Три кита управления проектом

Управление проектом зародилось еще в 30-50-е годы прошлого века в США. В 1937 году впервые была разработана матричная организационная структура, которая нашла применение непосредственно в военной сфере. Главная задача состояла в возможности связать несколько проектов, не нарушая целостности и уникальности каждого проекта в отдельности. Такая интеграция при реализации крупных сложных проектов развилась в проектное управление. На дальнейшее развитие проектного управления оказывало влияние развитие электронно-вычислительной техники, изменение и развитие организационных форм в соответствии с изменениями отношений к собственности, совершенствовались методы, подходы к осуществлению проектного управления.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований. Управление проектами отличается от менеджмента. [1]

На настоящий момент накоплен значительный опыт управления проектами, и современные предприятия всё чаще прибегают именно к этому методу управления, всё чаще осуществляется реорганизация предприятий в соответствии со стандартами, разработанными для успешного внедрения и функционирования проектного управления. Если предприятие ведёт несколько крупных проектов и стремится к тому, чтобы доходы от них превысили расходы, то внедрение проектного управления целесообразно и эффективно. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах. Причиной тому в первую очередь является то, что традиционное функциональное управление не в состоянии справиться с несколькими направлениями деятельности, осуществляемыми одновременно.

Проектный же подход позволяет руководить сразу несколькими проектами. Проектный подход имеет четко запланированный результат, достижение которого возможно при рациональном распределении ресурсов, избавлении от ненужных бизнес-процессов, составлении детального плана реализации, сотрудничестве различных функциональных подразделений предприятия.

Участниками проекта являются инвестор, заказчик, пользователь проекта, руководитель проекта, проектная команда. Инвестор (спонсор) вкладывает собственные, заемные или привлеченные средства в проект, достижение его целей. Заказчик непосредственно получает результат проекта (он же может являться и инвестором). Пользователь использует проект (им могут быть и заказчик, и инвестор). Руководитель (менеджер проекта) осуществляет управление проектом, контроль всех этапов реализации проекта. В состав проектной команды могут входить специалисты различных подразделений предприятия, а также привлеченные внешние сотрудники.

Каждый из участников проекта имеет свои интересы, которые вращаются вокруг трёх основных параметров: качество, стоимость и сроки.

К примеру, заказчик заинтересован в уменьшении сроков и стоимости проекта, но высокое качество будет важной составляющей его удовлетворенности от результатов проекта. Продление сроков, и, как правило, следующее за этим увеличение стоимости, выгодно для проектной команды. Менеджеру проекта, как лицу, несущему ответственность за результаты проекта, важно, чтобы все запланированные мероприятия были завершены в срок, и затраты на них не превысили смету.

Эти три параметра составляют так называемый «магический треугольник» управления проектами, идея которого заключается в том, что успешное выполнение проекта возможно при соблюдении определенного баланса между бюджетом проекта, сроками его реализации и качеством выполнения. Невозможно изменить один из этих критериев и не затронуть другой. Все они находятся в противоречивой зависимости друг с другом. Например, иногда для сокращения времени выполнения проекта необходимо привлечение большего количества трудовых ресурсов, а, следовательно, дополнительное привлечение денежных средств, не предусмотренное сметой.

Среди процессов управления проектом различают процессы, связанные с управлением этими тремя составляющими.

Во-первых, это процесс управления сроками проекта. Управление сроками проекта есть основной процесс, который направлен на составление расписания работ и управления расписанием с целью своевременного завершения проекта. Время - это невосполнимый ресурс.

Во-вторых, процесс управления стоимостью проекта. Это основной процесс, который направлен на составление сметы работ, расписания затрат и управление утвержденным бюджетом, как одним из трех ограничений проекта.

В-третьих, процесс управления качеством. Этот процесс направлен как на качество продукта, так и на качество проекта. Качество проекта -планирования, исполнения, управления - с одной стороны должно приводить к выполнению стоимости и сроков проекта, с другой стороны оно непосредственно влияет на качество конечного продукта. [2]

Управление этими критериями во многом зависит от выбранного подхода к проекту, от целей проекта. В таком случае менеджер получит некое направление, которого ему следует придерживаться в ходе управления проектом.

Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта:

• •    Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество (метод критического пути).

• •    Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта).

• •    Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок.

• •    Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов. [3]

Каждый из участников проекта может по-разному оценить его успешность. Это зависит от того, что понимается под самим понятием «успешность проекта» и какие критерии выбираются для оценки. Достижение целей проекта не всегда может отвечать интересам всех сторон.

Рассмотрим несколько подходов к определению успешности проекта.

Традиционные подходы основаны на соблюдении условий контракта. Если проект выполнен в соответствии с прописанными в контракте условиями, касательно сроков, стоимости и качества, то он считается успешным.

Следующая группа подходов основана на удовлетворении заказчика. Проект может выйти за бюджетные или временные рамки, но при его полном одобрении заказчиком может считаться успешным.

Другая группа является группой сбалансированных подходов. Такие подходы к оценке успешности проекта ориентированы в первую очередь на финансовую успешность проекта, на выгоды, которые проект принесет бизнесу, а также на удовлетворенность пользователей.

Основополагающая цель управления проектом заключается в достижении запланированных целей в условиях ограниченных возможностях и изменений.

Успех проекта неразрывно связан с такими понятиями, как «эффект» и «эффективность». Если эффект характеризует абсолютный результат реализации проекта, то эффективность определяется его способностью создавать дополнительную прибыль (или экономию) на единицу привлеченных ресурсов. [1]

Эффективность отражает соответствие проекту целям и интересам его участников.

Эффективное управление проектом прежде всего состоит в достижении компромисса между тремя первостепенными критериями: качество, стоимость и сроки. В расположении менеджеров проектов достаточное количество инструментов, методов, действенность которых подтверждена практикой, для управления этими параметрами. Управление проектом с использованием наработанных стандартных инструментов позволяет ощутимо повысить вероятность успешного завершения проекта.