Управление корпоративной культурой фирмы с учетом влияния внешнеэкономической деятельности

В условиях развития международных глобальных связей и отношений корпоративная культура    повышает сплоченность, безопасность и устойчивость организаций, формируя систему ценностей, обоснованную миссию, целенаправленную стратегию и модели эффективного поведения персонала и самой фирмы. Оптимальная корпоративная культура важна не только для решения внутренних управленческих задач, но долгосрочные крепкие, организационно- экономические связи и поведенческие схемы позволят бизнесу активно действовать на внешнем уровне, решать рискованные задачи выхода на международные рынки, расширять сферу влияния и поиска источников инвестиций.

В науке сложилось понимание корпоративной культуры как совокупности моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.[2] Корпоративная культура — эффективный инструмент стратегического развития бизнеса, с помощью которого создается внутренний климат компании и регулируются связи на микро и макро- уровне. Формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и на повышение конкурентоспособности. В совокупности с культурой менеджмента и маркетинга корпоративная культура, имидж и репутация повышают капитализацию компании, рыночную стоимость, устойчивость и перспективы развития. В этой связи мы выделяем в составе корпоративной культуры деловую культуру персонала, культуру экономических и бизнес-отношений, общую культуру личности, этические и мировоззренческие ценности. При этом считаем важным подчеркнуть, что внутрифирменная культура зависит от национальной, общеэкономической, бизнес- культуры, менталитета и системы ценностей социума и личностей.

Целенаправленное развитие корпоративной культуры, управление развитием должно быть комплексным, постоянным и многоплановым процессом. Управлять культурой можно с помощью стратегического предвидения, харизматического влияния, полиморфного структурирования и прогнозирования, эффективного внутреннего организационного регулирования реальной жизни, которые вызывают энтузиазм у большинства членов организации, задают тон в развитии и позитивно влияют на результаты труда. Являясь воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникаций компании, действующие внутри фирмы и во внешней среде.

Корпоративная культура включает общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники, готовые к активной деятельности, взаимодействию, но в динамике применения бизнес- решений и управленческих влияний количественные элементы превращаются в качественно новую систему- дух, идеологию и кодекс поведения, поддерживающие имидж и развивающие репутацию компании.

Выделяют типы корпоративной культуры: позитивные, негативные, интегративные, дезинтегративные, личностно-ориентированные, функционально-ориентированные, дружественные, семейные, авторитарнопатерналистские, ценностные и ордерные. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура становится источником сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию и развитию предприятия.[2]

В исследовании проведена оценка формирования корпоративной культуры общества с ограниченной ответственностью «Радуга», учрежденного в целях осуществления предпринимательской деятельности для получения прибыли. Основная деятельность связана с продажей строительных материалов — цемент, краска, гипсокартон, клей (35% выручке), со строительством и ремонтом зданий и сооружений. Выручка за 2013 год составила 13730 тыс. руб. , что на 13% больше чем в 2012г., прибыль достигла 4260 тыс. руб. В динамике прослеживается рост прибыли на 342 тыс. руб., расширение ассортимента на 15 позиций товаров, повышение уровня оплаты труда на 4%. Фирма работает с 17 поставщиками строительных материалов, продает продукцию наиболее известных марок Tikkurila, «Тикколор», Beckers, «Ярославские краски», Dufa, «Старатели», Vetonit, Atlas, Knauf.

Благодаря четкому выполнению взятых на себя обязательств фирма имеет постоянных клиентов, необходимый имиджевый набор (есть миссия, видение, заданное директором, хорошо оборудованный офис, узнаваемые торговые марки), но при этом пока не сформирован внутренний имидж, нацеленный на создание устойчивого штата сотрудников. Известно, что правильно сформулированные цели предприятия обеспечивают 50 % успеха его деятельности, однако персонал фирмы недостаточно четко понимает стратегические цели развития. При оценке управления выявлен авторитарный тип руководства, высокая конкуренция между руководителями среднего звена, недостаточный уровень эффективности управленческих решений, оцененный в 5 баллов из 10. В сравнении с действующими на региональном рынке 56 фирмами-конкурентами эксперты выделили средние параметры активности, устойчивости и нацеленности на перспективу. При оценке управления конкурентными преимуществами ООО «Радуга» набрала 17 баллов, что на 5 баллов ниже, чем у конкурентов.

В 2014 году в ООО «Радуга» на 5% увеличилась численность работников, имеющих средне-специальное образование, на 3% увеличилась доля работников с высшим образованием. Большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80%), однако они предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70%), большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60%); многие хотят работать в этой фирме долго (90%), но подчеркивают, что часто испытывают стресс на работе (45%). Все сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65% посчитали важным жить недалеко от фирмы в этом районе, 85% опрошенных большое значение придают лучшим условиям труда и 90% респондентов считают важным работать в коллективе, где нет конфликтов и люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Миссию компании не знают или смутно представляют 67% опрошенных, со стратегией компании не знакомы 48% сотрудников. Среди специалистов с высшим образованием 25% не намереваются долго работать в ООО «Радуга», планируют перейти на другую работу, если найдут ,более оплачиваемую.

Влияние корпоративной культуры на эффективность оценивалось системой показателей, среди которых измерялись инновационность бизнеса и инновационная активность персонала, уровень профессионализма, карьерного роста и детализации функций, степень ориентации команды на качественный персонал и на эффективность, мотивации ценностей и перспектив, рост продаж новых товаров и прибыли, сочетание или доминирование сплоченности команды или самостоятельных индивидуумов, исключительных харизматичных лидеров или сплоченных исполнителей, уровень выдержки, толерантности, наступательной агрессивности и стабильности.

Таблица 1- Возможности управления корпоративной культурой в зависимости от типов

Признак	Тип корпоративной культуры	Возможности управления
Характер влияния на развитие	Положительная (позитивная), отрицательная (негативная)	Активное, проблемное реулирование
Степень взаимного влияния и адекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации	Стабильная — высокая степень, нестабильная -низкая степень	Функциональное, резервное
Соответствие иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей	интегративная (высокая степень), дезинтегративная         (низкая степень)	Многоуровневое, сложное
Содержание доминирующих в организации ценностей	Личностно-ориентированная, функционально-ориентированная	Творческое, декларативное
Доминирующее влияние	дружественная,        семейная, авторитарно- патерналистская	Конкультативное, регулирующее, мотивированное, жесткое
Главное в управлении	Ценностная (креативная), ордерная (выстроенная), репутационная, имиджевая	Структурированно е, многоуровневое, наступательное
Обратные  Связи  ( Дил   и	Культура   «жестких   парней»-	Предприимчивое

Кеннеди )	быстрая обратная связь и высокий риск, Ставка на свою компанию-медленная обратная связь и высокий риск, Сделал дело-гуляй смело, «Хорошо поработал – хорошо отдохнул» -быстрая обратная связь и низкий риск, Культура процесса (медленная обратная связь и низкий риск)	замкнутое, активное тенденциозное
Возможности самовыражения и саморазвития (Промпенаарс)	«Инкубатор» (ориентация на личность и преобладание равенства), «Семья» (ориентация на личность и преобладание иерархии, ) «Управляемая ракета» (ориентация на цель и преобладание равенства), «Эйфелева башня» (ориентация на цель и преобладание иерархии)	Воспитательное цикличное целевое структурное
Влияние на человека    (Ч. Ханди)	Силовая, ролевая, личностная, целевая	Регламентированн ое,    творческое, позитивное

Выявлено, что наибольшее влияние на эффективность фирмы, выходящей на внешний рынок, оказывают геополитические и финансововалютные риски и конкуренция (45%), барьеры вхождения и растущий спрос (15%), ресурсное обеспечение и потенциал развития, маркетинговые инструменты (12%). Функционирование организации на внутреннем рынке связано с рисками на уровне 5%, на внешнем рынке риски выросли до 15%, закупка товаров и продажа в Беларусь, Украину имеет тенденцию к сокращению на 8% и 12%.

В ходе исследования определено, что корпоративная культура зависит от выбора моделей управления имиджем и репутации компании, повышения престижа фирмы, разработки фирменного стиля, активного использования маркетинговых коммуникаций, формирования общественного мнения в отношении бизнеса и повышения конкурентоспособности. Поскольку корпоративный имидж проработан слабо, пока сохраняется репутация фирмы ответственной, но не имеющей серьёзного веса в сфере строительства и торговли. Изменить эту ситуацию поможет инвестирование в компанию дополнительных средств, программа по разработке имиджа и бренда, связи с внешними контактными аудиториями (СМИ, общество по защите прав потребителей, общественные организации, рекламные агентства). Затраты на формирование корпоративной культуры по этапам составят от 1345, 6 до 2345,2тыс. руб., период формирования от 1,5 до 3 лет, эффективность 35%. Формирование корпоративной культуры обеспечит снижение конфликтности на 15%, повышение удовлетворенности работой на 25%, сокращение непродуктивных затрат времени на 20%, улучшение отношений на работе и повышение лояльности на 18%, снижение текучести кадров на 15%.

Мы считаем, что управление корпоративной культурой начинается с разработки стратегии. Формирование корпоративных стратегий фирмы направлено на повышение известности фирмы, лояльности сотрудников и клиентов, эффективности деятельности и социальной ориентированности бизнеса. Основные стратегии, которые может использовать фирма: активнонаступательные, дифференцированные и концентрированные. В перечне слагаемых корпоративной культуры и деловой репутации ООО «Радуга» мы выделяем: сплоченность коллектива, миссия и ценности, качество товаров, услуг, что обеспечит рост продаж на 14%; квалификация руководства- возможно повышение на 15%; конкурентоспособность и успех на внутреннем и на внешнем рынке- рост на 5%; увеличение инвестиций в развитие – окупаемость 32%.

Корпоративная культура – это один из рычагов управления персоналом, с его помощью регулируется развитие бизнеса, предоставляется возможность работникам чувствовать себя комфортно и максимально реализовать свои профессиональные и личные амбиции. Доказано, что развитая корпоративная культура становится мощным орудием в борьбе с конкурентами, так как позволяет решить проблемы оптимизации кадрового потенциала, снижает риск перехода специалистов другие компании, формирует положительный имидж компании на рынке, защищает и сохраняет ключевых сотрудников компании.

Таблица 2- Факторы формирования корпоративной культуры

Факторы	Сущность и особенности влияния	Степень влияния, %
Индивидуальн ая автономность	Степень ответственности, независимости и возможностей выражения мнения и проявления инициативы в организации	15
Структура организации	Взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля. Соотношение и доминирование элементов	8
Направление развития	Формирование   целей   и   перспектив   деятельности организации; миссия, стратегии, имидж и репутация	12
Интеграция	Достижение уровня связей, на основании которых части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой отраслевых и бизнес- партнеров в интересах осуществления скоординированной деятельности	7
Управленческ ое обеспечение (управленческ	Способность и мотивация менеджеров обеспечивать четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным, оценка реакции на решения, степени взаимопонимания и взаимовлияния	15

ие инновации)
Поддержка руководства	Уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным, психологические связи, мотивация, карьерный рост	10
Стимулирован ие	Степень зависимости вознаграждения от результатов труда, побуждение и заинтересованность	12
Идентифициро ванность	Возможности и условия отождествления работников с организацией в целом, ресурсы и инструменты идентификации	8
Управление конфликтами	Регулярность оценки, предупреждение  и разрешаемость конфликтов	9
Управление рисками	Оптимизация условий и мониторинг возникновения предпринимательских рисков, уровень поощрения инновационной активности работников, применении маркетинговых и управленческих инноваций, принятие на себя риска	10

Создание новых организационных форм и структур, использование новых технологий в управлении означают обязательную смену корпоративной культуры, то есть перестройку всего комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании. В зависимости от ситуации и внешнего влияния происходит изменение структуры коммуникаций и психолого-духовной атмосферы организации, но изменение корпоративной культуры — это не просто дифференциация связей и диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей, это принципиально новый образ жизни компании, новое в поведении, управлении и взаимодействии всех членов.

Задача организации, ее корпоративной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей самой организации и персонала, управленцев и специалистов, доминирующей культуры и субкультур. Оптимальное соотношение субкультур и доминирующей культуры позволяет повысить эффективность управления на 35%. Если с этой позиции необходимо оценить отношения исполнителей, руководителей, топ -менеджеров и управляющих, то следует детально проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры, достаточно ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решения задач или организации любой деятельности не имел противоречий, конфликтов, а строился на взаимопонимании, доверии и уважении.

По степени взаимного влияния и адекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.[3] По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная культура отличается отсутствием сплоченности и единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. [2]

По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первый тип культуры выделяет и фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второго типа -основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессиональнотрудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.[2]

Оптимальная система управления корпоративной культурой формируется в процессе взаимного влияния и отношений: работников к своей профессионально-трудовой деятельности, специалистов к карьере; руководителей между собой и к персоналу, формальных и неформальных лидеров, работников к предприятию, бизнесу, клиентам; лояльностью персонала; функциональные и межличностные отношения сотрудников. [1]

Важнейшая задача менеджеров, владельцев, лидеров и администрации заключена в создании такой системы ценностей, такой атмосферы и комплекса позитивной информации, которые будут приняты и применимы всем персоналом (известность бренда и ценность торговой марки, деловая репутация, управленческая и корпоративная культура, степень идеологической мотивации сотрудников, объемы финансовых оборотов, общий размер рынка и потенциал конкурентов).

В зависимости от уровня корпоративной культуры, признанных ценностей, поведения лидеров и героев, обрядов и ритуалов, символов могущества и приемов общения, мифов, легенд и артефактов создается внутренняя среда формирования, структурируется состав и доминирующие тренды в компании. Это могут быть устоявшиеся порядки, организационные коммуникации, материальное проявление ценностей культуры, язык общения. При характеристике внутренней среды выделяют как структурные, так и поведенческие измерения, количественные и качественные трансформации. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных параметров и свойств.

Процесс адаптации к внешней среде и выживания в кризисных условиях связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке, разработкой поведенческих норм и приспособлением к постоянно меняющемуся окружению, стратегиями достижения целей и взаимодействием с контактными аудиториями. К элементам внешней адаптации и выживания относятся следующие элементы: Миссия и стратегия (определение ясной миссии организации и главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии, направлений развития и рыночного поведения); Цели (установление и соотношение специфических целей, структуризация и баланс целей и задач, осознание и внутреннее принятие их работниками);

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности); Контроль (установление системы мониторинга, индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание учетно-информационной инфраструктуры); Корректировка поведения (применение системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач, мотивировка на положительное поведение и действия).[2]

Следует учитывать, что различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре, которая имеет особенности в зависимости от отрасли, вида деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Организации смогут достичь стабильности положения и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии, соответствует потенциалу развития и современным требованиям. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу, гарантирует ритмичность процесса развития. Нерегулярные (нерутинные, динамичные, инновационные) технологии эффективны, если заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, эксклюзивность и новаторство, усиливает интерес и мотивацию, побуждает к рискам, ослабляет явный жесткий контроль.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа саморазвития, а также ценность предприятия как условия саморазвития. Негативная культура отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не имеет значения с позиции саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладает равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в сфере управления трудовыми ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; интеллектуальная утечка кадров, когда работники присутствуют физически, но не реализуют свой интеллектуальный потенциал, не растут по карьере, эмоционально неустойчивы, усиливают нигилизм, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания. [3]

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

• 1.    Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

• 2.    Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации.

• 3.    Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

• 4.    Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой и признается обществом. [1]

Вовлечение бизнеса в международные отношения, выход на внешние рынки настоятельно требует изучения, уважения, принятия или признания национальных, традиционных и корпоративных культур других стран, специфики связей и менталитета потребителей. В этой связи соприкосновение культур не должно вызывать реакции отторжения, раздражения и непонимания. Толерантные и лояльные связи, убеждение и разъяснение, тесные, устойчивые деловые контакты и неформальные отношения позволят бизнесу найти партнеров, инвесторов и клиентов в других странах. Часто именно незнание, отсутствие информации вызывают непонимание и ограничения в контактах, а не различия в культуре. Особенно в кризисных экономических условиях, при противостоянии мировых лидеров, углубляющихся конфликтах и военных действиях, доминировании геополитики должна усилиться роль интеграции бизнеса и расширяться контакты производителей, продавцов и потребителей на глобальном рынке. Побудительными факторами являются растущий, постоянно меняющийся спрос, динамичный научно- технический прогресс, наполнение рынков инновациями, взаимный личностный и страновый интерес, увлеченность, творческое развитие и ценность жизни. Решение бизнесом своих задач, выстраивание внешних связей, тесные культурные контакты послужат нивелированию и сглаживанию политических проблем через развивающиеся экономические отношения.

Эффективное управление направлено на то, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие и оптимизированы. Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнеса и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии должны быть разработаны для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений. Стратегия конъюнктуры, опирающаяся на требования рынка, учитывающая особенности спроса и подходящая динамичному окружению, предполагает культуру, основанную на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия развития производства и сбыта продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении, сложившихся связях и логистике. Успех связан с ответственным контролем, минимумом риска и конфликтов.

Приобретение международной корпоративной репутации и выход на внешний рынок предполагает структурные, проектные, организационнотехнологические и маркетинговые изменения, международное позиционирование бренда, рекламу и коммуникации, глобальное информирование и осведомленность для привлечения иностранного участия в капитале компании, экспертную оценку рынка для выстраивания стратегии взаимодействия с потенциальными клиентами. Роль корпоративно- организационной культуры фирмы в этой связи не снижается, а растет. В современном мире важное значение приобретает доступ к информационным и технологическим ресурсам:

• -    система знаний национальной экономики, политики и культуры, условий и особенностей Национальной деловой среды (местное законодательство, государственное регулирование, ценностей, менталитета);

• -    знание современной деловой практики, традиций, методов работы на рынке, тенденций развития проса и предложения;

• -    накопление и передача знаний, технологий и методов в области маркетинга и менеджмента, конфликтологии, психологии, культурологии;

• -    применение технических ноу-хау, доступ к новым технологиям, результатам научных исследований, коммерциализация инноваций, ак активизация коммуникаций.

Следовательно, формирование, структурирование и имплементация корпоративной культуры предполагают наступательное, целенаправленное, динамичное, творческое, инновационное управление, при котором активное применение оптимальной корпоративной культуры обеспечит бизнесу эффективно решать социально-экономические задачи на внутреннем и внешнем уровне.