Tržište kao ambijent za donošenje poslovnih odluka

Mr Jelena Saranovic

Visoka ekonomska skola strukovnih studija skola Pec u Leposavicu

Rezime: U cilju jasnog definisanja odnosa preduzeca prema okruženju, neophodno je stvoriti koncept strategije. U zavisnosti od toga šta se posmatra kao neposredno okruženje preduzeca razvijeni su razliciti koncepti strategije. U oblasti poslovne strategije pristu poznatiji kao “pristup mogucnosti”, poslovnu strategiju definise kao suprotstavljanje izmedu onog sto preduzece moze da uradi na bazi internih prednosti i slabosti i onoga što bi trebalo da uradi na bazi šansi i pretnji iz okruženja. Svaki konkurent pri definisanju strategijskog koncepta nastoji da stvori konkurentsku prednost na bazi sopstvenog lanca vrednosti i sistema vrednosti. Razlikujemo strategiju prteduzeca i strategiju biznisa. Kao najbitnije strategije na nivou preduzeca izdvajaju se: strategija stabilnosti, strategija rasta i strategija promena, doku su za strategiju biznisa bitne: strategija diferenciranja, strategija vodstva u troskovima i strategija fokusiranja.

UVOD

U pocetku se grana shvatala kao neposredno okruzenje preduzeca, kasnije se prešlo sa rivaliteta u grani na najširi koncept koji obuhvata sve relevantne faktore koji uticu na ponasanje preduzeca sa ciljem da svoju vrednost, a samim tim utice i na bolje pozicioniranje preduzeca na trzistu.

S' obzirom da razlikujemo strategije na nivou preduzeca i na nivou biznisa, mozemo reci da se u fokusu strategije preduzeca nalazi komparativna prednost koja je odredena faktorima kao sto su: troškovi, cena kapitala, kvalifikovana radna snaga, pristup tržištu, dok su za strategiju na nivou biznisa najbitniji elementi: ciljano tržište, poslovni koncept, konkurentska prednost i tehnologija.

Konkurentska pozicija zavisi od komparativne prednosti, dok je dimenzija troškova osnova za analizu konkurencije. Samu komparativnu prednost ostvaruju ona preduzeca koja imaju nize troškove proizvodnje, koja se bazira na kontroli jeftinijih faktora proizvodnje. Ako preduzece nije u situaciji da obezbedi komparativnu prednost kao druga alternativa namece se cenovni rat ili selenje delatnosti. Medutim, kao najbolja alternativa jeste diferenciranje proizvoda, sto na duzi rok obezbeduje preduzecu konkurentsku prednost i ukljucuje novu kategoriju dodatu vrednost.

Kao nova dimenzija koja se uvodi je dodata vrednost koja predstavlja razliku izmedu prodajne cene i cene kostanja tkz. "ekonomski višak". Superioran odnos troškovi-efekti stvaraju upravo inovacije proizvoda kroz smanjenje potrebnog obima proizvodnje za dati nivo investicija.

• 1.    Poslovno okruženje

• 2.    Alternativne strategije na nivou preduzeca i na nivou biznisa

Preduzece definise svoj odnos prema okruzenju preko strategije koja mu sluzi toj svrhi. Koncept strategije zavisi od nacina uspostavljanja tog odnosa. U pocetku je postavljana dilema da li strategija utice na preduzece ili organizacija utice na strategiju Kasnije se preslo na granu kao neposredno okruzenje preduzeca. Dalje, je kontekst proširen na "konkuretske snage", odnosno, sa rivaliteta u grani i na ucesnike koji se poslovno dodiruju sa postojecim konkurentima. Najsiri koncept je koncept tzv. "mreze vrednosti" pod kojom se podrazumevaju konkurenti iz grane i van grane, dobavljaci, kupci kao i institucije i mehanizmi koji uticu na

Tržište kao ambijent za donošenje poslovnih odluka poziciju i ponasanje preduzeca u vezi sa njegovom namerom da stvori vrednost.

Upravo zato poslovnu strategiju definišemo kao suprotstavljanje izmedu onoga sto preduzece moze da uradi na bazi internih prednosti i slabosti i onoga što bi trebalo da uradi na bazi šansi i pretnji iz okruženja. U literaturi iz oblasti poslovne strategije ovaj pristup je poznat kao "pristup mogucnosti".

M. Porter 1 prezentiran pristup bazira na granskoj paradigmi: struktura-ponašanje-performanse. Suština pristupa je da struktura grane odreduje tip konkurentske borbe i nacin reagovanja preduzeca kroz strategiju. Otuda i termin "konkurentska strategija". Prema ovom pristupu, struktura grane utice na prosecnu profitabilnost u grani kao i na profitabilnost koja se može ostvariti primenom konkuretske strategije. Pristup je poznat u literaturi kao "granski pristup". Pristup je u poslednje dve decenije proslog veka bio je neprikosnoven kod teoreticara, poslovnih konsultanata i stratega preduzeca kao okvir za definisanje konkuretske strategije. Strukturne faktore grane prema M. Porteru, pored intenziteta konkurencije (rivalitet), cine jos: pregovaracka snaga kupaca, pregovaracka snaga dobavljaca, konkurenti koji ulaze i verovatnoca pojave supstituti. U pitanju je koncept tzv. "5 konkurentskih snaga".

Postoje strategija preduzeca i strategije biznisa. Na nivou preduzeca alternativne strategije su: strategija stabilnosti, strategija rasta i strategija promena. Strategija stabilnosti bazira na razvojnoj pauzi ili inkrementalnom rastu u postojecim biznisima. U fokusu je novcani tok a ne investicioni projekti. Strategija rasta bazira na investicionim projektima u ekspanziju i diversifikaciju. Strategija promena bazira na promeni nasledenog portfolia biznisa koja se ostvaruje kombinovanjem prestrukturiranja i rasta. Na ovaj nacin istovremeno dolazi do dezinvestiranja, investiranja i seljenja aktivnosti. Kod ove strategije posebno mesto zauzimaju projekti strategijskog prilagodavanja (informacioni sistem, promena kanala prodaje i sl).

Strategija na nivou biznisa ima nekoliko elemenata: (a) ciljano tržište, (b) tehnologija, (c) poslovni koncept, i (d) konkurentska prednost. Kritican elemenat strategije na nivou biznisa je konkurentska prednost. Konkuretska prednost predstavlja razliku izmedu nivoa dodate vrednosti i troskova proizvodnje. Iz ovakve definicije, proizilazi kovanica diferentna prednost koja se koristi kao sinonim za kovanicu konkurentska prednost. Ocigledno je da je u pitanju siri koncept koji u analizu ponasanja preduzeca, pored dimenzije troskova, unosi i dimenziju dodate vrednosti.

Dimenzija troškova je stožer konvencionalne analize konkurencije. Prema konvencionalnoj analizi, konkuretska pozicija zavisi od tzv. "komparativne prednosti". Naime, strategija preduzeca se neminovno krece prema zoni komparativnih prednosti koja je odredena faktorima kao sto su cena kapitala, troškovi (ili raspoloživost) kvalifikovane radne snage, prirodni resursi, pristup tržištu i sl. Komparativnu prednost ostvaruju ona preduzeca koja imaju nize troskove proizvodnje na bazi kontrole jeftinih faktora proizvodnje i/ili položajne rente. Pri tome se implicitno pretpostavlja da je u pitanju proizvodnja homogenog proizvoda. Ukoliko preduzece nema komparativnu prednost, ono je prinudjeno da izbegava susret sa konkurencijom geografskim seljenjem delatnosti ili cenovnim ratom. Medjutim, obe strategije samo privremeno odlazu pad performansi i likvidaciju preduzeca posto uticu na pad marze profita, rast troskova prelaska i rast troškova zaustavljanja i pokretanja. Šta više, nacionalne ekonomije koje se orjentišu na primenu ove strategije ulaze u zacaran krug siromastva.2 Da bi opstalo, preduzece je prinudeno da ude u nove biznise, odnosno, da se diversifikuje. Druga alternativa je diferenciranje proizvoda. Diferenciranje uvodi novu dimenziju u konkuretsku borbu, dodatu vrednost.

Šta je dodata vrednost? Iz polit-ekonomskog ugla dodata vrednost je "ekonomski visak", odnosno, razlika izmedu prodajne cene i cene kostanja (ukljucujuci i troskove finansiranja). Iz poreskog ugla, dodata vrednost predstavlja uvecanu vrednost koja se javlja u odredenoj fazi poslovnog procesa. Tako shvacena dodata vrednost ne obuhvata troškove koji nastaju kao posledica aktivnosti koje ne uticu na stvaranje vrednosti (kontrola kvaliteta, dorada, finansiranje zaliha i sl).

Zadatak strategije u novim uslovima je da obezbedi integraciju mocnih izvora ostvarenja konkuretske prednosti sa mogucnostima trzista. Na tip konkurencije u odredenoj grani bitno utice mogucnost inoviranja sui generis. Inovacije proizvoda ne samo da stvaraju superioran odnos troskovi-efekti kod postojecih potreba, vec imaju i moc razvoja novih potreba. Inovacije procesa relativiziraju znacaj klasicnih faktora komparativne prednosti kroz smanjenje uticaja direktnih troškova i zaliha kao i smanjenje potrebnog obima proizvodnje za dati nivo investicija. Danas je opšti trend da je konkuretska prednost posledica znanjem (i informacijama) intenzivnih tehnologija koje stvaraju proizvode visokog stepena dodate vrednosti. Pri tome moderna tehnologija

• ² Fairbanks, M, and L. Lindsay, Plovving the See, Harvard Business School Press, Boston, 1997., str. 151

menja odnos izmedju velicine i fleksibilnosti. Nekada su konkuretsku prednost mogla da ostvare samo velika preduzeca na bazi efekta ekonomije obima. Zbog niske fleksibilnosti, preovladujuca marketing strategija je bila strategija masovnog marketinga. Danas racunarom podrzano konstruisanje i proizvodnja dovode ne samo do jeftinog razvoja novih proizvoda, vec i do dramaticnog smanjenja troskova modifikovanja postojecih proizvoda i troškova prelaska sa jednog na druge proizvode. Rastuca fleksibilnost u kombinaciji sa padom cene kostanja povecavaju mogucnost penetracije manjih trzisnih segmenata (ili niša). U izboru marketing strategije niša postaje norma. Šta više, volumen (proizvodnje i prodaje) koji je nekada bio uslov za pojavu efekta ekonomije obima, danas nije relevatan pošto nova tehnologija omogucava kombinovanje efekata ekonomije obima i diferenciranja. Posledicno, u novim uslovima opstanak preduzeca zavisi od kontinuelnog diferenciranja i prestrukturiranja.

U novom kontekstu, alternativne strategije za nivo biznisa su: strategija diferenciranja, strategija vodjstva u troškovima i strategija fokusiranja. Kod strategije diferenciranja strategijski obuhvat predstavlja postojeca grana s tim da se konkurentska prednost obezbeduje kroz dodavanje vrednosti. Strategija vodjstva u troskovima u izboru proizvoda, takode, polazi od postojece grane, s tim da pod glavnim izvorom ostvarenja konkuretske prednosti smatra smanjenje troškova. Strategija fokusiranja smanjuje strategijski obuhvat ili sa više pažnje pristupa krajnjim kupcima.

Formulisanje strategije biznisa nije cin vec proces. U pitanju su sledeca tri koraka:

• ■    identifikovanje grane

• ■    uocavanje glavnih konkuretskih pokreta

• ■    izbor genericke strategije

Indentifikovanje grane . Grana (ili biznis) se može definisati iz razlicitih uglova. Pre svega grana predstavlja skup proizvodaca homogenog proizvoda. Dalje, grana je podrucje primene karakteristicne tehnologije. Konacno, grana je arena u kojoj se relativno stabilan broj konkurenata bori za trzisno ucesce po definisanim pravilima igre. Grana je više od proizvoda, procesa i tržišta. Naime, u definisanje pojma grana moraju se uzeti u obzir sve aktivnosti koje se preduzimaju da bi se dobio odgovarajuci proizvod. Preduzece u odredjenoj grani mora obaviti niz razlicitih aktivnosti koje zapocinju konstrukcijom i nabavkom a zavrsavaju prodajom i posleprodajnim uslugama. Pomenuti skup aktivnosti u literaturi se razlicito zove. Konsultantska kuca McKinsey upotrebljava termin "poslovni sistem", M. Forester termin "granske dinamike" a M. Porter termin "lanac vrednosti". Lanac vrednosti cine: primarne aktivnosti i aktivnosti podrske. U primarne aktivnosti spadaju ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i posleprodajne usluge. U aktivnosti podrške spadaju administrativni poslovi, upravljanje Ijudskim resursima, istraživanje i razvoj, informatika i sl. Primarne aktivnosti su veceg stepena slozenosti u mogu se grupisati u procese dok su aktivnosti za podršku u pravom smislu aktivnosti.

Grana je osnova za definisanje strategijskog obuhvata. Da bi se definisao strategijski obuhvat, nije dovoljno poci samo od lanca vrednosti vec je neophodno prosirenje i na tzv. "sistem vrednosti". Sistem vrednosti cine lanac vrednosti preduzeca u pitanju integrisan sa lancem vrednosti dobavljaca i lancem vrednosti kupca. Na primer, sistem vrednosti kod personalnih racunara pored sastavljanja komponenata, cine integrisani lanci vrednosti konstruktora, proizvodaca operativnog sistema, proizvodaca komponenata, prodavaca i servisera.

Od svakog lanca vrednosti prethodno navedenog sistema vrednosti se ocekuje da doda odredjeni stepen vrednosti korisnicima personalnih racunara. Konkurenti daju razlicit znacaj pomenutim lancima vrednosti. Odredeni broj konkurenata konstrukciju proizvoda bazira na IBM standardu i programsku kopatibilnost sa operativnim sistemom Windows. Drugi konkurenti, Apple na primer, imaju sopstvenu konstrukciju i operativni sistem. Jedna grupa konkurenata koristi ekskluzivne kanale prodaje, drugi se orijentisu na veci broj kanala prodaje dok treci prodaju direktno.

Pri definisanju strategijskog obuhvata svaki konkurent se ponaša slicno sahisti koji igra na dve table: sopstveni lanac vrednosti i sistem vrednosti. Naime, šahista ima strategiju za svaku tablu pri cemu je svestan da u svakoj partiji ne moze da pobedi samo jednim potezom vec koristi razlicite figure kako bi nizom poteza došao do pobede.

Aksiomatski važi da je cena merilo korisnosti. Suština strategije je da se stvori konkurentska prednost, odnosno, neravnoteža izmedu korisnosti (ili stepena dodate vrednosti) i cene. To se može ostvariti povecanjem dodate vrednosti za datu cenu ili održavanjem istog nivoa dodate vrednosti za nižu cenu. Kada jedan konkurent stvori prednost nad drugim konkurentima, njihova pozicija na tržištu postaje ugrožena ili strategijski nepovoljna. Konkurenti koji se ne mire sa novom situacijom moraju da ucine isto, ponude proizvod veceg stepena dodate vrednosti za istu cenu ili da smanje cenu proizvoda istog stepena dodate vrednosti.

Navedeno možemo ilustrovati na primeru švajcarske industrije satova. Dok je u industriji satova konkurencija bila relativno slaba, svajcarski proizvodaci, u osnovi visoko specijalizovani sastavljaci delova su radili sa zadovoljavajucim nivoom profitabilnosti iako je stepen dodate vrednosti u samoj proizvodnji satova bio mali. Najveci stepen dodate vrednosti ostvarivan je u

Tržište kao ambijent za donošenje poslovnih odluka prodaj. Švajcarski satovi koji predstavljaju statusni simbol prodaju se u izuzetno skupim prodavnicama koje zaracunavaju visoku prodajnu maržu zbog visokih zavisnih troškova prodaje. 3 Tokom 1960-70-tih godina dolazi do dramaticnog pogorsanja konkurentske pozicije što rezultira opštim padom cena satova. Prvi utisak je da je pad profitabilnosti posledica cenovnog rata koga su inicirali novi konkurenti, pre svega japanski proizvodaci satova. Posledicno, prvi korak u sprecavanju daljeg pada trzisnog ucesca je bilo smanjenje troskova na bazi efekta ekonomije obima. Ipak suptilna analiza sistema vrednosti je pokazala da je smanjenje troskova za postojecu konstrukciju sata u kojoj su korisceni najskuplji materijali i gde je prodaja isla kroz najskuplje kanale gotovo nemoguca. Jedan od izlaza je bio razvoj potpuno novog švajcarskog sata (swotch=swiss+wotch) sa znatno nižim troškovima proizvodnje i distribucije ali dovoljno visokom maržom profita. Dodatni zahtev je bio da uvodenje novog proizvoda ne kanibalizuje postojecu liniju proizvoda obzirom da je svajcarski sat po sebi brand. Da bi se sve ovo ostvarilo, napravljen je potpuno nov dizajn sata, u izradi su korisceni jeftini materijali (plastika umesto zlata i rubina) a prešlo se i na nove kanale distribucije rob ne kuce i supermarkete, na primer). Ovakvom strategijom Švajcarska industrija satova je povratila lidersku poziciju na tržištu satova.

Konkurentski pokreti . Sve aktivnosti u lancu vrednosti i sistemu vrednosti nemaju isti potencijal za razvoj konkurentske prednosti. Izbor aktivnosti ili kombinacije aktivnosti u okviru kojih ce preduzece razvijati kljucnu kompetentnost zavisi od konkurentskih pokreta. Konkurentski pokreti su odredjeni karakteristikama grane (fazom u životnom ciklusu, pre svega) i strategijama pojedinacnih konkurenata.

Po definiciji, konkurentska prednost je posledica veceg stepena dodate vrednosti i/ili nižih troškova. Formula za ostvarenje konkurentske prednosti bazira na superiornim karakteristikama jedne aktivnosti u pogledu dodate vrednosti i troškova ili na inovativnoj kombinaciji nekoliko aktivnosti koja dovodi do najboljeg odnosa izmedu dodate vrednosti i visine troškova.

Na izvodljivost formule utice niz ogranicenja. Na primer, tehnoloski proces ogranicava broj izvodljivih kombinacija aktivnosti u lancu vrednosti. Takode, aktivnosti su medjuzavisne u smislu da se balans izmedju dodate vrednosti i troškova u jednoj aktivnosti ne može uspostaviti nezavisno od drugih aktivnosti. Na primer, tradicionalni kanali prodaje u distribuciji novog švajcarskog sata se ne mogu koristiti pošto cena proizvoda ne može da podnese visoke troškove prodaje.

Poseban problem predstavlja koherentnost lanca vrednosti i prethodne strategije. Na primer, švajcarska industrija satova se našla u problemu kada je nov švajcarski sat trebala da distribuira kroz tradicionalne kanale distribucije. Medjutim, stratezi švajcarske industrije satova su brzo shvatili da suština revolucije u industriji satova nije tehnoloske vec marketing prirode. U osnovi formule za uspeh bila je krajnja cena od 50 franaka kojoj su primereni kanali distribucije. Pri tome strategija polazi od maksimalne dodate vrednosti za zadata troskovna ogranicenja.

Faza u zivotnom ciklusu grane utice na fokus (dodata vrednost vs. troskovi). Na primer, kada je JBM pocetkom 1980-tih godina u zreloj fazi zivotnog ciklusa personalnih racunara na cene poceo da gleda strateški, prešlo se na masovnu proizvodnju koju nije mogla da prati vecina konkurenata. Konkureti koji su preziveli prihvatili su IBM standard. U konkurenciji su ostale velike specijalizovane kompanije koje su, sledeci lidera, disciplinovano primenjivale strategiju niskih troškova. Sredinom 1980-tih godina pritisak imitatora obelezava ulazak grane personalnih racunara u fazu zrelosti. Posledicno, dolazi do zaokreta u strategiji prema dodatoj vrednosti. Posledica promene fokusa je pojava novog proizvoda PC-AT. Ta faza u životnom ciklusu poznata je kao reciklus. Reciklus je, posle uvodjenja, druga kriticna faza u zivotnom ciklusu koja se javlja u fazi zrelosti. Reciklus oznacava promenu fokusa sa kontrole troškova na diferenciranje. U toj fazi izvore konkuretske prednosti istovremeno cine niski troskovi i visok stepen dodate vrednosti. Zbog relativne saturiranosti tražnje, dolazi do marginalnog rasta prodaje. Posledicno, u toj fazi životnog ciklusa marketing aktivnosti dostižu svoj maksimum. Sledeci prethodno opisanu strategiju, konkurenti postaju aktivni na dva fronta, unapredenju proizvodnje i razvoju racunarske mreže kao novog proizvoda. Decentralizovana obrada i mreža u kojoj personalni racunar preuzima ulogu radne stanice postaju nezaobilazni elementi konkuretske pozicije. Posledicno, krajem 1980-tih godina dolazi do novog zaokreta u konkuretskoj strategiji koji karakteriše sopstvena proizvodnja ili kooperacija u vezi sa komponentama za personalne racunare. Za razliku od prethodnog modela racunara koji je sadrzao oko 70% komponenata koje su proizvodili drugi proizvodaci, nov model racunara je sadrzao oko 80% komponenti koje su interno razvijane.

Glavni konkurenti u odredenoj grani obicno se mogu grupisati prema karakteristicnim generickim pokretima. Identifikovanjem glavnih grupa konkurenata postizu se razliciti ciljevi. Pre svega, dobija se uvid u uticaj grupe na evoluciju konkurencije. Životni ciklus grane ne zavisi samo od egzogene traznje vec i od ponasanja karakteristicnih grupa. Na primer, ulazak IBM u granu personalnih racunara ubrzao je razvoj trzista a strategija niskih troškova proizvodnje veoma brzo je celu granu dovela u fazu zrelosti. Drugo, uvid u strategiju grupe konkurenata omogucava poredenje sa sopstvenim lancem vrednosti u cilju pronalazenja izvora konkuretske prednosti. Trece, analiza strategije glavne grupe konkurenata ukazuje na verovatnocu konfrontacije i daje uvid u mogucnosti izbegavanja sukoba.

ZAKLJUCAK

Nekada je preovladujuca marketing strategija bila strategija masovnog marketinga, a konkurentsku prednost su mogla da stvore samo velika preduzeca i to na bazi ekonomije obima. Danas marketing tehnologija menja odnos izmedu velicine i fleksibilnosti, jer se konkurentska prednost stice primenom intenzivnih tehnologija, koje kao krajnji rezultat imaju proizvode visokog stepena dodate vrednosti. U današnjim uslovima opstanak preduzeca zavisi od prestruktuiranja i kontinualnog diferenciranja.

Kada je rec o alternativnim strategijama za nivo biznisa mozemo izdvojiti strategiju diferenciranja i strategiju vodstva u troskovima u izboru proizvoda, koje iskljucivo polaziste imaju od postojece grane.

Grana se moze razlicito definisati, pri cemu se u definiciji moraju uzeti u obzir sve aktivnosti koje se preduzimaju u cilju dobijanja odgovarajuceg proizvoda. Granu treba shvatiti kao podrucije u kojem se primenjuju karakteristicne tehnologije i u kojem se konkurenti bore za trzisno ucesce po jasno definisanim pravilima igre.