Управление компетентностью персонала организации: проблемы, направления развития

Современное управление требует высокого исполнительского мастерства современных специалистов - управленцев. Например, управленческая деятельность, являясь полипрофессиональной, предполагает видеть менеджера в различных ипостасях: специалиста, руководителя, консультанта, педагога, психолога, методолога и т.д. Для такой многообразной деятельности необходимы способности, специальное образование, полипредметная компетенция и практический опыт. В настоящее время существует достаточно конкретных требований к деятельности современного специалиста. Благодаря формализации различных видов деятельности удалось выстроить требования к их деятельности. Компетентный специалист должен обладать тремя группами свойств: иметь определенные личностные качества, уметь решать профессиональные задачи и уметь пользоваться информационными технологиями, которые обеспечивают решение профессиональных задач [1, 4, 5].

Рассмотрим процесс совершенствования системы управления персоналом для конкретного предприятия. ООО «Кинель» создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли для экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества. Как и в любой организации, в ООО «Кинель» существует процесс управления персоналом. Работники предприятия являются профессионалами своего дела, обладают достаточной компетенцией для выполнения своей работы. Но только квалифицированного персонала недостаточно для того, чтобы им необходимо правильно управлять и контролировать все процессы. Комплексная модель процесса управления персоналом организации, включающая в себя все известные подпроцессы, представлена по работе [6] на рисунке 1.

Кадровая политика ООО «Кинель» направлена на привлечение и эффективное использование работников, определение их потребностей, сохранение и дальнейшее развитие. Разработкой кадровой политики занимаются высшее руководство во главе с генеральным директором и учредителями ООО «Кинель».

В ООО «Кинель» большая часть персонала имеет огромный опыт и срок работы в данной организации, здесь четко отслеживается как продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, так и последовательная смена занятий. Имеются сотрудники, успешно начавшие свой рост в этой организации, на данный момент имеющие хорошую должность и авторитет.

Однако в ООО «Кинель» существует ряд проблем, на которые следует обратить свое внимание не только специалисту по персоналу, но и всему руководящему составу организации [4].

Рис. 1. Модель процесса управления персоналом

Отсутствие развития персонала . Данная организация, не имеет каких-либо программ всестороннего развития своих сотрудников, отсутствует организация культурно-просветительской, воспитательной и образовательной деятельности внутри организации. В развитии сотрудников участвует лишь процесс повышения квалификации, но это влияет только на профессиональные качества специалиста и больше похож на процесс обучения или переобучения.

Медленная адаптация новых сотрудников . При поступлении на новую работу с сотрудником проводится индивидуальная беседа с руководителем предприятия и начальником отдела. При этом новичку не приставляют наставника для помощи или ознакомления с новым рабочим местом. Знакомство с коллегами происходит спонтанно. У новичка возникает чувство одиночества.

Следует заметить, что ООО «Кинель» не оформляет должностных инструкций на своих сотрудников. Должностные инструкции в организации получают лишь менеджеры по работе с техническими средствами и транспортом.

Отсутствие внутриорганизационного обучения персонала . На каждого из работников в организации приходится достаточно большой объем работы. Организация, в свою очередь, не имеет свободного времени для проведения тренингов, деловых игр и дискуссий.

Таким образом, персонал организации, постоянно находясь при деле, не имеет возможности развиваться как личность, обогащать свой внутренний мир, изучать новые науки, приобщаться к искусству.

Вследствие этого, персонал слишком перегружен монотонной и однообразной работой, постепенно может снизиться интерес к своим обязанностям, человек в буквальном смысле будет работать как робот, не имея интереса к окружающему миру. Конечно же, любой человек может развиваться как личность и вне рабочего времени, но так как на работе он находится большую часть своего времени, то свободного времени весьма мало.

А для того, чтобы оперативно решить все проблемы, не упустив ни одной мелочи, на мой взгляд, одного специалиста по персоналу в организации недостаточно. В данной организации нет отдела по персо- налу и специалистов по этим вопросам. Всей работой, связанной с кадрами организации занимается один человек. Это тоже достаточно серьезный минус для процесса управления персоналом. Ведь один человек не в силах организовывать и контролировать все процессы, связанные с развитием и квалификацией персонала организации.

Выявление существующих проблем в ООО «Кинель» позволило установить их причины возникновения и затем перейти к выбору подпроцессов управления персоналов, которые не реализуются или реализуются не в полном объеме. Проблемы, обозначенные выше, указывают на полное отсутствие или некачественную реализацию таких подпроцессов, как управление адаптацией персонала, управление квалификацией персонала, управление развитием персонала, определение потенциала специалистов (табл. 1).

Кроме того, было определено, что в ООО «Кинель» практически не проводится аттестация персонала, поэтому в организации отсутствуют данные об уровне компетентности работников, что не позволяет судить об их соответствии занимаемой должности.

Таким образом, определенные проблемы дали возможность выявить подпроцессы, которые не используются в организации, которые, очевидно, необходимы, так как могут повысить эффективность ООО «Кинель». Новые подпроцессы дадут возможность устранить несколько проблем, связанных с процессами оценки, развития и повышением квалификации персонала. Эти подпроцессы, в свою очередь, активно влияют на развитие компетентности и потенциала работников организации [2, 3].

Таблица 1. Выбор подпроцессов, которые способны решить проблемы

Наименование проблемы	Причины возникновения	Подпроцессы, способные решать проблемы
Отсутствие развития персонала	отсутствие программ всестороннего развития работников организации отсутствие культурно - просветительской, и образовательной деятельности персонала	управление квалификацией персонала управление развитием персонала управление потенциалом специалистов
Отсутствие внутриорга-низационного обучения персонала	нехватка свободного времени загруженность управленческого аппарата отсутствие возможности проведения тренингов, деловых игр, дискуссий отсутствие акцента на всестороннем мыслительном процессе персонала в ходе проведения дополнительных мероприятий по обучению персонала	управление обучением и переобучением персонала управление потенциалом специалистов
Плохая и медленная адаптация нового сотрудника	отсутствие наставничества над новым сотрудником отсутствие краткосрочных курсов для со трудников, вступающих в новую должность отсутствие индивидуальных бесед и знакомства с коллективом нового сотрудника	управление адаптацией пер сонала управление квалификацией пер сонала управление развитием персонала
Отсутствие резерва на управленческие должности Отсутствие программы карьеры управленцев	отсутствие определения возможностей работников	управление потенциалом персо нала управление квалификацией пер сонала управление развитием персонала

Дадим краткую характеристику подпроцессов управления персоналом организации по работе [7], которые предполагается задействовать в системе управления ком петенцией персонала (СУКП).

Управление оценкой персонала - это подпроцесс, осуществляемый для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) на основе его индивидуального вклада в деятельность организации, личностных качеств и динамики профессионального развития.

Управление квалификацией персонала – это подпроцесс целенаправленного повышения профессиональной компетенции специалистов для выполнения задач более высокого уровня.

Управление резервом управленцев - это подпроцесс выделения некоторых специалистов организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих управленческих должностей.

Управление карьерой управленцев - это подпроцесс определения индивидуальноосознанной позиции некоторых специалистов и её поддержки для последовательного продвижения по служебной лестнице в организации.

Управление развитием специалистов -это подпроцесс улучшения личностных качеств специалистов, которые способствуют увеличению потенциала специалистов организации.

Управление потенциалом специалистов - это подпроцесс определения перспективных возможностей работника на основе фиксации изменения его профессиональных и личностных качеств за определенный период времени.

Ключевыми подпроцессами, необходимыми как для решения проблем организации, так и для развития компетентности персонала процесса управления персоналом ООО «Кинель» являются управление оценкой персонала, управление развитием специалистов и управление квалификацией персонала.

Для представления функционально-полного состава задач СУКП воспользуемся методологией, представленной в работе [8]. Приведем структуру ключевых подпроцессов (рис. 2-3) с представлением всех функциональных задач управления (ФЗУ), которые являются основными «строительными кирпичами» любой системы управления организацией.

В соответствии с методологией, представленной в работах [6, 9, 10], далее следует разработка следующих составных частей СУКП: технологий решения задач; инструментария реализации основных процедур задач; средств всех видов обеспечения задач; выбор показателей оценки реализации системы; нормативов реализации задач и определения специализации их реализации; выбор актуальных задач для реализации. Все эти части СУКП разрабатываются с помощью модели формирования СУКП.

Рис. 2. Структура подпроцесса управления оценкой персонала

Рис. 3. Структура подпроцесса управления квалификацией персонала

Актуальные ФЗУ, как правило, приносят наибольшую результативность в процессе их реализации, которые потом трансформируются в экономические показатели деятельности выбранного предприятия [11]. Основными показателями явля- ются доход, издержки производства, прибыль и качество оказываемых услуг. Представленный подход развития существую- щей системы управления предприятием не является окончательным. Однако выбранные подпроцессы для реализации СУКП способны глубоко и всесторонне подготовить и провести изменения структуры системы управления и повысить эффектив- ность системы управления персоналом в организации.