Управленческие меры по оценке корпоративной культуры

• 1    Диапазон

Настоящий стандарт определяет распределение, содержание, требования и методы функциональных обязанностей, содержание, требования и методы оценки корпоративной культуры компании.

• 2    Термины и определения

  • 2.1    Корпоративная культура

• 2.2    Оценка корпоративной культуры

• 2.3    Система визуального распознавания (VI)

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, философии бизнеса и предпринимательского духа, которые постепенно формируются предприятием в процессе производства и эксплуатации, признаются и соблюдаются всей командой, а также различные кодексы поведения, сформированные на этой основе.Корпоративная культура включает в себя духовную культуру, культуру поведения, институциональную культуру и материальную культуру.

Оценка корпоративной культуры - это комплексная и всесторонняя оценка эффективности работы среднего и высшего управленческого персонала в построении корпоративной культуры, чувства идентичности всех сотрудников с основными ценностями предприятия, согласованности поведения корпоративного управления и корпоративной культуры, влияния корпоративного бренда и уверенности сотрудников в будущем развитии предприятия.

Система визуальной идентификации - это идентификация корпоративной личности и идентичности.Благодаря внедрению системы VI философия бизнеса компании, культурный дух и т.д. Передаются общественности с помощью уникальных визуальных символов, чтобы у сотрудников возникло чувство идентичности и принадлежности внутри компании, укрепить корпоративную сплоченность и установить четкое и единое понимание среди общественности компании за рубежом.

• 3    обязанности

  • 3.1    Партийный комитет компании отвечает за формирование и оценку корпоративной культуры и разработал, пересмотрел и усовершенствовал "Управленческие меры по оценке корпоративной культуры".

  • 3.2    Партийный офис компании берет на себя ведущую роль, и все подразделения и отделы участвуют во внутренней оценке корпоративной культуры для содействия совместному построению и развитию корпоративного духа и культуры, культуры поведения, институциональной культуры и материальной культуры.

  • 3.3    В соответствии с потребностями построения и развития корпоративной культуры, председатель компании может, при

• 3.4    Директора, супервайзеры, супервайзеры и супервайзеры компании на всех уровнях являются практиками построения корпоративной культуры и лидерами построения корпоративной культуры. Они должны взять на себя инициативу благодаря своему отличному характеру и практичному стилю работы, чтобы создать позитивную атмосферу в команде и достичь целей и задач компании.

• 3.5    Сотрудники компании являются практиками и участниками построения и оценки корпоративной культуры. Они должны любить свою работу, быть лояльными к своим обязанностям, хорошо выполнять свои обязанности, отдавать должное обществу и поддерживать корпоративный имидж с позитивным и здоровым духом.

необходимости, нанять профессиональную организацию для проведения единой внутренней и внешней оценки.

• 4    Содержание оценки

  • 4.1    Духовная и культурная оценка

• 4.1.1    Корпоративная философия

Духовная и культурная оценка проводится с двух точек зрения корпоративной философии и распространения корпоративной философии.

Корпоративная ценность: Стремление обеспечить 1,3 миллиарда китайцев зеленой, здоровой и вкусной горчицей.

Корпоративное видение: Создать бренд номер один китайских продуктов питания и закусок и превратить компанию в абсолютного лидера и крупномасштабного авианосца в индустрии продуктов питания и закусок в Китае на основе горчицы, что приведет отрасль к индустриализации и модернизации.

Корпоративная миссия: способствовать увеличению доходов и благосостояния миллионов фермеров, выращивающих овощи в районе водохранилища Три ущелья, и строительству новой сельской местности Китая.

Дух предпринимательства:  честность и сотрудничество, преданность делу и строгость, инновации и эффективность.

Философия бизнеса: создавать ценность для клиентов.

Корпоративные ценности: Будьте хорошим человеком, делайте хорошие вещи и добивайтесь больших достижений.

Стратегическая идея: На основе горчицы создать сильный бренд, расширить производство горчицы, постепенно интегрировать китайскую индустрию продуктов питания и закусок, постепенно сконцентрировать свой рынок и стать абсолютным лидером в индустрии продуктов питания и закусок в Китае.

Корпоративный стиль работы: стремитесь к совершенству в тонкостях работы.

• 4.1.1.1    Внутренняя оценка корпоративной философии

  • 4.1.1.1.1    Познание

• 4.1.1.1.2    Согласиться

• 4.1.1.1.3    Принять

• 4.1.1.2    Внешняя оценка корпоративной философии

  • 4.1.1.2.1    Продвинутый

• 4.1.1.2.2    Руководство

• 4.1.1.2.3    Характеристики

• 4.1.2    Распространение корпоративной философии

  • 4.1.2.1    Степень распространения

Сотрудники компании знают содержание корпоративной философии и могут говорить и использовать ее.

Сотрудники компании принимают корпоративную философию в своих мыслях и отражают ее в своем поведении.

Сотрудники    компании    сознательно    поддерживают корпоративный имидж и испытывают чувство гордости, чести и принадлежности.

Корпоративная философия соответствует основным ценностям, отстаиваемым обществом и страной, полностью сочетает тенденции развития отрасли и направления корпоративного развития, является перспективной и ведущей.

Корпоративная философия может отражать направление и цели корпоративного развития, обеспечивать вспомогательную основу для разработки стратегий развития корпоративной культуры и основных управленческих решений, а также направлять и руководить построением      корпоративной      культуры      поведения, институциональной культуры и материальной культуры. Интерпретация ее коннотаций помогает продвигать и внедрять, может направлять построение командной культуры различных отделов на предприятии и может направлять формирование профессиональных и рабочих концепций сотрудников и может направлять сотрудников действовать в соответствии с ценностями предприятия.

Основной бизнес является выдающимся, и отрасль лидирует.

Руководство может правильно и четко понимать корпоративную культуру и может сознательно способствовать распространению корпоративных ценностей и основных корпоративных концепций.Сотрудники знакомы с основными концепциями корпоративных ценностей, видения, миссии и предпринимательского духа и обладают глубоким пониманием.

• 4.1.2.2    Распознавание

• 4.2    Оценка поведенческой культуры

• 4.2.1.2    Чувство ответственности

• 4.2.1.3    Дисциплина

• 4.2.1.4    Внедрение кодекса поведения

• 4.2.2    Лидерское поведение

  • 4.2.2.1    Авторизация

Сотрудники признают концепции корпоративных ценностей, видения, миссии и предпринимательского духа и принимают их глубоко в своих сердцах в качестве критерия собственного поведения.

Поведенческая культура оценивается с точки зрения пяти аспектов поведения сотрудников, лидерского поведения, командного поведения, формирования команды и социальной ответственности. 4.2.1 Поведение сотрудников 4.2.1.1 Рабочая инициатива

Сотрудники проявляют инициативу в своей работе, уделяют внимание корпоративному развитию и обладают сильным чувством активного совершенствования.

Сотрудники обладают чувством ответственности и любят свою работу.

Сотрудники строго соблюдают и сознательно поддерживают различные дисциплины и системы предприятия.

Сотрудники правильно распознают и соглашаются с системой распознавания корпоративного поведения (например, нормами поведения, нормами этикета, нормами цивилизованного языка и т.д.) и могут правильно следовать различным нормам поведения на работе.

Руководитель имеет разумные полномочия для своих подчиненных, и когда обязанности и права четко определены, подчиненные могут принимать полноценные решения в рамках своих обязанностей или полномочий.

• 4.2.2.2    Метод управления

• 4.2.2.3    Общение и прослушивание

• 4.2.3    Командное поведение

  • 4.2.3.1    Осведомленность команды

• 4.2.3.2    Командная работа

• 4.2.3.3    Командная атмосфера

• 4.2.4    Формирование команды

  • 4.2.4.1    Идеологическое воспитание

    • 4.2.4.1.1    Проводить идеологическое и нравственное воспитание сотрудников, повышать всестороннее качество сотрудников и воспитывать высококачественных сотрудников “Siyou” с идеалами, этикой, культурой и дисциплиной.

    • 4.2.4.1.2    Собрание членов партии и руководящих кадров демократической жизни: развитие контактов, всесторонняя критика, продвижение демократии и содействие единству.

    • 4.2.4.1.3    Обучение в центральной группе: под руководством теории, обсуждения и обмены, регулярно проводимые, и формируется серия.

  • 4.2.4.2    Обучение и профессиональная подготовка

• 4.2.4.3    Назначение и продвижение по службе

В повседневном управлении стандартизируйте операции, и подчиненные должны не только наказывать их, когда они совершают ошибки, но и вовремя исправлять их и оказывать помощь.

Менеджеры хорошо умеют общаться и слушать, когда заставляют подчиненных выполнять свою работу, точно улавливают важную информацию, такую как ход выполнения задач и статус сотрудника, и могут эффективно управлять рабочим процессом и своевременно корректировать рабочие цели и задачи.

Сотрудники обладают сильным чувством командной чести и стыда, а также сильным чувством сотрудничества, и они лучше понимают работу этого отдела, других отделов и окружающих коллег.

Механизм коммуникации, обмена информацией и сотрудничества на предприятии относительно надежен, что облегчает работу в команде и эффективно способствует реализации командных целей посредством командной работы.

Команда выступает за справедливость, поощрение, доверие и открытость, а также стремится создать атмосферу единства и гармонии.

Проводите обучение и совершенствование бизнес-знаний сотрудников, деловых навыков и управленческих способностей запланированным и организованным образом.

Сотрудники имеют равные механизмы продвижения по службе или назначения.

• 4.2.4.4    Планирование карьеры

• 4.2.4.5    Система защиты прав и интересов

• 4.2.5    Социальная ответственность

• 4.2.5.1    Соблюдение дисциплины и закона

• 4.2.5.2    Обязательства сообщества

• 4.2.5.3    Общественные благотворительные организации

Предприятия помогают сотрудникам определять свои цели карьерного роста, формулировать планы карьерного роста, сочетающие личностное развитие и корпоративное развитие, а также предоставляют справедливые возможности трудоустройства и конкурентную среду, основанную на ситуации в компании, и помогают сотрудникам подготовить соответствующие планы действий в области образования и профессиональной подготовки. Планы действий.

Предприятия создали надежную систему управления охраной труда и гигиеной труда, разработали научные и разумные системы оплаты труда, социального обеспечения и другие системы, а также строго внедрили систему защиты прав и интересов работников. 4.2.4.6 Тематические практические мероприятия

Предприятия проводят тематические практические мероприятия со здоровым содержанием, четкими темами, позитивным и позитивным развитием.

Предприятия выполняют свои социальные обязанности в соответствии с дисциплиной и законом, социальными обязательствами, обязательствами по социальному обеспечению и охране окружающей среды.

Предприятия соблюдают национальные законы и нормативные акты, выполняют свои социальные обязанности и играют образцовую роль.

Предприятия выполняют свои обязательства перед своими общинами и вносят свой вклад в строительство общин.

Предприятия активно платят обществу, с энтузиазмом относятся к общественным благотворительным мероприятиям и активно берут на себя ответственность по оказанию помощи студентам и бедным, оказанию помощи в случае стихийных бедствий и чрезвычайной помощи.

• 4.2.5.4    Охрана окружающей среды

• 4.3    Оценка институциональной культуры

• 4.3.1    Организационная структура

  • 4.3.1.1    Рациональность институциональных условий

• 4.3.1.2    Устойчивость

• 4.3.2    Целевое управление

  • 4.3.2.1    Показатели эффективности

• 4.3.2.2    Экономические показатели

• 4.3.2.3    Целевая область применения

Предприятия включают охрану окружающей среды в свою деловую деятельность, формулируют конкретные меры по охране окружающей среды и добросовестно их реализуют.

Институциональная культура оценивается с точки зрения пяти аспектов организационной структуры, управления целями, правил и положений, управления эффективностью и механизма стимулирования.

Создайте организацию вокруг рабочих задач, назначайте должности на основе событий и получайте четкие разрешения. это система разделения труда и сотрудничества, состоящая из множества взаимодействий, созданных для достижения целей.

Предприятия обладают способностью быстро и гибко реагировать в соответствии с изменениями рыночного спроса.

Установите ключевые показатели эффективности (KPI) на основе стратегических целей, и эти показатели будут объективными и поддающимися оценке.

Показатели являются конкретными и могут быть разложены, количественно определены и качественно реализованы.

Цель состоит в том, чтобы создать и охватить предприятия, подразделения, отделы и отдельных лиц.

• 4.3.2.4    Целевая оценка

• 4.3.3    Правила и положения

  • 4.3.3.1    Стандарты управления

• 4.3.3.2    Рабочие стандарты

• 4.3.3.3    Технические стандарты

• 4.3.3.4    Постоянное совершенствование

• 4.3.4    Управление служебной деятельностью

  • 4.3.4.1    Служебная аттестация

• 4.3.4.2    Использование производительности

У целей есть время для выполнения, обязанности, награды и наказания, а также методы оценки.

Сформулируйте правила и положения, касающиеся функционирования предприятий и управления ими, с четкими функциями и четким содержанием управления.

Сформулируйте систему, которая охватывает способности, квалификацию и условия, необходимые для всех должностей, с четкими обязанностями и конкретными задачами.

Сформулируйте технические вопросы, которые необходимо скоординировать и унифицировать в области стандартизации, и сформируйте технические стандарты на продукцию, технические стандарты на процессы, технические стандарты на оборудование, стандарты контроля и испытаний и т.д. Для этой цели.

Каждый год очищайте, пересматривайте и совершенствуйте различные правила и положения, а также постоянно совершенствуйтесь.

В соответствии с установленными ключевыми показателями эффективности формируется механизм оценки и оценки выполнения показателей.

Награды и штрафы присуждаются в соответствии с результатами оценки.

• 4.3.4.3    Обратная связь по производительности

• 4.3.5    Механизм стимулирования

• 4.3.5.1    Продвижение по службе

• 4.3.5.2    Оценка первая оценка

• 4.3.5.3    Технические исследования

• 4.3.5.4    Вознаграждение за проект

• 4.3.5.5    Вознаграждение за качество

Проводите внутреннюю коммуникацию и постоянно пересматривайте эффект внедрения, чтобы заставить его двигаться в установленном направлении.

Основываясь на результатах оценки и оценки ключевых показателей эффективности, создайте эффективный механизм поощрения, наказания и стимулирования, чтобы в полной мере использовать энтузиазм, инициативу и инициативу сотрудников.

Для ежегодной оценки и аттестации сотрудников существует механизм продвижения по службе и увольнения для административных должностей и механизм продвижения по службе и увольнения для технических должностей.

Организуйте оценку и отбор передовых подразделений и передовых работников, установите контрольные показатели и сформируйте модели и модели.

В соответствии с техническими проблемами, проблемами качества и оборудования в производственном процессе выберите ключевые темы для исследований и сформулируйте планы и цели для завершения прогресса.

Разработка и продвижение новых продуктов, крупные проекты и исследования, применение новых материалов и новых технологий, управленческие инновации и повышение уровня управленческой работы, обработка крупных инцидентов и т.д.

Применяйте поощрения, наказания и стимулы в соответствии со стандартами качества продукции.

• 4.3.5.6    Экономия средств

• 4.3.5.7    Рационализаторское предложение

• 4.3.5.8    Другие награды

• 4.4    Материальная культура

• 4.4.1    Создание бренда

  • 4.4.1.1    Стратегия Бренда

• 4.4.1.2    Управление качеством

  • 4.4.1.2.1    Осведомленность о качестве

• 4.4.1.2.2    Управление качеством

Система поощрений и наказаний, основанная на потреблении и экономии средств.

Система вознаграждения за трансформацию достижений в области контроля качества, незначительные технологические реформы и эффективные рекомендации по управлению.

Материальная культура оценивается с точки зрения четырех аспектов создания бренда, корпоративного имиджа, аппаратных средств и культурных продуктов.

Предприятие создало свой собственный бренд, разработало индивидуальные планы и планы по созданию и поддержанию бренда, а также сформировало модель полного участия в создании бренда внутри предприятия в процессе внедрения.

Осведомленность всех сотрудников о качестве глубоко укоренилась в сердцах людей. Сотрудники рассматривают свою работу как важную часть определения качества продукции и проявляют инициативу по сознательному поддержанию качества продукции.

Предприятия внедряют осведомленность всех сотрудников о качестве на протяжении всего процесса производства и эксплуатации, устанавливают стандартизированную систему менеджмента качества и имеют соответствующие механизмы оценки и стимулирования. 4.4.1.3 Инновационный продукт 4.4.1.3.1 Инновационное поведение

Предприятия поощряют непрерывные инновации в области исследований и разработок продуктов и процессов, создали систему поощрения технологических инноваций и усовершенствовали различные системы технологических инноваций.

• 4.4.1.3.2    Заявка на патент

• 4.4.1.4 Ценность бренда

• 4.4.1.4.1    Коннотация бренда

• 4.4.1.4.2    Привлекательность бренда

• 4.4.1.4.3    Конкурентоспособность бренда на рынке

• 4.4.2    Фирменный имидж логотип

  • 4.4.2.1    Утверждение системы VI

• 4.4.2.2    Спецификация приложения системы VI

• 4.4.2.3    VI организация обслуживания системы

Предприятия улучшили свои независимые инновационные возможности и возможности последующей разработки новых продуктовых технологий, а также получили больше заявок на патенты на корпоративные технологии и количество фактически используемых патентов.

Бренд предприятия имеет отличительную коннотацию, которая может отражать качество продукции предприятия.

Бренд предприятия может найти отклик у потребителей, сформировать сильную привлекательность для потребителей и иметь высокую репутацию и репутацию.

Продукция компании занимает высокую долю рынка и стала ключевым брендом в отрасли.

Сотрудники предприятия обладают единым пониманием и глубоким пониманием имиджа и идентичности предприятия, могут сознательно поддерживать имидж предприятия и отражать этот имидж в своей работе.

Предприятия имеют спецификации приложений системы VI, и там, где им необходимо использовать корпоративные названия, логотипы и т.д. Внутри и снаружи, они должны поддерживать требования и правила, которые согласуются и наследуются с распознаванием корпоративного изображения.

Предприятия      располагают       специализированными учреждениями и персоналом для создания и поддержания корпоративного имиджа и логотипа.

• 4.4.3    Аппаратные средства

  • 4.4.3.1    Коммуникационная платформа

• 4.4.3.2    Общая платформа

• 4.4.3.3    Места для обучения, развлечений и досуга

• 4.4.3.4    Объекты культурной рекламы

• 4.4.4    Культурные продукты

  • 4.4.4.1    Разнообразие культурных продуктов

• 4.4.4.2    Непрерывность культурных продуктов

• 5.5 Методы и методы оценки корпоративной культуры

• 5.5.1    Использовать метод анкетирования, метод обсуждения и метод обобщения для оценки корпоративной культуры с общей оценкой 100 баллов.

• 5.5.2    Оценка основных показателей

Создание различных внутренних и внешних интерактивных коммуникационных платформ, таких как веб-сайты и внутренние обмены, может эффективно способствовать общей коммуникации и обратной связи предприятия.

Предприятия     создают     различные     эффективные информационные платформы для распространения знаний и обмена ими, а также играют практическую роль в распространении различных знаний и повышении эффективности работы офисов.

Корпоративная среда чиста и опрятна, имеются различные удобства, которые полностью удовлетворяют потребности сотрудников в обучении, проживании и отдыхе, а также дают полную отдачу от практических результатов.

Существуют средства культурной рекламы, и они регулярно поддерживаются и обновляются.

Духовная культура предприятия сформировала модель записи на нескольких носителях и многоканального распространения.

Культурные продукты не только содержат компиляцию контента, отражающую корпоративную культуру определенного периода, но и систематически организуют, совершенствуют и фиксируют развитие корпоративной культуры, а также в полной мере играют роль наследования корпоративной культуры.

Базовые показатели относятся ко всему содержанию пункта 4 этих Мер. Базовые показатели выполняются посредством проверки, самооценки отчетности и проверки данных, а базовые показатели составляют 60 баллов.

• 5.5.3    Оценка показателей вопросника

5.5.4 Показатели сложения и вычитания

• 5.5.4.1    Бонусные предметы

• 5.5.4.2    Элементы вычитания

• 5.5.5 Оценка

Показатели анкеты основаны на письменных ответах сотрудников корпорации или компьютерных онлайн-ответах, общая оценка которых составляет 40 баллов.

Объем выборки для оценки показателей анкеты корпоративной культуры

Участники		Размер выборки
Высшее руководство		100%
Менеджеры среднего звена	Менеджер или уровень менеджера	40% ～ 60%
	Начальник секции (уровень секции)
Низовой персонал		10% ～ 30%

Оценка показателей сложения и вычитания является дополнительным методом оценки корпоративной культуры. Наивысший балл показателей сложения и вычитания делится на 20 баллов, а наименьший балл составляет -20 баллов.

Получены достижения в области научных исследований и награды на муниципальном уровне и выше, а также одобрение патента (патентное свидетельство).

Члены команды были наказаны партийной дисциплиной и политической дисциплиной, нарушения и преступления на высоком уровне, несчастные случаи со смертельным исходом на безопасном производстве и неправильное обращение с крупными кризисами нанесли значительный ущерб корпоративному имиджу.

Должна быть проведена комплексная оценка и индивидуальная оценка корпоративной культуры.Комплексная оценка - это общая оценка корпоративной культуры, а индивидуальная оценка - это оценка одного аспекта корпоративной культуры.

• 5.5.5.1    Комплексная оценка

• 5.5.5.2    Индивидуальная оценка

Комплексная оценка: арифметическая сумма баллов по основным показателям, показателям анкеты, а также показателям сложения и вычитания является комплексной оценкой.

Общий балл ≥90 классифицируется как отличный; ≥80 баллов и <90 баллов классифицируются как хорошие; ≥70 баллов и <80 баллов классифицируются как общие; ≥60 баллов и <70 баллов классифицируются как квалифицированные; <60 баллов классифицируются как неквалифицированные.

Индивидуальная оценка делится на четыре пункта: духовная культура, поведенческая культура, институциональная культура и материальная культура. Для оценки используется 100-балльная система, и баллы по четырем пунктам рассчитываются отдельно.

Индивидуальные оценки ≥90 делятся на хорошие; ≥80 баллов и <90 баллов делятся на лучшие; ≥70 баллов и <80 баллов делятся на общие; <70 баллов нуждаются в усилении и улучшении.

• 6 Использование оценки корпоративной культуры

• 6.1    Основываясь на результатах оценки корпоративной культуры, закреплять и продвигать достижения в области культурного строительства, изучать и анализировать глубинные причины, влияющие на формирование корпоративной культуры, и принимать позитивные меры по улучшению неблагоприятных факторов построения корпоративной культуры.

• 6.2    В соответствии с размером вклада в формирование корпоративной культуры участвующие подразделения, отделы и отдельные лица должны быть вознаграждены за содействие всестороннему и углубленному развитию построения корпоративной культуры, а также за продвижение работы компании на новый уровень и достижение целей и задач.