Управление финансовыми ресурсами на предприятии

В современных условиях развития экономики без системы управления финансами на предприятиях невозможны формирование и использование финансовых ресурсов, что требует от руководителей предприятий новых способов и подходов к технологиям управления, в том числе в области финансового менеджмента.

Анализ финансово-экономических результатов российских организаций в современных условиях показывает, что ухудшение их положения связано с отсутствием профессионализма и системного подхода в управлении финансовой деятельностью. Большинство предприятий России пока ориентируется на выживание путем продажи ликвидных основных фондов, поиска краткосрочных источников финансирования, диверсификации производства. Но отсутствие системности приводит их к нулевой результативности используемых методов и распылению имеющихся финансовых ресурсов. Чтобы избежать этих недостатков, необходимо построить для предприятия эффективную систему управления финансами на предприятии.

Управление финансами представляет собой деятельность, направленную на достижение стратегических и тактических целей функционирования данного предприятия, и включает в себя :

• 1)    организацию и управление отношениями предприятия в финансовой сфере с другими предприятиями, банками, страховыми компаниями, бюджетами всех уровней, а также финансовыми отношениями внутри предприятия;

• 2)    формирование финансовых ресурсов и их оптимизацию;

• 3)    размещение капитала и управление процессом его функционирования;

• 4)    анализ и управление денежными потоками на предприятии [2].

Управление финансами на предприятии требует от специалиста глубоких знаний и широкого круга навыков, необходимых для решения стратегических и тактических задач. При этом любая система управления финансами функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента и заканчивая ведомственными указаниями и инструкциями. Сама же структура финансовых служб организаций усложняется по мере их роста и расширения сферы деятельности [3].

Для управления финансами на предприятии в аспекте движения денежных потоков и распределения финансовых ресурсов используется процедура бюджетирования. Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании. При этом реализация процедуры бюджетирования на практике предполагает использование бюджета скорее как источника управленческой информации для принятия решений, отображающего уже сложившуюся ситуацию, нежели как инструмента управления. С этим возникает необходимость разработки механизма управления финансами компании, четко структурированного и логически непротиворечивого, позволяющего проследить все взаимосвязи в рамках компании как системы элементов [1].

В качестве простого примера можно представить следующие возможные этапы процесса трансформации стратегии предприятия в систему бюджетирования через BSC [4]:

• 1.    Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в финансовые бюджеты (прогноз отчета о прибылях и убытках, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс).

• 2.    Построение бюджетов стратегических инициатив позволит определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по

• 3.    В зависимости от организационной структуры компании и применяемой системы бюджетирования доходы от продаж и затраты на производство нового продукта/услуги будут отражаться либо в бюджете нового проекта или в бюджете ответственной организационной единицы, либо в сводном финансовом бюджете компании.

• 4.    Затраты, связанные с идентификацией потребителей, осуществлением мероприятий, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиентов, со стимулированием продаж и рекламой (проведение маркетинговых исследований, PR и рекламных акций, затраты на привлечение консультантов и др.) войдут в бюджеты коммерческих и управленческих расходов.

• 5.    Затраты, понесенные в связи с проведением мероприятий по оптимизации внутренних бизнес-процессов, осуществлением инноваций и роста, войдут в инвестиционный бюджет (инвестиции в нематериальные активы (качество менеджмента и бизнес-процессов, разработка ноу-хау, НИОКР и проч.) и материальные активы (оборотные и внеоборотные)) и бюджет управленческих расходов (затраты на консультантов).

• 6.    В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты на разработку нового проекта попадут либо в бюджет административных расходов компании, либо в инвестиционный бюджет (как инвестиции в нематериальные активы).

• 7.    Затраты на обучение и развитие персонала, повышение квалификации и опыта сотрудников, улучшение внутреннего климата в коллективе будут включены в бюджет управленческих расходов.

• 8 .Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса. При этом в величину прогнозных активов уже включены планируемые и включенные в BSC инвестиции в нематериальные и материальные активы; а пассивов - прогнозируемый финансовый результат от проводимых мероприятий.

• 9 .В случае если прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы, необходимо предусмотреть варианты дополнительного внешнего финансирования, либо пересмотреть BSC (рассмотреть альтернативные варианты выдвигаемых стратегических инициатив (некоторые исключить, выдвинуть новые), внести соответствующие

ним во времени. Например, бюджет принимаемого проекта состоит из этапов работ, имеющих свою длительность и стоимость.

коррективы, возможно, изменить значения каких-либо стратегических показателей, скорректировать цели составляющих BSC). Таким образом, через финансовое моделирование реализации стратегии, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании, перенесенный в плоскость системы бюджетов.

Наряду со стратегически ориентированным бюджетированием другими современными инструментами, нивелирующими недостатки традиционного подхода при оперативном управлении финансами только на основе бюджетного контроля, и при этом не исключающими необходимость внедрение и использование BSC в управленческом процессе, являются [4]:

• 1)    скользящее финансовое прогнозирование, помогающее выйти из годового цикла и принимать решения на основе последней и полной информации;

• 2)    приемы управления на основе стоимости (концепция EVA и др.);

• 3)    управление на основе бизнес-процесса (функциональная калькуляция себестоимости (ABC), реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), анализ бизнес-процессов и построение моделей, измерение показателей функционирования и бюджетирование на основе приоритетов (PBB));

• 4)    бенчмаркинг и др.

Все эти инструменты и приемы позволяют распределять ресурсы компании (прежде всего финансовые) на основе целей и задач, закрепленных в стратегических планах и направленных на приращение добавленной стоимости и повышение эффективности; создавать стратегические планы и прогнозы на основе сопоставления результатов компании с KPI конкурентов, а не с данными бюджета за предыдущий год. Их использование - способ, при помощи которого трансформирование функций стратегического финансового менеджмента помогает управлению компанией в XXI в.

Любое стратегическое развитие бизнеса предполагает привлечение дополнительных источников финансирования. В рыночной экономике прибыль и рынки капитала рассматриваются как основные способы (источники) наращивания экономического потенциала хозяйствующих субъектов [6].