Управление экономическими механизмами внешнеэкономической деятельности транснациональных компаний

Выбор формы организационного управления внешнеэкономической деятельностью зависит от ряда факторов , таких как размер компании, характер внешнеэкономической деятельности, степень диверсификации и сложность производимой продукции, характер продукции, производимой и экспортируемой зарубежными предприятиями, и их способность конкурировать на рынке. Принципиальное отличие транснациональных корпораций в форме организационного управления внешнеэкономической деятельностью заключается в том, что управление такой деятельностью осуществляется независимыми субкомпаниями и в рамках производственного сектора. Среди транснациональных компаний с децентрализованной структурой институтами, ведущими внешнеэкономическую деятельность , являются: функциональный отдел штаб-квартиры, международная филиальная компания и дочерняя компания, управляющая зарубежной деятельностью1.

Функциональный отдел Головного офиса (Отдел продаж или Международных продаж ) в первую очередь отвечает за координацию деятельности иностранных дочерних компаний внешнего бизнеса Головного офиса. Предоставляя большую независимость иностранным дочерним компаниям, межстрановые компании позволяют штаб-квартире нести общую ответственность за управление внешнеэкономической деятельностью. Как правило, последняя и материнская компания требуют либо только поставки сырья, либо только принятия заказов и представления финансовой отчетности. Функциональный отдел , возглавляемый заместителем Генерального директора, отвечает за управление внешнеэкономической

• ¹    Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента. / Пер. с анг. – М.: Дело, 2005. – 720 с.

деятельностью и реализацию продукции на внутреннем рынке или только за внешнеэкономическую деятельность. Первый называется отделом продаж , второй-Международным отделом ( или экспортным отделом).

• 1    ) По составу отдел продаж можно разделить на функциональные офисы, продуктовые офисы и региональные офисы. Дистрибьюторская служба , созданная по продукту или категории продукта, функции которой включают идентификацию клиентов, проведение деловых переговоров, подписание контрактов и контроль за исполнением контрактов. Региональные отделения, созданные на основе регионального принципа, классифицируются по странам, а не по ассортименту продукции.

• 2    ) Международный отдел (или Экспортный отдел ) расположен в штаб-квартире транснациональных корпораций для мониторинга и координации деятельности зарубежных субкомпаний, которые пользуются значительной независимостью. Некоторые экспортные операции являются небольшими , а иностранная деятельность ограничивается многонациональными компаниями, которые разрабатывают месторождения полезных ископаемых в других странах и предоставляют сырье и основные материалы не компаниям, таким как Американская сталелитейная корпорация. В функции Международного отдела входит развитие производственной специализации и сотрудничества между дочерними компаниями , а также экспортный бизнес страны материнской компании. Она отвечает не только за рынок происхождения, но и за продажу продукции, произведенной зарубежными дочерними компаниями, на других рынках. Технологическая связь между субкомпаниями и иностранными субкомпаниями , субкомпаниями , иностранными субкомпаниями и материнской компанией достигается через Международный отдел , который отражает преимущества достижения международной субподрядной работы в рамках одной организации, а также через управление ( планирование, финансы, распределение прибыли, поставка сырья ) центральным отделом материнской компании. Международный отдел обеспечивает соблюдение единой политики в отношении цен, конкуренции и сегментации рынка между компаниями

разных стран. Положение Международного отдела на уровне руководства материнской компании зависит от полномочий и обязанностей, возложенных на ребенка. Когда Международный отдел становится центром прибыли, он обычно пользуется той же деловой автономией, что и производственный отдел. Если он не действует как центр прибыли, , Тогда его функция заключается только в надзоре за региональными дочерними компаниями (роль центра сверхприбыли). Управление внешнеэкономической деятельностью через Международный отдел, управление внешнеэкономическим бизнесом, наиболее характерное для многонациональных компаний в США.

В управлении транснациональными корпорациями возросшая роль внешнеэкономической деятельности привела не только к коренному изменению функций Международного департамента , но и к глубоким изменениям в его структуре. Они отражают значительные изменения, происходящие в экономике капитала и международных экономических отношениях. Среди них они играют особую роль в снижении соответствующей экономической независимости этих разрозненных , но тесно связанных предприятий при одновременном повышении уровня обобществления производства , развитии интеграционных процессов в международном контексте , создании региональных экономических блоков , выполнении роли межстрановых компаний в экономике стран и создании условий для интернационализации производства и капитала в контексте капиталистического регулирования.

В управлении внешнеэкономической деятельностью транснациональных компаний дочерняя компания и Международный отдел отличаются главным образом тем , что первый обладает юридической независимостью , которая является одновременно центром прибыли и центром ответственности, а также имеет собственный совет директоров и функции по обеспечению управления деятельностью компании. Она пользуется деловой и финансовой независимостью, и ее контакты с материнской компанией ограничиваются распределением прибыли и регулярным представлением отчетности.

Директор дочерней компании обычно является заместителем директора Совета директоров материнской компании. Субкомпания не только определяет внешнюю деловую политику в рамках общей стратегии международной организации-монополиста , но и обеспечивает развитие своих сбытовых и производственных компаний , обеспечивая , чтобы каждое звено на протяжении всего цикла могло играть определенную роль, такую как поставка материалов и технологий, разработка новых продуктов и улучшение работы организации производственного процесса. Поскольку дочерняя компания сама выступает в качестве центра прибыли, можно распределить основные инвестиции в строительство между ее зарубежными дочерними компаниями, определить трансфертную цену различных продуктов перепродажи между зарубежными предприятиями и дать им возможность профессионализироваться в рамках единой технологической политики.

Некоторые компании в настоящее время передают контроль за внешней деятельностью специализированным учреждениям , главным образом тем , которые производят ограниченный ассортимент продукции и собственное производство с целью удовлетворения потребностей местного рынка или разрабатывают лишь ограниченный ассортимент продукции в определенных странах. Расширение международной деятельности организаций-монополистов привело к тому, что многие компании начали организовывать управление такой деятельностью по продуктам или регионам.

Организационная структура "продукт за продуктом2" получила широкое распространение в результате децентрализации организации и внедрения децентрализованных структур управления. Такая структура предполагает, что производственные отделы материнских компаний также специализируются на основе различных или различных продуктов и что им предоставляются полномочия по управлению как отечественными, так и зарубежными производственными и маркетинговыми компаниями. Например , Westinghouse Electric, Anaconda Copper, Fiat, шведская компания

• ²    Нуреев Р. М. Курс микроэкономики: учеб. Для вузов / Р.М. Нуреев. – 2-е изд., изм. – М.: Норма, 2007. – 576 с.

Организационная структура по регионам была основана на распределении ответственности между независимыми региональными секторами за всю их деятельность на внутреннем и внешнем рынках. Они либо служат производственными отделами и центрами прибыли , либо центрами прибыли и центрами ответственности в форме дочерних компаний. В любом случае региональные субагентства координируют деятельность дочерних компаний по маркетингу и производству продукции транснациональных компаний в регионе. Такие региональные отделы возглавляет заместитель генерального директора , который выступает в качестве командира или менеджера , служит в высшем руководстве многонациональных компаний и осуществляет свою собственную деятельность во взаимодействии с функциональными отделами в штаб-квартире. Филиал также осуществляет финансовый контроль за деятельностью дочерней компании, контролирует ее повседневную подготовку бюджета и отвечает за работу по планированию. Для более тесной увязки производственной деятельности своих соответствующих компаний некоторые организации-монополисты назначили координаторов по продуктам или создали специализированные отделы , ответственные за управление производством и разработкой различных продуктов. В настоящее время лишь небольшое число межстрановых компаний с низкой степенью разнообразия операций имеют региональные органы управления. Такие компании , как Gulf Oil Company, Mobil Oil Company ( Индиана), Royal Dutch Shell Oil Company, а также канадская Massey Ferguson agricultural machinery, Industrial construction equipment company, швейцарская Nestle Food Industries и англо-голландская Conzion Unilev company, используют этот тип управленческих институтов.

Большинство транснациональных компаний придерживаются принципа продуктовой и региональной интеграции организационной структуры , в которой доминирует продуктовая структура и дополняется региональными принципами. Региональное управление осуществляется через региональные представительства или региональные офисы, администрации региональных маркетинговых компаний и одну или несколько национальных администраций. Однако, применяя этот принцип организационной структуры и подход к централизованному управлению, компании разных стран создают различные регулирующие органы в соответствии с характером своей деятельности в целом , особенно в отношении внешнеэкономической деятельности.