при сотрудничестве с РЭШ.

Только самые привлекательные условия труда помогут собрать лучшую команду на рынке и создать корпорацию, лучшую в стране и одну из лучших в мире.