Требования к персоналу на разных стадиях жизненного цикла гостиничной и туристической услуги

Многие компании тщательно планируют доходную и расходную части бюджета на пять лет вперед, но не задумываются при этом о кадрах, которые необходимы для квалифицированного составления и исполнения этого бюджета. Таким образом, создание нового рынка, строительство новых гостиниц, создание туристских фирм и даже сам по себе рост требуют планирования привлекаемого персонала, как и составления финансовых программ.

Так, если ожидается открытие новой гостиницы, которая окупит себя через три года, то система планирования призвана детально разработать ежечасовую потребность в служащих, необходимых для производства и предоставления гостиничных услуг. Такой прогноз, в свою очередь, обеспечивает основу так называемой стратегической кадровой политики компании. Поскольку кадровый бюджет составляет неотъемлемую часть финансового планирования, то вполне возможно прогнозировать количество и виды должностей, которые будут заполнены на многие годы вперед во всех сферах работы компании. Это и есть практическое средство предварительного набора кадров извне или роста своих кадров [5].

На стадии зарождения требования к персоналу можно представить следующим образом [3, с. 45].

Подбор персонала, умеющего работать с клиентами, — одна из первоочередных забот руководителей туристских фирм. Обычно решать ее начинают за несколько месяцев до начала сезона, чтобы дать новичкам время освоиться и определить его профессиональную пригодность.

Туристская фирма, имеющая вакансию, может искать нужного человека различными способами: во-первых , обратиться к знакомым; во-вторых, перекупить "профессионала" у другой фирмы (обычно предметом торга становятся руководящие должности).

И, наконец , остается наиболее цивилизованный путь: подбор персонала через специальные агентства или биржи труда. Наличие у кандидата специального образования повышает шансы получить желаемое место. Но пока в российском туризме главный критерий отбора — практика.

Есть ли какие-нибудь нестандартные критерии отбора для желающих работать в туристской фирме? Да, есть. При равных условиях шансы устроиться на работу в туристскую фирму выше у женщин, причем предпочтение отдается женщинам в возрасте 30—35 лет. Тот факт, что работодатели предпочитают женский пол, имеет логическое объяснение: клиент — это все равно что дорогой гость, а прием гостей — женская стихия. Указанная возрастная группа имеет достаточно жизненного опыта, чтобы действовать самостоятельно и не беспокоить шефа по любой нестандартной ситуации. К этому добавляется чувство ответственности за порученное дело, аккуратность и исполнительность. Юношеский максимализм — "все или ничего" — уже в прошлом, взамен приходит трезвая оценка собственных возможностей, и поэтому небольшая стартовая зарплата воспринимается с пониманием, а сохранившиеся на достаточно высоком уровне способности и желание обучаться позволяют надеяться на карьерный рост.

Другая составная часть, нередко отсутствующая у работников компании, — владение искусством управления индивидуальными качествами работника. Сколько работников, выполняющих свои обязанности или несущих ответственность на определенном уровне, продвигаются по службе? И согласно каким стандартам?

На примере нескольких туристских фирм города Москвы можно выделить следующие проблемы.

• 1.    Частая сменяемость

• •   туристских агентов (до 1 года);

• •   туристских операторов (1—2 года);

• •    руководителей структурных подразделений туристских фирм (отдела реализации, отдела продаж, отдела транспортного обеспечения). Основной причиной является низкий уровень заработной платы по сравнению с рыночным.

• 2.    Сокращение численности персонала.

• 3.    Низкая возможность проявления индивидуальных способностей для продвижения по службе.

• 4.    Взаимоотношения в коллективе и др.

В данный момент в некоторых компаниях подготовка к борьбе за талантливых менеджеров находится в начальной стадии развития, но и это даст неплохие результаты для последующего десятилетия.

Есть три типа действий, которые компания может предпринять для уменьшения влияния борьбы за талантливых менеджеров.

• 1.    Принятие мер для уменьшения будущей потребности в руководителях.

• 2.    Выявление талантов у уже имеющихся сотрудников.

• 3.    Поиск путей для увеличения поставки руководителей в будущем.

На стадии роста основное направление работы с персоналом можно охарактеризовать как поддержку квалифицированных специалистов. Талантливые руководители встречаются редко. Это одна из основных проблем компаний [1, с. 35].

Среди современных профессий роль менеджера коренным образом изменилась. Новая бизнес-модель предполагает динамику, изменение ориентиров и в качестве основной задачи ставит повышение прибыли в расчете на каждого участника. Все это должен обеспечить менеджер. В его профессиональные обязанности входят определение тенденций развития, знакомство со всем производственным процессом, со всеми службами, быстрая реакция на эволюционные изменения и высокая способность к обучению в меняющемся мире.

Для индустрии, в целом придерживающейся традиций, какой долгое время оставалась гостиничная индустрия, изменение роли менеджера не могло пройти безболезненно. Менеджер, прошедший подготовку в прежних условиях, как правило, не способен адекватно реагировать на происходящие изменения.

В сегодняшних условиях менеджер постоянно должен быть готов внести необходимые коррективы в намеченную стратегию управления, имея в виду, что основной результат его деятельности — повышение прибыли компании. Далеко не сразу новый менеджмент завоевал свои настоящие позиции.

Поскольку «цена» эффективности возмещает почти все затраты в борьбе за талантливых менеджеров, продвигающихся более успешно в иерархии должностей, компании экспериментируют в разных направлениях. Эти усилия приносят менеджерам дополнительные преимущества. Например, обед в зале для высшего руководства, ковер в кабинете, членство в престижном клубе, служебная машина и т. п.

На стадии зрелости требования к персоналу можно представить следующим образом:

• 1)    уменьшение потребностей. Одно из самых значительных направлений планирования работающего персонала нацелено на снижение потребности в менеджерах. Оно имеет две взаимосвязанных формы: реорганизация бизнеса таким образом, чтобы свести к минимуму число работников, необходимых для эффективного менеджмента; изменение структуры должностных мест таким образом, чтобы увеличить индивидуальные обязанности менеджеров.

• 2)    уменьшение числа менеджеров. Компании и даже целые субъекты туризма, которые процветали в течение длительного периода времени, доказывают, что закон Паркинсона - не обман. Классический пример этого наблюдался несколько лет назад, когда целый ряд крупных гостиничных цепей столкнулся с резким падением прибыли впервые за многие годы, и тогда было реорганизовано буквально тысячи рабочих мест. Хотя и менее наглядно, но многие другие компании, которые провели децентрализацию лет 10 тому назад, сейчас находятся в процессе, по крайней мере, частичной рецентрализации в целях понижения цен и более эффективного контроля над расходами и доходами [5].

По мере того, как компьютеры подталкивают процесс рецентрализации, осознание руководителями элементарного избытка кадров, похоже, становится во многих случаях стимулом их деятельности.

В связи с этим компании все интенсивнее изучают структуру своей организации. Основной акцент ставится на избавлении от непродуктивных видов деятельности, четком распределении должностных обязанностей и постоянном контроле над этим, разъяснении и упрощении отношений персонала по горизонтальным и вертикальным связям и т. п. На самом деле компания редко бывает неспособна определить границы реорганизации и реструктурирования и, таким образом, усилить свою конкурентоспособность.

• 3)    Расширение должностных обязанностей.

Слишком много исполнительных работников в компаниях среднего уровня не наделены достаточным количеством должностных обязанностей для полной занятости. В результате бумажная работа и общественная деятельность, так точно описанные в законе Паркинсона, все больше заполняют время, вызванное нехваткой настоящих обязанностей.

Одним из очень важных результатов уменьшения рабочих мест в связи с организационными изменениями является увеличение ответственности оставшихся должностных лиц. Нередко это производит чрезвычайно полезный эффект, придавая работе действительно ответственный характер и требуя от работников полной самоотдачи для ее выполнения.

Часто недооценивается еще один важный момент при ужесточении должностных обязанностей — сосредоточение полномочий по управлению компанией в руках меньшего числа руководителей. Относительный вклад каждого из них получает более четкое выражение. [2, с. 69].

На стадии упадка гостиничной услуги для возобновления интереса к отелю требования к персоналу можно представить следующим образом — децентрализация власти.

С общей точки зрения повышение квалификации талантливых работников может оказаться единственным необходимым шагом, который компания может предпринять в условиях нехватки кадров. Новая "порода" высококвалифицированных кадров будет с пониманием относиться к своей работе, включающей широкий круг обязанностей по подбору кадров, их обучению, организации и системе оплаты служащих на всех уровнях. От работника ожидают умения вести работу, чувствуя проблемы, планируя будущее, поддерживая экономическую политику своей компании, иначе говоря, он должен быть бизнесменом.

Активная работа с кадрами становится средством, с помощью которого руководство компанией гарантирует себе:

• •    управление занятым персоналом с учетом будущих потребностей;

• •    адекватность количества и качества вложенных средств;

• •    развитие личностного отношения к работе и создание необходимой базы для успешного развития функциональных навыков и умений с помощью рабочих заданий;

• •    процесс продвижения по службе, выдвигающий достаточно руководителей в целом ряде функциональных областей. В результате каждое вакантное место имеет несколько претендентов, конкурирующих между собой.

Таким образом, можно говорить о том, что в настоящее время сформирован комплекс требований к персоналу на разных стадиях жизненного цикла гостиничной и туристской услуги.

На стадии зарождения требования к персоналу можно представить следующим образом. Подбор персонала, умеющего работать с клиентами, — одна из первоочередных забот руководителей туристских фирм. Обычно решать ее начинают за несколько месяцев до начала сезона, чтобы дать новичку время освоиться и определить его профессиональную пригодность. При равных условиях шансы устроиться на работу в туристскую фирму выше у женщин, причем предпочтение отдается женщинам в возрасте 30-35 лет.

На стадии роста требования к персоналу можно представить следующим образом —поддержка квалифицированных специалистов. В сегодняшних условиях менеджер постоянно должен быть готов внести необходимые коррективы в намеченную стратегию управления, имея в виду, что основной результат его деятельности - повышение прибыли компании. Далеко не сразу новый менеджмент завоевал свои настоящие позиции.

На стадии зрелости требования к персоналу можно представить следующим образом:

• 1)    уменьшение потребностей.

• 2)    уменьшение числа менеджеров.

Компании все интенсивнее изучают структуру своей организации. Основной акцент ставится на избавлении от непродуктивных видов деятельности, четком распределении должностных обязанностей и постоянном контроле над этим, разъяснении и упрощении отношений персонала по горизонтальным и вертикальным связям и т. п. На самом деле компания редко бывает неспособна определить границы реорганизации и реструктурирования и, таким образом, усилить свою конкурентоспособность [4].

• 3)    Расширение должностных обязанностей.

Слишком много исполнительных работников в компаниях среднего уровня не наделены достаточным количеством должностных обязанностей для полной занятости. В результате бумажная работа и общественная деятельность, так точно описанные в законе Паркинсона, все больше заполняют время, вызванное нехваткой настоящих обязанностей.

На стадии упадка гостиничной услуги для возобновления интереса к отелю требования к персоналу можно обозначить следующим образом — децентрализация власти. С общей точки зрения повышение квалификации талантливых работников может оказаться единственным необходимым шагом, который компания может предпринять в условиях нехватки кадров. Новая "порода" высококвалифицированных кадров будет с пониманием относиться к своей работе, включающей широкий круг обязанностей по подбору кадров, их обучению, организации и системе оплаты служащих на всех уровнях.