Управление клиентским опытом на рынке IT-услуг в B2b-сегменте

Исторически фокус на клиентском опыте начал формироваться в контексте развития маркетинговых концепций и перехода к так называемой «маркетинг-ориентированной» философии управления. Если в середине XX века основное внимание уделялось товарам и их характеристикам, то позднее, по мере увеличения насыщенности рынков и усиления конкурентной борьбы, компании стали обращать больше внимания на удовлетворенность, лояльность и долгосрочные отношения с клиентами. С развитием теории маркетинга и формированием концепции «relationship marketing» в 1980-х годах произошел сдвиг: клиентоориентированность была признана ключевым условием устойчивого роста и повышения рентабельности [1]. Появление цифровых коммуникаций в конце 1990-х - начале 2000-х годов дополнительно усилило эту тенденцию, поскольку компании получили возможность собирать и анализировать значительные объемы данных о поведении клиентов.

Управление клиентским опытом на рынке IT-услуг в В2В-сегменте представляет собой многоаспектный процесс, ориентированный на создание положительных впечатлений у клиентов на протяжении всего их пути взаимодействия с компанией. В условиях высокой конкуренции и быстро меняющихся технологических трендов, способность предприятия предоставлять высококачественный клиентский опыт становится ключевым фактором успеха и устойчивого роста.

Объектом исследования статьи являются компании, предоставляющие IT-услуги для бизнеса в В2В-сегменте, их стратегии управления клиентским опытом, а также инструменты и технологии, используемые в этом процессе. Предметом исследования выступает взаимодействие между компаниями-поставщиками IT-услуг и их корпоративными клиентами в контексте управления клиентским опытом, включая методы и подходы к его оценке, анализу и улучшению.

Значимость клиентского опыта в сфере IT-услуг

В условиях непрерывного роста конкуренции и ускоренного развития технологий компании, предоставляющие IT-услуги, все более отчетливо осознают важность формирования положительного клиентского опыта (customer experience, CX). Согласно исследованию KPMG (2021), свыше 70% организаций в IT- сфере напрямую связывают долгосрочное развитие бизнеса с уровнем удовлетворенности и лояльности клиентов [2]. Это связано высокой скоростью технологических изменений и возрастающими ожиданиями заказчиков в отношении обслуживания, прозрачности процессов и гибкости решений.

IT-услуги в В2В-сегменте характеризуются значительным объемом персональных взаимодействий (от пресейл-консультаций до длительной технической поддержки). Клиенты, инвестируя ресурсы в разработку и внедрение IT-продуктов, ожидают не только безупречного технического исполнения, но и комфортного взаимодействия с поставщиком услуг на всех этапах жизненного цикла проекта [3]. В результате клиентский опыт становится фактором, определяющим готовность заказчика к долгосрочному сотрудничеству и повторным заказам. На рисунке показаны основные факторы, влияющие на формирование положительного клиентского опыта в сфере IT-услуг, от самого важного фактора (снизу) до подкрепляющего фактора (вверх). Как видно из рисунка, техническая компетенция, хоть и является первичным фактором выбора поставщика IT-услуг, является лишь % частью, влияющей на общее впечатление от сотрудничества и формирующей опыт клиента.

Рисунок. Ключевые факторы клиентского опыта в IT-сфере

Значимость клиентского опыта подтверждается не только уровнем лояльности и объемом повторных сделок, но и существенным влиянием на финансовые результаты. Исследование MarTech Alliance (2022) показало, что компании, инвестирующие в совершенствование CX, в среднем достигают 25–30% прироста годовой выручки по сравнению с конкурентами, которые уделяют данной области меньше внимания [4]. В IT-сфере, где велика стоимость перехода между поставщиками

(switching cost), удовлетворенный клиент с гораздо меньшей вероятностью сменит подрядчика, даже при наличии альтернативных предложений.

Чтобы наглядно продемонстрировать преимущества управления клиентским опытом, можно отразить связанные с ним ключевые бизнес-метрики в таблице.

Основные показатели эффективности управления клиентским опытом в IT-услугах

Таблица.

Метрика	Что обозначает
Уровень удержания клиентов	Показатель, который демонстрирует, насколько хорошо компания удерживает своих клиентов
NPS (Net Promoter Score)	Показатель приверженности потребителей товару или компании. Замеры построены на вопросе, рекомендует ли клиент компанию своим друзьям, с оценкой от 0 до 10 баллов
ROMI (Return on Marketing Investment)	Коэффициент возврата маркетинговых инвестиций
Время решения инцидентов	Строго определенный промежуток времени, в течение которого служба технической поддержки реагирует на инцидент заказчика
Скорость обратной связи	Быстрый ответ на сообщения от клиентов – залог успеха компании. Скорость помогает создать хорошее впечатление и увеличить продажи

Ввиду высокой динамичности IT-рынка и частых обновлений продуктов и технологий, регулярный мониторинг удовлетворенности становится неотъемлемой частью управления. Компании прибегают к интеграции специализированных платформ и инструментов аналитики, позволяющих в режиме реального времени отслеживать ключевые метрики и оперативно реагировать на сигналы неудовлетворенности [5]. Такой подход дает возможность решать возникающие проблемы на раннем этапе и формировать индивидуальные сценарии обслуживания для различных групп клиентов.

Одним из ярких примеров эффективности программ по улучшению клиентского опыта в сфере IT-услуг является компания IBM. Начиная с 2020 года, IBM активно внедряет модель CX-led transformation, подразумевающую комплексный пересмотр процессов взаимодействия с клиентами и приоритизацию персонализированных сервисов. Согласно результатам исследования IDC (2021), после запуска обновленной стратегии управления клиентским опытом IBM отметила:

• 1.    Рост уровня удержания клиентов на 15% в ключевых сегментах (финансовые организации и телекоммуникационные компании).

• 2.    Сокращение среднего времени решения инцидентов на 20%, благодаря автоматизации и сквозной аналитике в системах поддержки.

• 3.    Увеличение показателя NPS (Net Promoter Score) более чем на 10 пунктов, что свидетельствует о росте готовности клиентов рекомендовать IBM как поставщика IT-решений.

При этом компания продолжает развивать практику непрерывного сбора и анализа обратной связи: IBM интегрировала облачные CX-платформы для мониторинга взаимодействий в режиме реального времени [6]. Такой подход позволяет оперативно выявлять «узкие места» в обслуживании и своевременно масштабировать положительные решения. В результате, по оценке Gartner (2022), преобразования IBM в области клиентского опыта стали одним из ключевых факторов, укрепивших ее позицию на глобальном рынке B2B IT-услуг.

Как управлять клиентским опытом

Kонсалтинговое агентство Paper Planes, которое работает с крупными компаниями по международным стандартам в России и СНГ, на примере своих клиентов исследовали, как показатели (NPS (Net Promoter Score) и CSI (Customer Satisfaction Index)), воздействуют на финансовые результаты компании, особенно на валовую прибыль. В ходе исследования выяснилось, что для компаний, обслуживающих множество секторов, клиентская удовлетворенность оказалась важным фактором, влияющим на валовую прибыль. Коэффициент регрессии, показывающий связь между прибылью и удовлетворенностью клиента, составил около 0.7. Это позволило сделать вывод: удовлетворенность клиента существенно влияет на экономическое благополучие компании [7].

Однако стоит отметить, что для достижения долгосрочных позитивных результатов необходимо учитывать ряд ключевых элементов, способствующих формированию целостной и ориентированной на клиента системы.

Во-первых, важную роль играет создание карты пути клиента (Customer Journey Map), которая позволяет структурировать информацию обо всех точках контакта между компанией и клиентом. С помощью такого анализа выявляются «точки боли» во взаимодействии, а также потенциал для совершенствования сервисных процессов. Детальное описание каждой стадии – от предварительного знаком- ства с IT-продуктом до послепродажного сопровождения - дает возможность формировать единое представление о том, как потребители воспринимают услуги компании и где именно могут возникать препятствия на пути к удовлетворенности.

Во-вторых, эффективность управления клиентским опытом во многом определяется степенью фокусировки на метриках и индикаторах. Помимо классических количественных показателей (NPS, уровень удержания, скорость обработки инцидентов) в практику все чаще вводятся качественные параметры: уровень вовлеченности, готовность к дополнительным рекомендациям и открытость к повторным покупкам. Регулярное измерение совокупности подобных метрик дает всестороннее понимание состояния клиентского опыта и позволяет своевременно корректировать стратегию взаимодействия.

Третьим важнейшим аспектом выступает формирование специализированных структур и процессов, ответственных за оптимизацию всех этапов контакта с клиентами. В некоторых случаях компании создают специальные подразделения (например, центры экспертизы по клиентскому опыту), занимающиеся сбором и анализом отзывов, а также разработкой инициатив по повышению уровня обслуживания. Такая организационная модель обеспечивает непрерывный мониторинг клиентских запросов и системную работу над улучшени-ямию. Это особенно актуально в IT-сфере, которая характеризуется технической сложностью проектов и высокой динамикой обновлений.

Следующим шагом к совершенствованию клиентского опыта служит активное применение современных инструментов аналитики. Цифровые платформы, технологии машинного обучения и искусственного интеллекта позволяют компаниям оперативно обрабатывать большой объем информации, поступающей из разных источников: CRM-систем, социальных сетей и других каналов. Благодаря этому появляется возможность своевременно выявлять проблемные зоны или оценивать потенциальное развитие отношений с кон- кретным клиентом, учитывая его поведение и предыдущий опыт взаимодействия.

Пятый компонент эффективного управления клиентского опыта связан с интеграцией усилий маркетинга и сервисных подразделений. Поскольку маркетологи формируют ожидания клиентов на стадии выбора IT-услуги, а инженеры и специалисты по поддержке обеспечивают реальную техническую реализацию и обслуживание, согласование их действий помогает выстроить целостную коммуникацию. Получение обратной связи от пользователей после внедрения IT-решения позволяет маркетинговым специалистам оперативно корректировать рекламные кампании, информационные материалы и стандарты работы с клиентами [8].

Заключение

Рассмотренные в статье теоретические и практические аспекты управления клиентским опытом на рынке IT-услуг в B2B-сегменте свидетельствуют о том, что целенаправленная работа над формированием позитивного восприятия компании и сервиса становится решающим фактором конкурентоспособности компании. На современном высокотехнологичном рынке недостаточно обеспечивать высокий уровень технической экспертизы или широкий спектр дополнительных услуг: заказчики ожидают от поставщиков IT-решений комплексного сопровождения, которое будет учитывать индивидуальные потребности и предлагать персонализированные пути взаимодействия.

Практика ведущих мировых корпораций, таких как IBM, показывает, что системный подход к управлению клиентским опытом способен повысить не только уровень удержания клиентов, но и общую финансовую результативность. Ключевыми элементами подобного подхода выступают детальный анализ пути клиента, формирование специализированных подразделений для координации CX-инициатив, активное использование современных аналитических инструментов и, наконец, непрерывное совершенствование сервисных процессов на базе получаемой обратной связи.