Трансформация организационной структуры юридической службы банка в процессе централизации функций правовой поддержки

Современные организации в условиях острой конкуренции вынуждены сосредотачивать силы на ключевых направлениях своей деятельности. В целях повышения эффективности организации идут на отказ от непрофильных функций, которые не имеют ценности для клиента, а значит, не могут быть трансформированы в прибыль. В подобных случаях, как правило, функции передаются на аутсорсинг либо оптимизируются. В первом случае функции передаются на внешнее управление в аутсорсинговую компанию, во втором – в процессе оптимизации дорабатываются для того, чтобы повысить производительность труда сотрудников, реализующих эти функции, унифицировать их деятельность, снизить затраты организации (на оплату труда, рабочие места и т.п.) [3]. Из организационной структуры могут исчезать целые подразделения, исчезает необходимость держать в штате лишних сотрудников, в связи с максимизацией производительности труда каждого. Организация получает возможность сконцентрировать свои усилия на ключевых бизнес-направлениях деятельности, не распыляя имеющийся потенциал.

Однако рыночная экономика показывает, что универсальных рычагов увеличения эффективности нет, инструменты, которые работают в одних условиях, в других могут дать сбой и повлечь за собой негативные последствия. Достаточно сложно оценить эффективность решения о внесении изменений в деятельность организации и ее подразделений, без учета того, что произойдет после их реализации. Именно этой проблеме посвящена данная статья, в кото- рой будут проанализированы возможности централизации функций юридической службы в коммерческом банке и трансформации ее организационной структуры.

В настоящее время эффективная работа юридического подразделения является важной задачей для любой кредитной организации, так как рост объемов предоставляемых услуг по кредитованию юридических и физических клиентов зачастую приводит к ухудшению качества кредитного портфеля. Успех работы банка с проблемной задолженностью во многом зависит от качественной и слаженной работы сотрудников юридической службы. Юристы, их знания, навыки и опыт – едва ли не самый главный источник снижения уровня просроченной задолженности в банке.

Однако, как показывает практика, только работой с проблемной задолженностью круг задач юристов банка не ограничивается. Значительную часть их рабочего времени занимает консультирование коллег, правовое сопровождение сделок, подготовка внутренних нормативных документов и т.д.

В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления юридическим подразделением в банке, фокус его деятельности на ключевых бизнес-процессах, устранение факторов, которые размывают функции юристов в банке, снижают их качество [1]. В связи с большой значимостью этих функций для эффективной деятельности банка она не может быть передана на аутсорсинг, а их оптимизация должна осуществляться очень осторожно и взвешенно.

Предпосылки необходимости трансформации обеспечивающих функций в коммерческом банке

В первую очередь выделим общие предпосылки трансформации обеспечивающих функций в банке. Обеспечивающие подразделения банка – это подразделения, отвечающие за обеспечение деятельности банка по определенным направлениям (информационные технологии, безопасность, работа с персоналом, общехозяйственная деятельность, правовая поддержка и т.п.), которые не участвуют в основных операциях банка, а выполняют вспомогательные задачи, создают условия для эффективного функционирования основных бизнес-подразделений.

Стремление организаций к концентрации усилий фирмы на основных направлениях деятельности, создающих ценности для клиентов, которые те готовы приобретать, обосновано целым рядом теорий [2]. Одной из самых используемых стала т. н. «теория ядра», согласно которой фирма должна быть сосредоточена на ядре бизнеса, аккумулировать ресурсы в этом направлении, удовлетворять потребности клиентов и тем самым сохранять уровень своей конкурентоспособности в условиях неопределенности. Значительный рост конкуренции требует от фирм отказа от функций, которые не имеют ценности для клиентов, никак не сказываются на количестве и качестве удовлетворения их потребностей, т.е. в первую очередь от функций поддержки бизнес-процессов, в том числе правовой [4].

Если обратиться к вопросу улучшения банковских функций в целом по банковской системе РФ, то, согласно исследованию производительности труда банковского персонала в России «Россия: производительность как фундамент роста», которое было проведено McKinsey Global Institute в 2009 г. [6], существуют следующие ключевые проблемы в банковской сфере:

• •    неразвитость банковских ИТ-технологий;

• •    специфичное регламентирование банковской деятельности в России со стороны Центрального банка РФ;

• •    неэффективная организация труда банковского персонала;

• •    излишняя децентрализация процессов в банках.

Выводы исследования оказались неутешительными: большая часть банковских процессов в России требует на порядок больше затрат времени и усилий по сравнению с зарубежными кредитными организациями, например, на снятие наличности в отечественных банках в среднем уходит в 5 раз больше времени, на пополнение вклада – в 2 раза больше времени, чем в США.

По мнению экспертов McKinsey, централизация позволит повысить производительность банковского персонала почти в 2 раза. В свою очередь, централизация потребует значительной реорганизации и крупных вложений в развитие ИТ. Крупные банки восприняли выводы исследования как указание к действию, они начали централизацию бэк-офиса и административных функций, таких как HR-функций, административных функций, функций безопасности и правовой поддержки и т.д.

Проблема централизации функций во многом связана с наличием ряда остаточных функций, которые не могут быть исключены полностью на местах по объективным причинам. Соответственно, требуется реализация этих функций силами сотрудников непрофильных подразделений. В данном случае можно говорить о стратегии возложения оставшихся после централизации функций на подразделения или на отдельных работников для их реализации внутри организации. Благодаря использованию особых технологий (оптимизация, использование программного обеспечения и т.п.) не происходит перенасыщения подразделений / работников этими функциями, труд исполнителей не интенсифицируется за счет использования резервных ресурсов, которые есть в подразделении.

Такая стратегия, как правило, пригодна для стандартных, общих для всей организации процессов, которые в ходе преобразования размываются среди сотрудников подразделений. Например, централизация HR-процессов предполагает наличие остаточных функций; к ним можно отнести функции приема бумажных документов, проведения интервью с кандидатами на должность, сбор заявок на предоставление справок и т.д. Эти функции могут быть переданы исполнителям внутри структурных подразделений организации. Например, в Сбербанке в ходе централизации HR-процессов, когда специалисты по работе с персоналом остались только на уровне головных отделений и выше, некоторые остаточные функции были переданы руководителям офисов продаж (проведение интервью, организация кадрового документооборота). Другой пример: после централизации ИТ-функций некоторые из остаточных функций могут быть возложены на исполнителей внутри подразделений. Т. н. администраторы информационной работы (АИР) будут заняты оформлением заявок на доступ к программному обеспечению, на ремонт оборудования, на замену картриджей, на заказ электронных ключей и т.п.

В случае наличия остаточных функций, которые не могут быть диффун-дированы прочим исполнителям, необходимо сохранить в структуре организации подразделения, которые будут заниматься реализацией этих функций. В статье мы будем рассматривать централизацию именно таких функций – функций правовой поддержки, которые не могут быть переданы и требуют сохранения штата юристов в офисах, остановимся на возможностях трансформации организационной структуры юридической службы за счет централизации функций правового обеспечения на примере крупнейшего отечественного коммерческого банка – ОАО «Сбербанк России».

Централизация функций правового обеспечения и трансформация организационной структуры юридической службы в ОАО «Сбербанк России»

За 5 лет, прошедших с момента публикации результатов исследования McKinsey, в ряде отечественных банков была проделана колоссальная работа по оптимизации деятельности, однако разрешение указанных ранее проблем требует слишком больших временных и финансовых затрат и зачастую не происходит в запланированные сроки.

Одним из таких банков был ОАО «Сбербанк России», руководством которого было принято решение централизовать ряд обеспечивающих процессов и функций, однако большая часть из них по-прежнему децентрализована. Проект по централизации, названный символично «Эверест», продолжает реализовываться до сих пор. Он в первую очередь предусматривает движение вверх по уровню функциональной иерархии всех обеспечивающих функций. Одна из функций, попавших под трансформацию и централизацию, – работа по линии правовой поддержки бизнес-процессов, реализуемых в банке.

В ходе подготовки к централизации функций правовой поддержки были выделены ключевые функциональные макроблоки и их наполнение (функции; персонал):

• 1.    Правовая поддержка бизнеса (периметр этой функции перед началом оптимизации и централизации охватывал следующее количество штатных единиц (далее – ШЕ): всего – 1417, в том числе ЦА – 63 ШЕ, ТБ – 308, ГОСБ – 382, ОСБ – 664²), данная функция включала в себя:

• a)    правовое сопровождение сделок;

• b)    синдицированное кредитование;

• c)    M&A (англ. Mergers and Acquisitions – слияния и поглощения);

• d)    разработку стандартных форм договоров и условий;

• e)    консультации;

• f)    разработку/экспертизу внутренних нормативных документов;

• g)    участие в работе коллегиальных органов;

• h)    работу с проблемными активами;

• i)    деятельность банка на финансовых рынках.

• 2.    Судебная защита (периметр этой функции перед началом трансформации и централизации: всего – 1129 ШЕ, в том числе ЦА – 15 ШЕ, ТБ – 221, ГОСБ – 335, ОСБ – 558) включает в себя следующие направления:

• a)    подготовку и участие в судебных процессах по физическим лицам;

• b)    подготовку и участие в судебных процессах по юридическим лицам;

• c)    подготовку и участие в административных разбирательствах;

• d)    заключение мирных соглашений.

• 3.    Правовое обеспечение некоммерческой деятельности (периметр этой функции перед началом трансформации и централизации: всего – 258 ШЕ, в том числе ЦА – 26 ШЕ, ТБ – 72, ГОСБ – 60, ОСБ – 100) охватывает следующие направления:

• a)    одобрение хозяйственных договоров;

• b)    разработку стандартных форм договоров и внутренних нормативных документов;

• c)    поддержку Сбербанка как юридического лица (функция корпоративного секретаря);

• d)    консультации.

• 4.    Правовые риски и законотворчество (периметр этой функции перед началом трансформации и централизации: всего – 16 ШЕ, в том числе ЦА – 9 ШЕ, ТБ – 2, ГОСБ – 2, ОСБ – 3), данная функция содержит следующие направления:

• a)    анализ, оценку и контроль правовых рисков, возникающих в рамках основной деятельности;

• b)    участие в законотворческом процессе.

Причины, обусловившие необходимость преобразования данных функций в Сбербанке:

• •    избыточное количество мест выполнения соответствующих функций в Сбербанке, дублирование функционала, нестандартные организационные структуры юридических подразделений в различных территориальных банках;

• •    значительный срок внесения изменений в процессы в связи с большим числом мест выполнения процесса;

• •    широкий перечень однотипных функций, выполняемых юристами на местах в отделениях;

• •    чрезмерная доля функции консультирования в перечне выполняемых сотрудниками банка функций;

• •    отсутствие инструментов контроля и управления в части степени нагрузки сотрудников юридических подразделений на уровне территориальных банков, головных отделений и отделений Сбербанка;

• •    низкие качество и эффективность работы юридической службы банка на местах вследствие низкого уровня централизации процессов;

• •    специализация юридических подразделений различного уровня при выполнении определенных функций, отсутствие взаимозаменяемости подразделений. Некоторые правовые функции, независимо от «дислокации» потребности в их осуществлении, могут быть реализованы только на уровне территориального банка или центрального аппарата;

• •    значительная вариация на местах затрат рабочего времени на выполнение однотипных операций, что требует приведения нормативов выполняемых однотипных операций к единым стандартам.

Количественные данные о наполнении функций правовой поддержки персоналом до начала централизации представлены в табл. 1.

Таблица 1

Данные о наполнении функций правовой поддержки в банке в зависимости от уровня управления на момент начала централизации (по состоянию на 01.01.2012)

Уровень	Количество мест присутствия	Штатные единицы	Доля от всей численности, %
Центральный аппарат (ЦА)	1	113	4
Территориальный банк (ТБ)	17	603	21
Головное отделение (ГОСБ)	57	779	28
Отделение (ОСБ)	448	1325	47
Итого	523	2820	100

Из данных, представленных в таблице 1, можно увидеть, что функция децентрализована, большая часть штатных единиц юристов сосредоточена в отделениях банка.

Указанные проблемы предопределили необходимость трансформации организационной структуры юридического подразделения за счет централизации функций правовой поддержки.

Процесс централизации функций включал в себя следующую последовательность действий:

• •    Централизация отдельных функций на уровне ЦА, многофункциональных сервисных центров (МСЦ), ТБ, которая включала в себя 2 фазы:

^ фаза А - централизация, в том числе на уровне только центрального аппарата, следующих функций – правового сопровождения международной деятельности банка, правового обеспечения M&A, работы с претензиями регуляторов, законопроектную работу, управления правовыми рисками, стандартизации процессов правового обеспечения и управления эффективностью юридической службы по всему банку;

^ фаза Б - централизация на уровне центрального аппарата, многофункциональных сервисных центров и территориальных банков функций работы с хозяйственными договорами, правового обеспечения внутренней деятельности банка, функции корпоративного секретаря.

• •    Стандартизация и оптимизация процессов.

• •    Разработка единых нормативов предоставления юридических услуг.

• •    Стандартизация юридических заключений и внутренних нормативных документов.

• •    Построение вертикали управления и контроля.

• •    Управление ресурсами из центра.

В ходе подготовки к централизации функций и трансформации организационной структуры юридической службы банка были определены 4 ключевые инициативы, в рамках которых должна быть реализована оптимизация.

Инициатива 1 – централизация и оптимизация процессов; включает следующие элементы: ядро стандартизации и оптимизации юридических функций в банке представляет BPM (BPM – англ. Business Process Management, управление бизнес-процессами) – программный продукт, в котором реализовано детальное описание процессов с целью формализации и стандартизации деятельности правовых подразделений, а также оптимизации процессов. Планируется, что его использование позволит отделениям выйти на целевые показатели по банку [5]. Кроме того, необходимо внедрение автоматизированной системы обработки клиентских запросов с целью ускорения их движения, нормирования и мониторинга трудозатрат и более четкого разделения ответственности. Во многом скорость и качество обработки заявок зависит от внедрения электронного документооборота в банке. Все указанные элементы позволят унифицировать и стандартизировать процедуру предоставления юридических сервисов по всему банку.

Инициатива 2 – разработка системы оценки и управления правовыми рисками; связана с разработкой методики количественной оценки правовых рисков кредитного процесса с последующим интегрированием системы управления правовыми рисками кредитного процесса в сквозную систему управления рисками в банке. Итогом реализации данной инициативы станет стандартизация подхода и процесса подготовки оценки правовых рисков в заключениях.

Инициатива 3 – централизация работы с претензиями регуляторов и законотворческих инициатив; включает в себя комплекс направлений централизации, в число которых входят: централизация функции, согласование действий и разработка единых подходов к взаимодействию с регуляторами; создание центра компетенций по работе с регуляторами (ФАС России, Центральным банком РФ и др.); участие в ассоциациях, конференциях и других мероприятиях, нацеленных на обмен опытом и оценку влияния инициатив, предлагаемых регуляторами; защита интересов банка во взаимодействии с регуляторами; включение оценки правового риска в общую систему управления рисками банка и др.

Инициатива 4 – стандартизация некоммерческой деятельности; ее компоненты: централизация, стандартизация и автоматизация функции некоммерческой поддержки (хозяйственные договоры, внутренние нормативные документы и др.) с целью минимизации затрачиваемых ресурсов и повышения эффективности обслуживания заявок, в том числе рационализация внутренних правил, регулирующих правовую поддержку некоммерческих функций (например, пороговых сумм хозяйственных договоров, не требующих правовой экспертизы), а также разработка и автоматизация процесса принятия, обработки и маршрутизации заявок.

Планируется, что реализация данных инициатив в конечном счете должна привести к повышению эффективности деятельности юридической службы Сбербанка, показателями которой могут быть определены:

• •    сокращение численности персонала юридической службы;

• •    экономия затрат банка (рабочие места, оплата труда и т.п.);

• •    повышение производительности и интенсивности труда каждого отдельного специалиста;

• •    унификация документооборота, в том числе за счет перехода банка на электронный документооборот.

По направлению оценки эффективности централизации, с точки зрения сокращения численности персонала юридической службы банка, можно выделить следующие контрольные цифры наполнения функций правовой поддержки персоналом после реализации изменений (табл. 2).

Таблица 2

Данные о наполнении функций правовой поддержки персоналом в зависимости от уровня управления после трансформации (чел.)

(по состоянию на 01.01.2014)

Уровень	Количество мест присутствия	Штатные единицы	Доля от всей численности, %
Центральный аппарат (ЦА)	1	150	6
Многофункциональный сервисный центр (МСЦ)*	6	59	2
Территориальный банк (ТБ)	17	414	18
Головное отделение (ГОСБ)	57	632	27
Отделение (ОСБ)**	448	1070	47
Итого	до 105	2316	100

* Численность, параметры, точки централизации МСЦ, а также расчетная численность после централизации функции определяются в рамках отдельных проектов.

** Согласно реализуемым параллельно проектам предусмотрено сокращение филиалов на базе отделений по России, нахождение, численность юристов после реализации этих проектов будет уточняться в процессе реорганизации отделений.

Если сопоставить данные таблиц 1 и 2, то можно увидеть, что по итогам централизации после завершения всех оптимизационных процессов планируемая численность сотрудников, реализующих юридические функции в Сбербанке, должна снизиться на 504 ШЕ. Эффект от сокращения численности будет составлять 20%. Результаты трансформации и централизации можно оценить по изменению удельного веса сотрудников, которые заняты реализацией функции правовой поддержки, в общей численности банка. До трансформации и централизации эту функцию реализовывали 2820 ШЕ, что приблизительно составляло 1,2% от общей численности, после – 2316 ШЕ (1%). Следует подчеркнуть, что сокращение численности персонала является не целью централизации функций и оптимизации деятельности юридической службы, а их следствием.

Планируемые результаты централизации, связанные с сокращением затрат банка, представлены на рис. 1.

Рис. 1. Прогнозируемые денежные потоки проекта трансформации организационной структуры юридической службы и централизации функций правовой поддержки в Сбербанке (2012 – 2019 гг.)

Были проведены расчеты экономической эффективности от реализации проекта трансформации и централизации функций на основе сопоставления объемов расходов и доходов. Суммарный денежный поток за период реализации проекта составит 1 623 млн руб. Предусмотрено освобождение ряда объектов недвижимости, необходимых для работы сотрудников. Общий объем высвобождаемых площадей составит 5 297 кв. м, доходы от их продажи и аренды в целом по системе Сбербанка принесут организации 51 млн руб. в период с 2014 по 2019 г. Централизация ряда функций потребует инвестиций в размере 210 млн руб., в том числе ИТ-расходы на доработку BPM Pega System – 200 млн руб. и расходы на недвижимость, реконструкцию и ИТ-оборудование – 10 млн руб.

Расчеты показали, что общее повышение производительности труда сотрудников юридических подразделений банка вследствие централизации функций, оптимизации и автоматизации процессов прогнозируется на уровне 41%, в том числе в части функции правовой поддержки бизнеса – на уровне 39%, судебной защиты – 43%, правового обеспечения некоммерческой деятельности – 41%, правовых рисков и законотворчества – 55%.

С учетом повышения производительности труда от трансформации и централизации, а также планируемых объемов переработок и повышения интенсивности труда юристов на 21% предусмотрено сокращение расходов на персонал в связи с сокращением численности сотрудников оптимизируемых подразделений на 20%. Выгоды только от сокращения численности персонала составят 2 424 млн руб.

Период окупаемости проекта, рассчитанный на основе дисконтированного денежного потока, составит 2,9 года. Прогнозируемый NVP проекта – 509 млн руб.

Кроме того, можно выделить следующие качественные преимущества трансформации структуры юридической службы и централизации функций правовой поддержки в ОАО «Сбербанк России»:

• •    введение четких стандартов обслуживания внутренних клиентов;

• •    развитие методологической функций, которая будет реализовываться с помощью проведения семинаров для бизнес-подразделений, разработки инструкций, создания соответствующих разделов «вопрос-отдел» на корпоративном портале банка и т.д.;

• •    повышение качества и доступности предоставляемых юридических услуг на базе BPM;

• •    повышение управляемости процессами и введение единых стандартов услуг и операций.

В ходе реализации проекта также были определены риски и проблемы, которые снижают качество трансформации организационной структуры юридической службы и затрудняют ход реализации проекта «Эверест» по направлению функций правовой поддержки в банке. Качество процесса централизации функции и управляемость проекта ухудшает параллельная централизация и концентрация части обеспечивающих функций в многофункциональных сервисных центрах. Также параллельно реализуется проект реорганизации отделений Сбербанка, который предполагает трансформацию ряда отделений в ВСП (ВСП – внутреннее структурное подразделение, занятое предоставлением услуг для физических и юридических лиц).

Возможны сложности с мотивацией специалистов на местах, так как деятельность юристов будет зависеть от реализации функций правовой поддержки на уровне головных отделений, территориальных банков, а не на уровне отделения, с последующей оценкой эффективности работы управляющим.

Изменения в организационной структуре юридических подразделений в банке, оптимизация на местах, внедрение новых процессов, необходимость работать в новых условиях приведут к значительному повышению активности внутренних клиентов, озабоченности работников банка тем, каким образом будет обеспечиваться их правовая поддержка на местах.

В связи с ужесточением требований к заемщикам, передачи функций анде-райтинга в центры андерайтинга прогнозируется значительное увеличение претензий к банку и/или объема проблемных активов.

Качество трансформации структуры и централизации функций во многом зависит от успешности внедрения автоматизированной системы BPM, что делает успех проекта «Эверест правовых функций» зависимым от работы ИТ-блока.

Для проведения трансформации структуры и централизации функций, осуществления ряда инициатив была создана рабочая группа, которая потребовала ввода 5 ШЕ в центральном аппарате, а создание ряда новых функций, таких как «правовое сопровождение международной деятельности банка» и «работа с претензиями регуляторов», еще 32 ШЕ на уровне центрального аппарата. При этом сокращение 541 ШЕ потребует дополнительных расходов на выплату выходных пособий в размере 159 млн руб.

Заключение

Бесспорное преимущество трансформации организационной структуры и централизации функций юридической службы банка связано с экономическим эффектом для организации.

В результате повышается эффективность деятельности персонала трансформируемого подразделения банка, организация получает возможность сконцентрировать все свои усилия на ключевых бизнес-функциях, оптимизировать потенциал. Если в краткой и среднесрочной перспективе централизация функций позволит снизить издержки, то в долгосрочной – достичь прочных позиций на рынке благодаря сосредоточению на производстве товаров и услуг, востребованных клиентами банка.

Конечно, работники вряд ли будут положительно воспринимать подобные изменения, часть из них будет сокращена, часть будет вынуждена осваивать новый функционал. Однако нужно понимать, что централизация функций и связанная с ней трансформация организационной структуры направлены на повышение эффективности деятельности подразделений и банка в целом. Эти технологии становятся неотъемлемой частью деятельности компаний, прочно занимают место в арсенале методов, используемых отечественными организациями. Необходимо, чтобы проект по централизации функций и трансформации структуры подразделения был обдуманным и предусматривал эффект для всех участников экономических отношений.